MATERIALFLÖDE SOM FÖRUTSÄTTNING FÖR
PLATSBASERAD PLANERING
AV JOBB PÅ BYGGARBETSPLATSER
Industriell Ekonomi Logistikingenjör Kelly Tu Linnéa Svedung
ii
Program: Industriell Ekonomi - inriktning Logistikingenjör
Svensk titel: Materialflöde som förutsättning för platsbaserad planering av jobb på byggarbetsplatser
Engelsk titel: Material flow as a prerequisite for site-based planning of jobs at construction Sites
Utgivningsår: 2021
Författare: Kelly Tu och Linnéa Svedung Handledare: Andreas Hagen
Examinator: Håkan Svensson
Nyckelord: Bygglogistik, Materialflöde, Informationsflöde, Materialplanering, Slöserier
Förord
Denna rapport utgör den sista delen av vår ingenjörsutbildning industriell ekonomi med inriktning logistik på Högskolan i Borås. Arbetet har genomförts av Linnéa Svedung och Kelly Tu, under vårterminen 2021. Examensarbetet omfattar 15 högskolepoäng och görs i samarbete med Yolean AB där vi fått uppdrag att studera materialförsörjning inom byggbranschen.
Tack till
Under arbetets gång har vi haft mycket stöd från vår handledare på högskolan Andreas Hagen och vi vill tacka honom för bra diskussioner och tydlig handledning. Vi vill rikta ett stort tack till Yolean AB och Amer Catic, för hjälp av initiering till denna studie men också för råd och stöttning under processen.
Slutligen vill vi även tacka AF Bygg, NCC, NRC Group, PEAB samt SERNEKE AB för medverkan i trevliga intervjudiskussioner.
iii
Sammanfattning
Sammanfattningsvis behandlar denna studieplanering och hantering av material i byggprojekt och undersökningen utförs tillsammans med Yolean AB. Företaget har skapat ett koncept baserat på Lean Management och erbjuder i dagsläget ett hjälpmedel för att öka effektiviteten vad gäller planering av jobbaktiviteter. Förhoppningarna med denna studie är att kunna förstå om det även går att minimera branschens enorma materialspill. Således genom att identifiera det mest förekommande slöserierna inom byggbranschen har författarna lyckats skapa en förståelse för hur dagsläget ser ut vad gäller planering och hantering av material inom branschen samt diskuterat eventuella åtgärder som kan bidra till ökad effektivitet i detta flöde.
Syftet med denna undersökning är alltså att skapa en förståelse för hur materialplanering i dagsläget ser ut inom byggbranschen och vad som är de bakomliggande faktorerna till varför eventuella slöserier inom produktion av ett byggprojekt förekommer.
För att uppfylla detta syfte har studien baserats på en deduktiv ansats i samband med en fallstudie där rapportens teoretiska ramverk undersöks. Det används även en kvalitativ metod där fem olika företag inom branschen intervjuats. Detta underlag har i sin tur använts som utgångspunkt för att få djupare förståelse kring studiens syfte. Den kvalitativa metoden ger även en tillförlitlig grund för att besvara studiens frågeställningar.
Avslutningsvis har studien inte kommit fram till ett konkret svar gällande om företag använder en synkroniserad planering för både jobbaktiviteter och materialförsörjning av ett projekt.
Dock framgår att majoriteten använder sig av separata planeringar för jobben som skall utföras och det material som behövs.
Undersökningen redogör för sju slöserier som anses mest förekommande vid produktion av en byggkonstruktion, vilka är interna förflyttningar, brist på material, oförutsägbara förändringar, yrkesarbetares timmar, maskinhaveri, brist på helhetsperspektivet och att material som kan återanvändas körs till deponi.
Arbete enligt Just-in-Time anses fördelaktigt för att minimera slöserier i en byggproduktion av anledningen att JIT synkroniserar projektets materialhantering och jobbaktiviteter. Likaså genom att arbeta med logistikpersonal skapas möjligheter att minska letandet efter material, främst på så sätt att arbeta med att placera material rätt från början och ett digitalt logistiksystem kan bidra till ett förbättrat kommunikationsflöde men också helhetsperspektivet hos involverade aktörer i byggprojekten.
