Herzberg - Arbetsplatsen

Med hjälp av Herzbergs tvåfaktor-modell kunde empirin delas in i två typer av faktorer. Några av de faktorer som uppkom i empirin finns angivna i tidigare studier (Herzberg, 1966; Lundberg et al., 2008). Men det som är intressant i denna studien är att baserat på vår empiri behöver motiverande faktorer nödvändigtvis inte vara psykologiskt utvecklande, d.v.s. även de faktorer som är ett resultat av individens behov av att undvika smärta kan vara motiverande för individen (Hygienfaktorer enligt Herzberg). Detta går emot tidigare påståenden att det endast är arbetets innehåll som kan skapa motivation (Lundberg et al., 2008). T.ex. enligt de anställda ansågs

“Fräscha lokaler” vara en faktor som skapade motivation. Det är svårt att tillskriva denna faktor egenskapen “psykologiskt utveckling” enligt den definition som Herzberg ger (Sachau, 2007). Tittar översikligt på alla de faktorer som kom fram i empirin så tycks där ändå finnas viss validitet i Herzberg särskiljning mellan hygien- och motivationsfaktorer. Studerar man hygienfaktorerna ser man att alla de angiva faktorer på något sätt kan innebära ett undvikande av antingen fysiologisk eller psykologisk smärta.

Hygienfaktorer Motivationsfaktorer

Trivsel/Arbetskollegor (Arbetsförhållande) Trivsel/Arbetskollegor (Arbetsförhållande) Förlikning företagets värderingar Utmanande arbetsuppgifter

Känna sig välkommen & behövd Interaktion med kollegor eller kunder Stimulerande arbetsuppgifter Bra chef

Arbetstider Fräscha lokaler

Lön Utveckling och karriärsmöjligheter

Arbetsmiljö (Ergonomi) Väl fungerade datorsystem

Lön

Tabell 1 - Visar hygien- & motivationsfaktorer.

En del faktorer som kom fram i empirin kunde placeras i båda kolumner, d.v.s. ansågs vara både hygien- och motivationsfaktor. Trivsel och lön var två faktorer som tog plats i båda kolumner. När det gäller trivsel som en typ av motivation råder tvetydighet kring om det ska anses vara en hygienfaktor eller motivationsfaktor. Detta styrker den kritik som framförts av tidigare forskare angående att en del faktorer kan uppfattas som både hygienfaktor och motivationsfaktor (Lundberg et al., 2008). I tabell 1 kan man utläsa de faktorer som framkom i den empiriska datan. Trivsel var en faktor som var viktig för alla deltagande respondenter. En del skulle inte ens stanna kvar på sin arbetsplats om de inte trivdes (Hygienfaktor). “Jag funkar i miljön men jag stannar inte kvar.” - Butikschef B. Andra säger uttryckligen att de motiveras till följd av trivseln med sina kollegor (Motivationsfaktor).

Lön var en annan faktor som också var tvetydig. I empirin framkommer att lön kan uppfattas både som ett grundkriterium men även som en källa till motivation. Bakgrunden till de olika förhållningssätten kan tänkas delvis bero på individuella skillnader. Följande exempel rättfärdigar den kritik som tidigare framförts gällande försummelsen av individuella skillnader (Furnham et al., 1999). En individuell faktor som kan tänkas vara bidragande är ekonomisk ställning; “Jag är inte i en ekonomiskt situation där jag är beroende av att få den här extra lönen...” - Butik B. En person som upplever ekonomiskt otrygghet kan tänkas ha en annan inställning gentemot lön än individen i Butik B, i alla fall om man utgår ifrån att lönens inflytande minskar i den takt den ökar (Svensson & Wilhelmson, 1988). Även om lön angavs fungera som hygien- och motivationsfaktorer så var det inte en faktor som dominerade empirin. Det allmänna förhållningssättet gentemot lön upplevdes vara att man skulle vara rättvist betald, därefter avtog intresset ganska snabbt. De flesta anställda ansåg inte att en högre lön skulle motivera mera. Istället ansågs återigen bra arbetskollegor bära större vikt. För de med hög arbetsbelastning skulle en mindre arbetsbelastning vara mer intressant än en löneförhöjning. “I grund och botten handlar allt om livskvalité och det är en balans mellan arbete och privatliv.” - Regionschefen. Men det var trots allt en individ som ansåg att högre lön skulle vara motiverande och det bör beaktas. Därför finns lön listad som hygienfaktor såväl som motivationsfaktor men det bör som sagt nämnas att för de flesta var en högre lön inte speciellt motiverande. Utmanande arbetsuppgifter och interaktionen med kunder var även det, två faktorer som var relativt återkommande. Att ha en bra chef ansågs vara en motivationsfaktor. Uppfattningen av “En bra chef” är dock väldigt subjektivt. Ett exempel på en bra chef som återfinns i empirin är, en chef som kan fungera som ett bollplank och som intresserar sig för den underordnades arbete & utmaningar.

