Byggprocessen - en beskrivning av byggbranschen

Revai (2012) menar på att byggprocessen startar när en idé väckts om projektet eller när ett beslut om projektet har fattats. Byggherre kallas den person eller de företag som låter uppföra ett byggprojekt för sin räkning. Författaren hänvisar till Nordstrand (2008) som detaljerat beskriver att byggprocessen innefattas av att en byggherre inleder ett projekt, produktens konstruktion fastställs, produkten byggs under produktion och väl färdigställd används den.

Vidare innefattar detta avsnitt en noggrann beskrivning av byggprocessen utifrån projektskeden, upphandling i bygg- och anläggningsprojekt samt entreprenadformer.

3.3.1 Planeringen inför byggstart

Vid ett avtal mellan beställare, entreprenör och entreprenadtiden, upprättas vanligtvis en ny organisation (Nordstrand 2008). Den som är ansvarig för produktionen är platschefen, dock är det arbetschefen som har det övergripande ansvaret (ibid). Inköp av underentreprenörer och material behandlas av en inköpare, denna befinner sig antingen på ett huvudkontor eller arbetsplatsen. Den huvudsakliga uppgiften den nya organisationen har är att bli bekant med projektet (ibid). Detta åstadkoms delvis genom erfarenhet från tidigare organisation som arbetat med anbudet och medverkande skall studera kontraktshandlingarna (ibid). I detta skede säkerställs allt som krävs för att färdigställa byggprojektet (Persson 2003).

Instiftning av planering och tillvägagångssätt är individuella för alla byggprojekt och varierar beroende på syfte och mål med slutprodukten (Nordstrand 2008). Generellt behöver inte mindre projekt en lika omfattande planering som större projekt, däremot är det alltid lika viktigt att ta hänsyn till projektets komplexitet, metod samt eventuella risker (ibid). Birgersson (2001) menar på att resultatet av planeringsarbetet sammanställs i en slutgiltig produktionsplan. Det praktiseras två tekniker i byggbranschen i samband med en sammanställning av produktionsplaneringen av ett byggprojekt, traditionell- och nätplanering (Revai 2012).

Däremot förekommer nätplanering i mycket större utsträckning i dagsläget till skillnad från traditionell planering. En traditionell planeringsteknik innefattas av att redovisa resultat i ett Ganttschema, vilket är ett diagram som visar aktivitetens tid genom horisontella staplar.

17

Tidsplanen kan i sin kompletteras med en resursplan och på så sätt fås en tydlig bild om vad som skall utföras och när.

Vid nätplanering delas istället planeringsarbetet upp i flera faser, som logistiskt kommer efter varandra i tur och ordning. Först etableras en förteckning som innefattas av samtliga projektaktiviteter, således tas logistiska samband och beroenden fram i en strukturplan. Vidare beräknas den totala tiden för projektet, genom att tidsbestämma varje aktivitet exekverat med lagstorlek. Denna beräkning tydliggör också vilka aktiviteter som är kritiska och styr byggprojektet men även de aktiviteter som eventuellt blir försenade men inte påverkar den totala tiden. Slutligen sammanställs nätplanen genom en uppritning utefter tidsskala. I denna presenteras och summeras nödvändiga resurser som behövs varje produktionsdag och detta i sig skapar en grund för tid- och resursplaneringen. (Revai 2012)

3.3.2 Projektstegen

Byggprocessen går att dela in i olika processfaser. I detta avsnitt kommer faserna att beskrivas utifrån den struktur som Ottosson (2009) använder. Inledningen och samlingsnamn kan variera beroende på vilken litteratur som studeras, dock är innehållet av de olika faserna lika överlag.

Ottosson (2009) benämner dessa faser enligt följande;

1. Projektets initiering - Innefattar en uppdragsbeskrivning, där projektledarens ansvar och auktorisationer etableras. Uppdragsbeskrivningen används som grund för projektledaren att tillsammans med en projektgrupp att se över tider, kostnader samt identifiera eventuella risker, vilket i sin tur bildar uppdragsspecifikationen för projektet. (Ottosson 2009)

2. Projektets planering - Ottosson (2009) förklarar att uppdragsspecifikationen i sin tur används för att gardera projektets funktionskrav och tekniska krav. När detta är gjort fastställs entreprenadform, samarbetsform och ersättningsform. Därutöver sammanställs detta arbete i projektets programhandling som också används som premiss för ritningar och specifikationer, vilka fastställs i produktionsfasen (ibid).

3. Projektering (innefattande systemhandlingar/bygghandlingar) - Denna fas innebär att konstruera en byggnation som möter byggherrens önskemål i enlighet med byggnadsprogrammet och således redovisa detta på ritningar och i beskrivningar (Nordstrand 2008). Författaren adresserar att projektering förutsätter ett bra samarbete med god kommunikation mellan alla involverade (ibid). Projekteringsarbetet fortsätter stegvis med kontinuerliga kontroller och attest (Ottosson 2009). Författaren betonar att kvalitets- och miljökrav ska tillgodoses, arbetsinsatser ska tid anpassas och likaså kostnader budgeteras.