Sökord: Logistik, Byggprocessen, Lean och Materialplanering
iv
Abstract
In summary, this study deals with the planning and management of materials in construction projects and the research is carried out together with Yolean AB. The company has created a concept based on Lean Management and currently offers a tool to increase efficiency when it comes to planning job activities. The expectation with this research is to get an understanding whether it is also possible to minimize the industry's enormous material waste. Thus, by identifying the most common waste in the construction industry, the authors have managed to create an understanding of what the current situation looks like in terms of planning and handling of materials in the industry and discussed possible measures that can contribute to increased efficiency in this flow.
The purpose of this research is thus to create an understanding of what materialplanning currently looks like in the construction industry and the underlying factors as to why waste in the production of a construction project occurs.
To fulfill this purpose, the research has been based on a deductive approach in combination with a case study in which the report's theoretical framework is examined. A qualitative method is also used where five different companies in the industry have been interviewed. This data has in turn been used as a starting point for achieving a deeper understanding of the purpose of the study. The qualitative method also provides a reliable basis for answering the study's questions.
In conclusion, the study has not come to a concrete answer regarding whether companies use synchronized planning for both job activities and material supply of a project. However, it appears that the majority use separate planning for the jobs to be performed and the material needed.
The survey reports seven wastes that are considered most common in the production of a building structure, which are internal relocations, lack of materials, unpredictable changes, workers' working hours, engine breakdowns, lack of a holistic perspective and that materials that can be reused are driven to landfill.
Working Just-in-Time is considered advantageous to minimize waste in a construction production for the reason that JIT synchronizes the project's materialhandling and job activities.
Similarly, working with logistics staff creates opportunities to reduce the search for materials, mainly in such a way as to work with placing materials right from the start and a digital logistics system can contribute to an improved communication flow but also the overall perspective of actors involved in construction projects.
Keywords: Logistics, Construction process, Lean and Material planning
v
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1
1.1 Inledning ... 1
1.2 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 3
1.3 Syfte och frågeställningar ... 4
1.4 Avgränsningar ... 4
2. Metod ... 5
2.1 Övergripande metodval ... 5
2.1.1 Deduktion ... 5
2.1.2 Kvalitativ ansats ... 5
2.2 Tillvägagångssätt ... 5
2.2.1 Metod för teoretiskt ramverk ... 6
2.2.2 Urval ... 6
2.2.3 Intervju ... 6
2.2.4 Dataanalys ... 7
2.3 Kvalitetskriterium ... 7
2.3.1 Reliabilitet ... 7
2.3.2 Validitet ... 8
3. Teoretisk referensram ... 9
3.1 Logistik ... 9
3.2 Lean ... 9
3.2.1 Lean Production och Just in Time (JIT) ... 11
3.2.2 Värdeskapande och Slöserier (Muda) ... 13
3.3 Byggprocessen - en beskrivning av byggbranschen ... 16
3.3.1 Planeringen inför byggstart ... 16
3.3.2 Projektstegen ... 17
3.3.3 Entreprenadform ... 18
3.3.4 Den ineffektiva byggbranschen ... 18
3.4 Flöden inom försörjningskedjan ... 19
3.4.1 Produktionsflödet ... 19
3.4.2 Materialflödet ... 19
3.4.3 Informationsflödet ... 21
3.5 Materialhantering inom byggbranschen ... 23
3.5.1 Digitala verktyg för materialhantering ... 24
3.5.2 Hantering av materialspill inom byggbranschen ... 25
4. Empiri ... 27
4.1 Projektplanering ... 27
vi
4.2 Nuvarande logistiklösningar ... 28
4.2.1 Just In Time ... 28
4.2.2 Lagringslösningar ... 28
4.2.3 Logistikpersonal ... 29
4.2.4 Digitala logistiksystem ... 30
4.3 Slöserier ... 31
4.4 Förbättringar ... 34
5. Analys ... 36
5.1 Branschen förknippas med dålig planering ... 36
5.2 Strävar efter JIT ... 38
5.3 Kan ett IT-system bidra till förbättring? ... 39
5.4 Orsaker till att slöserier förekommer ... 40
5.5 Branschen behöver bli mer innovativ ... 43
5.6 Sammanfattning av analysavsnitt ... 44
6. Diskussion ... 46
6.1 Förslag på fortsatta studier ... 47
7. Slutsats ... 48
7.1 Synkroniseringen mellan materialförsörjning och jobbplanering i ett byggprojekt ... 48
7.2 Det dyraste och mest förekommande slöserier i en byggproduktion ... 48
7.3 Förslag på eventuella åtgärder som kan bidra till en ökad effektivitet ... 49
Referenser ... 50
Bilagor ... 54
vii
Figurförteckning
Figur 1. Illustration av byggprocess och vilka faser som studeras. ... 4
Figur 2. Pyramid som illustrerar långsiktig lönsamhet (Josephson & Saukkoriipi 2009) ... 15
Figur 3. Materialflödet på byggarbetsplatsen (Nordstrand, 2008) ... 21
Figur 4. Aktörer i ett byggprojekt, fritt omarbetad. Révai (2012) s.336 ... 22
Figur 5. Tankesätt som bör implementeras för att minimera miljöpåfrestningar. (Gulghane & Khandve 2015) ... 26
Figur 6. Illustration på vart det brister i byggprocessen. ... 33
1
1. Introduktion
Detta avsnitt redogör för studiens bakgrund, problemformulering, syfte samt frågeställningar. Här presenteras också undersökningens avgränsningar.