Vidare talade många anställda gott om apotekets infrastruktur. Många upplevde att Apoteket AB är ett stabilt företag som erbjuder kompetensutveckling och karriärsmöjligheter. För den som vill finns det gott om möjligheter att utvecklas. Denna trygghet och möjlighet till avancemang som Apoteket AB utstrålar genom organisationen skapar enligt Herzberg (1966) motivation hos de anställda, något empirin verifierar. Både teori och empiri visar att chefer spelar en viktig roll vad gäller motivationen på en arbetsplats. Chefer förmedlar information och har formella befogenheter som övriga anställda inte innehar. Detta ger dem större möjlighet att hantera

motivationsfaktorer som t.ex. “Erkännande” och “Ökat ansvar”. Chefer inom Apoteket AB tog vara på dessa möjligheter och är enligt teorin en motivationskälla. De arbetade aktivt med att lyfta fram (erkänna) fram presterande individer och apotek samt fördelade ansvar mellan de anställda. “Det finns positivt överallt oavsett om ett apotek mår bra eller dåligt så finns det positiva saker att lyfta.” - Regionschefen

“Jag försöker ge dem ansvar.” - Butikschef B

Enligt Herzberg (Sachau, 2007) är hygienfaktorer eskalerande och motivationsfaktorer är additativa. Det finns inget i den empiriska datan som talar för eller emot faktorernas karaktär i form att vara eskalerande eller additativa.

5.1.2 McClellands behovsteori (Individen)

Bland den empiri som samlats in från anställda på Apoteket AB fanns två behov som var relativt framträdande, samhörighetsbehovet och prestationsbehovet. Det som antyder att samhörighetsbehov var ett relativt dominerade inslag hos många anställda visas i den stora mängd empiri som kretsar kring trivsel med arbetskollegor. Empirin visar att personalen trivs och att komma överens med sina kollegor bär stor vikt för de anställda. Enligt tidigare studier (Royle & Hall, 2012) innebär samhörighetsbehovet att individer är tillmötesgående och försöker skapa goda relationer med sina arbetskollegor. Det kan tänkas att det utspridda samhörighetsbehovet skapar en sluten cirkel som skapar god tillvaro mellan arbetskollegorna och i sin tur motivation. Det andra som också var väldigt viktigt var behovet att prestera. Detta kunde man främst se i gruppen strävan att prestera gemensamt. Många tyckte att det var roligt att mäta sig gentemot och försöka prestera bättre än andra apotek i regionen. Att prestera för egen skull var inte ett behov som var fullt lika viktigt bland personalen. Dock antas det ändå vara ett behov som tar plats hos de anställda då en anställning hos Apoteket AB kräver prestationer i form av bl.a. högskolestudier (oftast). Därtill var det många som uppskattade utmanande arbetsuppgifter, ett beteende som enligt tidigare studier kan kopplas till prestationsbehovet (Kressler, 2003). Även lönens relativt låga inverkan på motivationen talar för prestationsbehovet betydelse inom organisationen. Det stora behovet att prestera bland apotekets anställda är gynnsamt för Apoteket AB då detta är det behov som är mest attraktivt för en arbetsgivare (Ibid). Respondenterna som innehar en ledarroll inom Apoteket AB är de som antas ha störst behov av att prestera då de

uttryckligen beskriver sitt intresse för utveckling och utmaningar. Butikschef B beskrev sin nyfikenhet för rollen som regionschef och regionschefen det var kontrasten gentemot henness tidigare arbetsgivare som gjorde att han sökte anställning hos Apoteket AB. Butikschef A är väldigt tydlig; ”Känner att nu har jag gjort mitt här. Det är ett litet apotek och så då finns det mer utvecklingsmöjligheter i lite större apotek. Då lär man sig ännu mer.” - Butikschef A.