4. Produktionsskede - Birgersson (2001) menar på att produktionen inleds på så sätt att en produktionsplan utformas genom att plattformen för byggandet läggs. Följande steg innefattas av att entreprenören bygger i enlighet med bygghandlingar och tillvaratar resurser och rutiner som anges i produktionsplanen (ibid).

18

5. Garantiskede - I detta skede är det vanligt att produkten överlämnas till en drift- och underhållningsavdelning. Kunskapen vidarebefordras genom utbildning samt ritningar och drift- och underhållningsinstruktioner. Har fel och brister missats under slutbesiktningen antecknas dessa i detta skede. Ottosson (2009) menar att detta fortskrider under garantitiden och eventuella garantiåtgärder justeras i enlighet med kontrakt.

3.3.3 Entreprenadform

Det är av stor vikt att byggherren bestämmer sig för entreprenadform samt ersättningsform, främst då beslutet är värdefullt för produktionen (Revai 2012). Således är beslutet av entreprenadform betydelsefullt för hur ansvarsområden delas mellan olika parter i byggskedet (Nordstrand 2008). Byggherren har flera alternativ när det gäller att organisera byggprojektet, dessa kan i sin tur delas in i två huvudgrupper; utförandeentreprenader och övriga som inte klassas som utförandeentreprenader.

Revai (2012) menar på att användning av utförandeentreprenader innebär att entreprenören ansvarar för enbart utförandet och projektering sker tillsammans med konsulter. Till följd upphandlas underentreprenörer som utför produktionen i enlighet med bygghandlingar, såsom ritningar och andra bestämmelser. Nordstrand (2008) menar på att om avtal sker med endast en entreprenör är det en så kallad generalentreprenad, är fler entreprenörer inblandade är det en delad entreprenad (ibid). Det finns också ett alternativ som innefattar båda upphandlingsformerna som benämns samordnad generalentreprenad.

Revai (2012) påpekar att den mest förekommande entreprenadformen inom den svenska byggbranschen som tillhör de entreprenörer som inte klassas som utförandeentreprenader benämns totalentreprenad. Vid en totalentreprenad ansvarar entreprenören för projektering och produktion, vilket innefattar ett funktionsansvar (ibid). Författaren beskriver att funktionsansvaret innebär att den slutliga produkten skall uppfylla beställarens funktionskrav.

Nordstrand (2008) beskriver att beställarens funktionskrav sammanställs i ett ramprogram som också står till grund för upphandlingen av en totalentreprenad.

3.3.4 Den ineffektiva byggbranschen

Anjou (2019) beskriver byggbranschens förändringstakt som låg, grunden till detta påstående är fundamentala, djupgående strukturer som hämmar branschens utveckling. Författaren menar alltså att det inte är kompetens, viljestarka människor eller agendor som saknas i branschen.

Strukturerna skapar en kultur som består och hämmar utveckling och författaren menar därför på att det är strukturerna som behöver attackeras. (Anjou 2019)

En struktur som hämmar branschen är kollektivavtalssystemet på entreprenadsidan, Anjou (2019) menar att branschens kollektivavtal är en bidragande faktor till branschens kultur, bristande förändringsarbete och långsamma produktivitetsutveckling. Aspekterna som hämmar utveckling är lönesättningen, kombinationen med ackordssystemet och tydlig indelning i skrån.

Lönesättningen på samtliga hantverkare är detsamma oavsett erfarenhet, vilket betyder att ett helt lag har identisk lön. Denna form av lön bidrar till ett kollektivt synsätt, där hantverkare ses

19

som en del av kollektivet snarare än företaget. Detta bidrar i sin tur att individuellt ansvarstagande inte uppmuntras. Till följd bidrar detta inte till uppmuntran av innovation eller förändringar. (Anjou 2019)

Ackordssystemet är ett annat hinder som författaren nämner, ackordssystem hämmar både utvecklingen och bidrar till slöserier. Därutöver skapar ackordssystem ensidigt målfokus, hindrar utvecklingsarbete, produktiviteten utvecklas långsamt och arbetsledningsansvaret som arbetsgivare använder. Anjou (2019) menar på att kollektivavtalet bibehåller och tvingar fram skråväsendet i branschen. Således leder detta till ett antal negativa effekter som att yrkesarbetares arbetsuppgifter inte baseras på kompetens utan yrkesbevis. Följs ackordssystemet blir det svårare att samverka mellan arbetslag samt att skråväsendet även förstärker en kultur av “någon annans ansvar”. (Anjou 2019)

Anjou (2019) menar att flera studier visar på att yrkesarbetares timmar utgörs till stor del av icke värdeskapande aktiviteter. En studie som författaren nämner visar på att 17,5 procent av en yrkesarbetares timmar är direkt värdeskapande, 45 procent utgörs av indirekt arbete och resterande som var rent slöseri. Det visade sig att endast 1 timme och 30 minuter lagts ner för att skapa värde till kunden. Likaså visar en annan studie som författaren hänvisar till att direkt värdeskapande sker vid 32 tillfällen under en hel arbetsdag medan förflyttningar och materialhantering skedde vid 156 tillfällen. (Anjou 2019)