1.1 Inledning
Denna undersökning utförs tillsammans med Yolean AB som önskade hjälp att studera materialförsörjning inom byggbranschen. Anledning till att detta varit och är av intresse för författarna beror på att företagets koncept är baserat på Lean Management, vilket är ett ämne som varit i stort fokus i utbildningen Industriell Ekonomi som författarna i dagsläget studerar.
När det gäller materialhantering är det tydligt att världen idag inte har en lönsam eller hållbar hantering utifrån de konsekvenser miljön måste utstå. Utbildningen som författarna läser innefattar ett större fokus på tillverkningsindustrin snarare än byggindustrin, därav intresset att studera en ny industri till skillnad från vad som tidigare utövats.
Yolean AB är ett forskningsbaserat spin-off inom Lean Management på Chalmers Tekniska Högskola. Bolaget tillhör Chalmers Ventures bolagsportfölj och utvecklar och marknadsför ett IT system för projekt- och platsledning inom byggsektorn. IT systemet bygger på filosofin från lean construction och grundar sig i väl etablerad metodik för kort och medellång planering av jobb kallad rullande planering. Yolean har en kundbas bland ledande svenska byggbolag och har nyligen utökat sin kapitalbas.
1.2 Bakgrund
Byggbranschen utgör idag en stor del av Sveriges BNP. Som sådan har branschens produktivitet länge varit föremål för studier av orsaker och identifiering av åtgärder (Anjou 2019). När branschen studeras empiriskt utifrån ett värde-/slöseriperspektiv är siffran över mängden tid som spenderas på icke värdeskapande arbete uppemot 70 procent. Exempel på icke värdeskapande arbete är att rätta till fel från föregående jobb, vänta på material, vänta på att föregående jobb ska avslutas, onödigt förflyttande av material för att frigöra plats etc (Josephson 2013; Anjou 2019).
Akademiska studier av fenomenet identifierar flera olika rotorsaker till den höga andelen slöserier (Josephson & Saukkoriipi 2009). En kategori som ofta nämns är bristande praxis kring planering på kort och medellång sikt (typiskt 1–6 veckor) som orsak till bristande kommunikation rörande vilka jobb som ska utföras av vem samt när och var (McKinsey 2015).
En komponent i praxisen kring jobbplanering är att den brister i identifiering samt säkring av förutsättningar som behöver vara på plats för att varje jobb ska kunna utföras effektivt (Josephson & Saukkoriipi 2009). Generellt brukar “förutsättningar” i denna kontext innebära;
- Föregående jobb är färdigt i rätt omfattning och med rätt kvalitet.
2
- Materialet som behövs för jobbet finns i rätt kvantitet, rätt kvalitet (enligt specifikation) och på rätt plats.
- Resurser i form av arbetskraft finns i rätt tid och rätt omfattning.
- Verktyg finns i rätt tid, på rätt plats och med rätt kapacitet.
- Information (i form av eventuella arbetsinstruktioner) finns tillgänglig i rätt tid och rätt format.
Som resultat av den ökade internationella konkurrensen står nu den svenska bygg- och anläggningsverksamheten inför stora utmaningar (Gustavsson 2012). Detta har i sin tur resulterat i att kraven för kundnytta och kostnadseffektivitet har ökat. Det har därför skapats ett behov av förnyelse när det kommer till arbetssätt och samarbetsrelationer såväl som attityder och duglighet (ibid). I samband med omstrukturering av byggbranschen har också produktionskostnader ökat, dock har inte produktionseffektiviteten och arbetsmetoderna lyckats utvecklats i samma utsträckning (Josephson och Saukkoriipi 2009).