Rent karriärsmässigt är det cheferna som historiskt har presterat “bäst”. Ledarroller stämmer också i högre grad överens med de beteendemönster som har sammankopplats med prestationsbehovet i tidigare studier. T.ex. uppskattas svåra uppgifter av de individer som har stort prestationsbehov (Ibid). Rollen som apotekschef medför fler och svårare uppgifter. Tidigare studier visar även på individer med ett stort prestationsbehov söker svårare yrken (Royle & Hall, 2012).

Maktbehovet är det behov som är svårast att tolka. Detta då behovet av att utöva makt över någon annan har en negativ klang och sannolikt inget som de flesta stoltserar med. Enligt Yamaguchi (2003) begränsar även en del individer sitt maktbehov för att kunna upprätthålla relationer med andra människor och således kan det vara svårare att “upptäcka”. Men enligt McClelland (Kressler, 2003) bär alla individer på alla tre behoven. Med andra ord så har alla individer inom Apoteket AB också ett behov att influera och kontrollera. Inom organisationen är det cheferna som antas ha störst maktbehov. Individer med stort maktbehov söker nämligen positioner som förenklar möjligheterna att tillfredsställa sitt maktbehov (Royle & Hall, 2012). Empirin visar att det finns en viss tävlingsinstinkt hos de anställda på en del apotek, detta är något som skulle kunna vara ett resultat av personalens maktbehov då tidigare studier visar att individer med maktbehov trivs i tävlingsinriktade miljöer (Ibid). T.ex. anser butikschef B att konkurrens kan vara motiverande.

Bakgrunden till personalens behovsuppsättning är det tyvärr omöjligt att utala sig något om med den insamlande empirin som grund. Att inkludera detta i studien hade skapat en alltför omfattande studie. Enligt McClelland grundar sig dock behoven hos de anställda på deras tidigare erfarenheter (Kressler, 2003).

5.2 Belöningssystem

5.2.1 Syfte

Enligt Comp&Ben-ansvarig på Apoteket var det huvudsakliga syftet med att införa ett belöningssystem att leda organisationen mot att blir försäljningsorienterat. Rent praktiskt skulle det enligt Comp&Ben-ansvarige uppnås genom att medarbetare belönas när de uppnår uppsatta mål och kriterier som företaget årligen sätter. Cäker (2013) nämner att syftet med belöningssystem är till för att att bidra till ökat värde i organisationen. Detta kunde då enligt Cäker (2013) ske genom fem sätt. Hos Apoteket finns inslag av alla fem sätt (rekrytera, informera, behålla, motivera och införa rörlig kostnadsstruktur). Dock kan man ifrågasätta om alla fem sätt sker i någon vidare högre grad, då belöningssystemet trots allt är ett förhållandevis litet inslag hos Apoteket i och med de begränsningar som råder med ett statligt ägande. ”Vi är ett statligt bolag, vilket innebär att vi har begränsade möjligheter till ytterligare monetär belöning utöver lön.” - Comp&Ben-ansvarig

Comp&Ben-ansvarig förtydligade dessutom att man inte eftersträvar att vara löneledande i branschen. Istället premieras en arbetsplats med bra processer och ledarskap. Dessutom stoltserar företaget om goda möjligheter till delaktighet på arbetsplatsen för de anställda. ”Det är många farmaceuter som blivit omreglerade och som sen kommit tillbaka till Apoteket. Vi är ett stabilt företag med bra processer, man känner delaktighet på arbetsplatsen.” - Comp&Ben-ansvarig Därmed kan sägas att man från Apotekets sida inte i någon högre grad försöker uppnå delsyftet rekrytera via belöningssystemet enligt de fem sätt som Cäker (2013) framställer, d.v.s. rekrytera individer som vill arbeta i organisationer som använder sig av prestationsmätning och belöning med pengar. Vidare nämner Samuelsson (2004) att man med ett belöningssystem kan styra anställda mot organisationens gemensamma mål. De gemensamma målen grundade sig sammantaget som vi kunde se främst på ökad försäljning. Exempelvis kunde det röra sig om att uppnå en viss omsättning per år, sälja mer av produkter som man har hög marginal på, expediera kunder inom en viss tid. Comp&Ben-ansvarig påtalade dock att det numera är en ny miljö i branschen med tuff konkurrens involverat och för att överleva och nå hög lönsamhet i branschen måste företagen rikta in sig på att sälja så mycket det går; ”Ju mer vi säljer desto lönsammare blir vi.” -Comp&Ben-ansvarig