Genom att en projektorganisation utvecklar ett arbetssätt som innefattar att samma produkt kan skapas med färre resurser, skapas förutsättningar för en reducering av kostnader ur ett långsiktigt perspektiv (Josephson och Saukkoriipi 2009). Detta går att åstadkommas genom minimering av slöserier - ett slöseri förklaras som en aktivitet som förbrukar resurser men som inte skapar något värde (ibid). Enligt en kartläggning uppgår 35 procent av ett byggprojekts produktionskostnad av slöserier (Josephson och Saukkoriipi 2005). Således utgörs dessa slöserier av onödiga aktiviteter i logistiken på en arbetsplats, såsom lager, väntan, förflyttning av personal, transporter av material (ibid). Segerstedt (2009) förklarar logistik som ett sätt att konstruera ett effektivt flöde; produktion, verksamhet och transport; från leverantör till slutkund.
Ett komplicerat system av beslutfattande gällande komponenter, aktörer och processer som alla skall synkroniseras är vad som utgör dagens byggbransch (Josephson och Saukkoriipi, 2009).
Företagen anses vara beroende av flera aktörer för att kunna genomföra produktionen (Ingemansson 2012). Detta resulterar i att byggentreprenören också kräver förmåga att koordinera, vilket höjer kraven för förmågan att samverka (ibid). Det krävs alltså idag ett effektivt samarbete med övriga aktörer i försörjningskedjan, till skillnad från tidigare då det räckte att vara individuellt effektiv som företag (Jonsson och Mattsson 2005). För att skapa ett effektivt samarbete och produktionsflöde med flertalet externa och interna aktörer krävs ett synkroniserat materialflöde såväl som ett informationsflöde (Lumsden 2012).
För att erhålla ett effektivt logistiksystem krävs synkronisering av processens flöden, såsom material, resurser och information (Lumsden 2012). Vidare adresserar författaren att logistiken direkt påverkas av förändringar i produktionen och påpekar därför vikten av att logistiken är uppbyggd inom produktions- och planeringsformer (ibid). Således ger ett fungerande logistiksystem, till och på arbetsplatserna, upphov till en väl funktionerande planering av produktionen på byggarbetsplatsen (ibid). Vidare menar Ingemansson (2012) att en förbättring av produktionsplaneringen är betydelsefull beroende på de logistiska problemen som förekommer eftersom många specialistkompetenser behöver samordnas.
3
Lean grundar sig i japansk kvalitets- och produktionsfilosofi och kommer från den dramatiska utvecklingen under 1950- och 1960-talet efter krisen som uppstod från andra världskriget. Det japanska samhället och näringslivet var efter kriget ur funktion, ekonomin var katastrofal samtidigt som fabriker och infrastruktur var sönderbombade. På grund av detta förknippades den japanska handeln med låg kvalité och för att ta sig ur denna kris samt få i gång exporthandeln var det nödvändigt att höja kvalitén på varorna. (Sörqvist 2013)
Sörqvist (2013) menar att Kaoru Ishikawa har betytt mycket för den japanska kvalitetsutvecklingen, Ishikawa var personen som skapade kvalitetscirklar som är grunden för kaizen. Begreppet kaizen används inom japanskan för att uttrycka förbättringsarbete. Ishikawa beskriver grunden för det framgångsrika kvalitetsarbetet med 6 nyckeln områden (Sörqvist 2013);
1. Företagsomspännande kvalitetsstyrning.
2. Företagsledningens kontinuerliga uppföljning.
3. Omfattande utbildningsinsatser.
4. Kvalitetscirklar.
5. Statistiska metoder.
6. Propaganda på nationell nivå.
Lean växte snabbt fram i Sverige tidigt under 1900-talet, konceptet spred sig snabbt i det svenska näringslivet och en bidragande faktor är bilbranschen i Sverige. Konceptet lean blev relativt trendigt och många införde lean i deras arbetssätt, dock mot slutet av 90-talet började lean konceptet mynna ut. Däremot i början av 2000-talet började lean få ett återupplivande, framförallt i tjänsteföretag och offentliga verksamheter. Lean började även sätta sitt fotfäste i industriföretagen. (Sörqvist 2013)
Konceptet lean innefattas av att eliminera slöserier, vilket benämns muda. Med slöserier menas alltså aktiviteter som varken skapar värde för kunden eller verksamheten. Ett centralt fokus inom lean är att identifiera dessa aktiviteter som inte skapar värde för att således kunna hitta åtgärder för att eliminera dem. (Sörqvist 2013)
1.2 Problemformulering
På grund av den bristande kompetensen inom logistik i byggbranschen saknas också förmågan att identifiera och lösa logistikproblemen som uppkommer (Hyll 2005). Då det saknas en förklaring till vad problemen är och vad de grundar sig i (ibid). För att kunna utveckla en förbättrad synkronisering mellan materialförsörjning och jobbplanering är det viktigt att skapa sig en bild av nuläget för att kunna identifiera de mest förekommande slöserierna. På så sätt möjliggörs också ett arbete mot eliminering av dessa slöserier. Därefter kommer samverkan mellan materialflödet (materialplaneringen) och jobbplaneringen i praktiken att studeras, för att identifiera typiska situationer där dessa två hamnar i osynk så att det antingen saknas material eller att arbetstid behöver läggas på att flytta runt material.
4
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna undersökning är att skapa en förståelse för hur materialplanering i dagsläget ser ut inom byggbranschen och vad som är de bakomliggande faktorerna till varför eventuella slöserier inom produktion av ett byggprojekt förekommer. För att uppnå detta används följande tre frågeställningar som vägledning till identifiering och eventuella förbättrings rekommendationer.
Frågeställning 1: Hur synkroniseras materialförsörjningen med jobbplaneringen inom byggbranschen i dagsläget?
Frågeställning 2: Vilka anses vara de dyraste och mest förekommande slöserierna inom produktion av byggprojekt, som förekommer av att materialförsörjning och jobbplanering hamnar i otakt?
Frågeställning 3: Hur kan planeringen av jobb respektive material effektiviseras för att minimera de dyraste och vanligaste slöserierna?
1.4 Avgränsningar
Denna studie har ett genomsyrande fokus på materialflödet och dess planering på en byggarbetsplats samtidigt som informationsflödet har en stor roll. Enligt nedanstående figur 1 studeras alltså främst förprojektering, detaljprojektering, upphandling och produktionsfasen.
Likaså som beteende av leveransplanerare är av intresse för studien. Studiens fokus ligger primärt på själva styrningen av flödena snarare än konkreta mätningar av aktiviteter. Därför har ytterligare en teoretisk avgränsning gjorts från materialhantering och produktionsstyrning som innefattar kvantitativa mått, såsom exempel lagerstorlek, prognoser, ledtider och orderkvantiteter etc.
Figur 1. Illustration av byggprocess och vilka faser som studeras.
5
2. Metod
Detta avsnitt redogör för studiens metoder, tillvägagångssätt samt kvalitetskriterium.
2.1 Övergripande metodval
Följande rapport baseras på en deduktiv ansats där rapportens teoretiska ramverk undersöks.
Det används även en kvalitativ metod som utgångspunkt för att få bredare och djupare förståelse kring studiens syfte. Den kvalitativa metoden ger även en tillförlitlig grund för att besvara studiens frågeställningar. Vidare presenteras metodvalen mer ingående och är grunden för genomförandet av studien.
2.1.1 Deduktion
Nationalencyklopedin definierar deduktiv ansats som “det vetenskapliga förfaringssättet att logiskt härleda satser ur allmänna lagar eller axiom.” (Nationalencyklopedin [NE]). En deduktiv ansats definieras som ett teoritest, metoden baseras först på teori och generalisering och därefter testas teorin emot specifika fall (Spens & Kovács 2006). Genom deduktiv forskning och den befintliga teorin formuleras frågeställningar som i denna rapport för att sedan samla in data (ibid). Genom en deduktiv ansats minimeras även riskerna för osäkerhet under forskningen då utgångspunkten för forskningen baseras på relevanta begrepp (Yin 2013).
2.1.2 Kvalitativ ansats
Genom en kvalitativ forskningsmetod ges möjligheten att komma nära subjektet för en djupare förståelse samt tolka hur aktören handlar (Bryman 1995). Halvorsen (1989) menar att en kvalitativ ansats innefattar ett genomsyrande fokus på hur människor tolkar och uppfattar verkligheten. Vidare är det ett verktyg för att skapa en uppfattning om beteenden, attityder och kännedom av de människor som besitter kunskap eller berör ämnet i fråga. Bryman (1997) menar på att relationen mellan teori, begrepp och forskning växer fram allt eftersom och att forskningen får ett större djup.