På Apoteket använder man sig som vi kunnat se, också av individuella mål som varje anställd får och som stäms av med närmaste chef. De individuella målen grundar sig utifrån företagets

gemensamma mål, vilket flertalet butikschefer påtalade. Uppföljningen av de individuella målen skilde sig dock mellan butikerna, där det i någon butik endast skedde en gång medan det i de andra butikerna skedde flera gånger årligen. Möjligen kan den dåliga uppföljningen bidra till orättvisa och ställa belöningssystemet i dålig dager, vilket en del kritik kommer från de anställda och det i en butik där uppföljningen skedde sällan; “Vi hjälps åt alla men det kan finnas risk för orättvisa. När vissa jobbar bättre än andra och då kan det bli svårt att uppnå de gemensamma målen” -Butik A

Dock är den samlade bedömningen att flera butikschefer och anställda upplever

belöningssystemet som rättvist utformat när det utfaller kollektivt som det gör idag. En del såväl anställda som butikschefer påpekade att det skulle vara svårt och mer stressigt med ett

individuellt belöningssystem. Meningarna går dock något isär om huruvida belöningssystemet är engagerade och verkar stödjande, men flertalet anställda och butikschefer påpekade dock att de inte tänkte på någon belöning när de utförde sitt arbete. “Jag strävar inte efter nån bonus, jag strävar efter att göra mitt bästa.Jag gör exakt samma jobb på exakt samma sätt vare sig jag får en bonus på 4000 kronor om året eller inte.” - Butik B

“Tänker inte på bonusen. Det är bara ett plus på det jobb man har gjort. Viktigast är när vi uppmärksammar varandra.” - Butik C

Därmed kan sägas att delsyftet behålla till viss del uppnås från Cäkers (2013) fem delsyften, genom att belöningssystemet är rättvist utformat men inte direkt stödjande. Vidare kan man i samma veva ifrågasätta om delsyftet motivera uppnås via belöningssystemet, dvs. bidra till att medarbetare anstänger sig för att uppnå prestationsmål och de belöningar som följer med det (Cäker, 2013).”Jag är inte mer motiverad av belöningssystemet. Men det är väl roligt när man får det” -Butikschef C

Syftet med belöningssystem framkommer dock väl bland de som belöningssystemet riktar sig till. Främst har det att göra med att målen och kriterierna som belöningssystemet bygger på tydligt indikerar en eftersträvan att nå en ökad försäljning. ”Idag är man en säljare, det var man inte då” - Butikschef C

Dessutom är belöningssystemet som vi kan se väl kommunicerat i företaget, främst från den närmaste chefen i form av medarbetaresamtal men också vecko- och månadsmöten med alla anställda närvarande. Dessutom får medarbetare hem ett brev från företaget som informerar om de parametrar som belöningssystemet bygger på. ”Vi är tydliga med att medarbetarna får hem

ett brev som talar om att deras arbetsplats är viktig för Apoteket och att det finns en medarbetarpremie som ser ut på det här sättet och att de här målen måste nås” -Comp&Ben-ansvarig

Därmed kan sägas att företaget väl uppfyller delsyftet informera enligt Cäker (2013), dvs informera om de parametrar som belöningssystemet bygger på. Sista delsyftet införa rörlig kostnadsstruktur från Cäker (2013) fem delsyften, uppnås inte i någon större grad då belöningssystemet är ett litet inslag hos Apoteket och därmed övertar medarbetarna inte någon märkbar risk från ägarna.

5.2.2 Utformning

Arvidsson (2005) nämner att belöningssystem utöver dess påverkan på prestation och effektivitet även skall bidra till ökat engagemang och uppmuntra till kompetensutveckling. Hos Apoteket har majoriteten såväl ledning som anställda nämnt för oss att företaget erbjuder ett rikt utbud av kurser. En del kurser ska vara obligatoriska att genomföra årligen medan andra mer sker på eget initiativ. Vår uppfattning är dock att majoriteten upplevde kompetensutvecklingen i företaget som positivt. ”I min roll känner jag mig då säkrare framför kunden. En trygghet känner man” - Butikschef C