Med tanke på rådande pandemi och situationen gällande restriktioner som råder i världen i dagsläget, anses en kvalitativ forskningsmetod vara mest lämplig för denna studie och för att kunna nå ut till lämpliga byggentreprenörer på ett smidigt sätt.
2.2 Tillvägagångssätt
Vid rapportens början gjordes en förundersökning kring ämnet för att säkerställa att vetenskapliga referenser fanns tillgängligt som underlag för arbetet. Därefter formulerades en problemformulering för att kunna uppfylla syftet med studien. Ett teoretiskt ramverk formulerades även för att få en djupare och bredare förståelse för ämnet samtidigt som detta utgör rapportens grund. Empirin i denna rapport är även baserad intervjuer med fem företag i byggbranschen. Det kommer totalt genomföras 8 intervjuer med personer som är aktiva på olika typer av byggprojekt, det vill säga med olika omfattning i budget och storlek. Den kvalitativa undersökningen har inkluderat projekt som utför byggnader och även trafikarbete.
6
Detta ger studien ett bredare perspektiv av branschen och på så sätt kan slutsatser dras generellt för byggbranschen i sin helhet.
2.2.1 Metod för teoretiskt ramverk
Genom att skapa ett teoretiskt ramverk baserat på tidigare forskning inom området, vidgas även läsarens förståelse och skapar trovärdighet. Bryman och Bell (2017) menar på att det är högst fördelaktigt att vara kompetent inom det studerade området. Därutöver kändes det högst naturligt att utföra en litteraturstudie i tidigt skede av undersökning med tanke på en deduktiv ansats.
Vidare har litteraturstudien ett genomsyrande fokus på lean men också en bredare beskrivning av byggbranschen och dess produktionskeden. Lean är ett väl diskuterat område med olika betydelse för många och en stor del av filosofin är att det finns rum för egna tolkningar, vilket är till stor fördel för många men har också skapat viss problematik för andra, i detta fall används dock begreppet nästintill synonymt.
Denna undersökning grundas på vetenskapliga artiklar för att öka teorins validitet men också dragna slutsatser. Materialet har tagits från databasen Primo i Högskolan i Borås som i sin tur använder sig av Emerald Insight, DiVA och ProQuest men likaså vetenskapliga böcker.
2.2.2 Urval
Vid val av fallföretag var en preferens företag i Göteborg som arbetar med ständiga förbättringar och förespråkar förbättringsarbete såsom lean. Vidare har det legat i stor vikt för studien att intervjua diverse byggföretag som arbetar med olika sorters produktion. För att kunna kartlägga eventuella gemensamma mönster när det gäller planering och styrning av jobb och materialflöden.
I detta fall har intervjupersoner valts av forskarna via intressanta företag för studiens frågeställning, alltså byggentreprenörer av olika slag. Val av företag har baserats på strategiskt urval även känt som ändamålsenligt urval. Denscombe (2014) menar på att urvalet av respondenter sker baserat på relevans till forskningssyfte samt deras kunskap inom valt område.
Det är också förekommande vid denna metod att forskarna väljer respondenter som de tidigare känner till och anser ge värde till forskningen. Således har platschefer och logistikansvariga för byggprojekten erhållits. Med olika syfte av byggprojekten fås också ett bredare perspektiv.
2.2.3 Intervju
Yin (2006) menar på att intervjuer är en av de huvudsakliga källorna för att samla information och data till fallstudier. Av anledning att studien söker en förståelse för hur planering av jobb och material ser ut i dagsläget används intervjuer som metod att samla data. Denscombe (2014) menar på att intervjuer är ett lämpligt metodval för att skapa sig en djupare förståelse. Till följd kommer denna studie använda en semistrukturerad intervjuguide. Vidare valdes att ge rum mellan intervjuerna för eventuella justeringar och ta in lärdom av föregående intervju. Det skapar möjlighet för att kunna anpassa frågorna enligt byggprojektet som skall diskuteras.
7
En annan viktig aspekt att ta med sig inför intervjuerna är på vilket sätt frågan ställs, genom att formulera frågor utifrån frågeordet “hur” begränsas inte respondenten till att svara på ett speciellt sätt. För att besvara studiens frågeställningar har det varit av stor vikt att ställa huvudfrågor som ger respondenten ett rum att uttrycka sig fritt, vilket skapar förutsättning för mer ingående svar (Yin 2006).
Vidare baseras intervjuguiden på litteraturstudien och det teoretiska ramverket som skapats.
Med tanke på att en semistrukturerad intervjuguide använts, strukturerades det på förhand bestämda huvudfrågor. Frågorna ställdes dock inte nödvändigtvis i samma ordning under alla intervjuer. Ordningen anpassades utifrån respondentens svar, då svaret på frågorna naturligt kan leda intervjuaren till en annan fråga. Bryman och Bell (2017) menar på att frågorna bör anpassas utifrån respondenten och att anpassningar såsom språk eller förtydliganden bör göras för att säkerställa att respondenten förstår vad som söks.
Vid intervjuerna har ljudinspelning använts enligt samtycke från respondenten för att undvika att information förloras, likväl för att åsidosätta tid för forskaren (Denscombe 2014; Trost 1997). Detta skapar förutsättning för forskaren att fokusera på att ställa relevanta följdfrågor, istället för att fokusera på att anteckna (Bryman & Bell 2017).
2.2.4 Dataanalys
Ahrene och Svensson (2015) menar på att ett effektivt arbetssätt vid analys av kvalitativt material innefattar sortering, reducering och argumentering. Första steget för att sammanställa ett resultat innefattas av transkribering av materialet som insamlats, då ljudinspelning utnyttjats. På detta sätt kan forskarna studera frågorna och svaren i flera omgångar för att skapa sig en bekantskap med materialet. Därefter har svaren brutits ner till betydelsefulla meningsenheter som i sin tur kategoriserats enligt det teoretiska ramverket, då det omfattande materialet från intervjuerna tagits i beaktande. Bryman och Bell (2017) menar på att genom att kategorisera intervjusvaren i olika teman förenklas efter skedet, det vill säga när empiri skall jämföras med det teoretiska ramverket.
2.3 Kvalitetskriterium
Studiens kvalitetskrav innefattas av reliabilitet och validitet. Bryman och Bell (2017) relaterar dock reliabilitet och validitet till kvantitativa och inte kvalitativa mätmetoder. Däremot menar Bryman (2016) att reliabilitet och validitet kan användas vid kvalitativa undersökningar om fokuset på kvalitetsbegreppen ligger mer på det som inte innefattas av mätningar och att forskaren är limpid och redogör tydliga beskrivningar av tillvägagångssätt som använts och varför de valts ur undersökningssyfte.
2.3.1 Reliabilitet
Då intervjuer som metodval inte räknas som högst trovärdigt vid alla tillfällen är det viktigt att arbeta mot ett material med hög tillförlitlighet och reliabilitet. För att uppnå hög reliabilitet
8
rekommenderas två tillvägagångssätt triangulering och respondentvalidering. Med triangulering menas att flera metoder används vid datainsamling för att skapa tillförlitlighet.
Medan respondentvalidering innebär att respondenten har rum för att säkerställa att forskaren har förstått svaren adekvat (Bryman & Bell 2017; Bryman 2016). Ur undersökningssyfte har intervjuerna spelats in för att säkerställa att ingen information utesluts från samtliga intervjuer, till följd transkriberas materialet för att sammanställa ett resultat. För att tillföra en därutöver trovärdig analys, jämförs svaren som framkommit med det teoretiska ramverket (Fejes &
Thornberg 2015).
2.3.2 Validitet
Begreppet validitet kan beskrivas synonymt till relevans och giltighet. För att utföra en undersökning med hög validitet är det angeläget att lägga stor vikt vid insamling av data, eftersom det ofta är svårt att hitta betydelsefull information som kan besvara studiens frågeställningar (Halvorsen 1989). Fejes och Thornberg (2015) menar att validitet kan förklaras i vilken omfattning forskningen undersöker det som till en början var tänkt att undersökas. Hög validitet uppnås genom handgripliga och strukturerade redogörelser av metodval och tillvägagångssätt som forskarna valt att använda. Vidare kan en tydlig beskrivning av problemformulering och intervjusvar bidra till en mer limpid förståelse för läsaren. Bryman och Bell (2017) menar på att utan denna tydlighet skapas svårigheter för andra forskare att inpassa till studien, samtidigt som reliabiliteten inte går att säkerställa. Metodval är också en viktig aspekt i denna fråga, för det är utifrån den forskaren analyserar och drar konstateranden (ibid).
9
3. Teoretisk referensram
Följande avsnitt presenterar studiens teoretiska referensram där förekommande begrepp och teorier förklaras. Syftet är att redogöra dessa begrepp och teorier som anses relevanta för studiens forskningsområde, för att skapa förståelse hos läsaren.