Smitt et. al (2002) redogör sju kriterier som en organisation bör ta hänsyntill vid utformningen av ett belöningssystem. Första kriteriet enhetlighet, anser vi uppnås hos Apoteket AB då målen som belöningssystemet bygger på gäller för alla apotek som har direkt och indirekt kundkontakt. Alla apotek som vi besökt har angett liknande kriterier och mål. Belöningssystemet är vidare uppbyggd utifrån en linjär skala, uppnås vissa mål utgår också en viss belöning. Belöning utfaller vidare kollektivt dvs. för alla verksamma i butiken med kravet att man ska ha varit anställd minst 6 månader. Andra kriteriet att fastställda mål och mätvärden ska leda till att verksamheten fungerar effektivare, förhåller sig hos Apoteket AB på så sätt att målen i dagsläget främst grundar sig på ökad försäljning. Huruvida det leder till att verksamheten fungerar effektivare kan vi inte riktigt fastställa, vidare är det också något som står utanför den här studiens ramar. Dock nämner Comp&Ben-ansvarig att målen grundar sig på det verksamheterna ska vara bra på. ”Målen är satta utifrån det som varje verksamhet ska vara bra på. Det är bara att trigga dom delarna.” -Comp&Ben-ansvarig Tredje kriteriet, storleken och utformningen av lönesystemet bör inte motverka anställdes lönemässiga grundtrygghet, uppnås väl hos Apoteket då

belöningssystemet och den belöning som utgår utgör en liten del av anställdas lönemässiga grundtrygghet. Något som bland annat styrker det är följande citat: “Jag är inte i en ekonomiskt situation där jag är beroende av att få den här extra lönen så att säga plus att jag då alltid känner jag kämpar för att det här apoteket ska gå så bra som möjligt.” - Butik B

Flertalet anställda och butikchefer nämnde att de inte tänkte på någon belöning när de utförde arbetsuppgifterna. Fjärde kriteriet lönesystemet ska vara enkelt administrerat, kan vi inte riktigt uttala oss om då vi inte fått den insikten. Uppfattningen är dock sådan att flertalet anställda och butikscheferna verkar ha en god förståelse för hur belöningssystemet är uppbyggt och det verkar på så sätt inte förekomma komplicerande inslag i systemet. Femte kriteriet, lönesystemet ska kunna förändras över tiden och översyn av belöningsgrunder bör ske minst årsvis, anser vi överensstämmer hos Apoteket då en årlig utvärdering brukar ske av målen. Vidare, enligt utsago från Comp&Ben-ansvarig, brukar det emellanåt ske större förändringsåtgärder i systemet, som senast för två års sen då man införde en linjär skala. Uppfattningen är därmed också sådan att Apoteket förhåller sig väl till det sjätte kriteriet, dvs att lönessystemet ska vara skalbart och robust. Sjunde och därmed sista kriteriet utifrån, dvs att den anställde genom att uppnå fastställda mål direkt ska kunna påverka sin lön, uppnås också i det stora hela då de gemensamma målen är fördelade på individuella mål med varje anställde. Dock blir den anställde beroende av hur kollegorna presterar.

Utöver monetär belöning dvs. lön men också den medarbetarepremie som det huvudsakliga belöningssystemet bygger på, förekommer även en rad olika icke-monetära belöningar hos Apoteket AB. Bland dessa icke-monetära belöningar förekommer bland annat personlig feedback som främst sker från chef till anställd. Det är något som mer sker på eget initiativ men samtidigt är det något som förväntas av ledningen. Detta då Comp&Ben-ansvarig poängterade vikten av ett bra ledarskap. Vidare förekommer kompetensutveckling bland de icke-monetära belöningsformerna. Hos Apoteket har vi fått intrycket av att det förekommer ett innehållsrikt utbud av kurser och möjligheter att bättra på kompetensen. Vidare förekommer bland de icke-monetära möjligheter till befodran vilket går hand i hand med kompetensutvecklingen. Även här påpekade Comp&Ben-ansvarig vikten av ett bra ledarskap, där chefen ska informera om möjligheter till avancemang och ökat ansvar. Sist förekommer även “Årets apotek”, vilket som tidigare nämnt betyder att det vinnande apoteket under en helg får åka iväg på studieresa och där

ledningen då hoppar in och jobbar i just det apoteket under tiden. Som vi uppfattat det är det ett mer kortsiktigt tänk på det monetära belöningarna då de förhållandevis infaller inom ett år (Merchant & Van der Stede, 2007). Det är vidare formellt och officiellt fastställt i hela organisationen. Det är dessutom både individuellt i form av lön men också kollektivt i form av medarbetarepremien som utfaller kollektivt. De monetära har både en formell och