3.1 Logistik
Jonsson och Mattson (2005) menar att begreppet logistik kan förklaras som läran om effektiva materialflöden. Samlingsbegreppet inkluderar alla verksamheter som tillhandahåller att material och produkter finns på rätt plats i rätt tid, således skapas alltså då plats- och tidsnytta.
Vidare påpekas också att logistik inte bara består av en uppsättning tekniker, metoder eller verktyg - det kan också vara ett synsätt (ibid). Det är samtidigt vanligt förekommande att materialadministration har använts som synonym för begreppet, för förtydligande av logistikens roll att administrera material i och mellan företag. Enligt detta perspektiv definieras logistik som:
“planering, organisering och styrning av alla aktiviteter i materialflödet, från materialanskaffning till slutlig konsumtion och returflöden av produkt och material, och som syftar till att tillfredsställa kunders och övriga intressenters behov och önskemål, dvs. ge en god kundservice, låga kostnader, låg kapitalbindning, små miljökonsekvenser och goda sociala förutsättningar. “(Jonsson & Mattson 2005)
Det gemensamma målet för logistik är att förbättra effektiviteten i företag, för att i sin tur kunna åstadkomma en positiv resultatpåverkan (Jonsson & Mattson 2005). Vidare beskriver Bjørnland Persson och Virum (2003) att begreppet logistik förknippas med transport och lagring, vilket står i grund för att begreppet ses som läran om effektiva materialflöden.
Författarna adresserar också att logistik innefattar en organisations interna och externa flöden av information och material. Effektiv intern logistik uppnås genom att verksamhetens funktioner integreras i affärssystem som främjar flödet av information och material.
3.2 Lean
Sörqvist (2013) definierar lean som följande: “Lean är ett sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer vilka drivs utifrån kundens aktuella behov.” (Sörqvist 2013, s.11). Syftet med lean är att sätta kundens behov i centrum samtidigt som fokus ligger på kvalitet än kortsiktiga ekonomiska resultat (Sörqvist 2013). Bicheno (2011) definierar lean som “Att göra mer med mindre” och lean handlar om att sträva efter "perfektion", det eftersöks perfekt kvalitet, noll slöserier och hundraprocentig kundnöjdhet. Det går också att beskriva begreppet som en strategi eller en filosofi för hur en verksamhet bör manövreras (Petersson 2009). Vidare menar Petersson (2009) att lean inte är ett verktyg eller metod som implementeras utan snarare en vision om att sätta kunden i centrum samtidigt som slöserier skall elimineras. Att skapa en förståelse för lean är relevant för
10
undersökningen då det belyser eventuella problem med material-, informations- och produktionsflöden inom byggbranschen.
Den fysiska delen inom lean handlar om fokus på kunden och de flöden och processer som krävs för att tillfredsställa kundernas behov. Dessa flöden och processer skall resultera i värdeskapande tid samt maximal flödeseffektivitet och sådant som inte är värdeadderande räknas som slöserier. Utifrån en kulturell synvinkel handlar lean om ett ledarskap som är välutvecklat och engagerat där fokus ligger på människan, förbättringsarbeten, ständigt lärande och kvalitet. (Sörqvist 2013)
Enligt Sörqvist (2013) beskrivs lean av 7 principer.
1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet.
Lean innefattar långsiktighet och kontinuitet, att jobba med lean inom en verksamhet tar lång tid. Att nå framgång med lean handlar mycket om långsiktigt arbete och uthållighet, arbete med fokus på förbättringar och ständigt sträva efter bättre resultat och rätt kvalité.
2. Kunderna i centrum och fokus på värdeskapande.
Kundernas behov skall sättas i centrum samtidigt som det skall vara värdeskapande.
Verksamheten skall eliminera och minska det som inte skapar nytta eller värde för kunderna, som i sin tur resulterar i ökad effektivitet. Vidare frigörs även resurser som en förutsättning för att öka kundens nöjdhet genom att kunna ge bättre värde till kunden.
3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva behovsstyrda flöden.
För att skapa effektiva processer är det viktigt att förstå kundens behov och hur värde skapas. Genom effektiva processer skapas effektiva flöden som är baserade på stabila, robusta och felfria processer. Det är viktigt med full kontroll över processernas variationer samtidigt som arbetssättet är standardiserat. Syftet med stabila och felfria processer är att kunna uppnå ett kontinuerligt avbrottsfritt flöde, för att detta ska vara framgångsrikt krävs balans mellan arbetsbördan.
4. Samverkan och engagemang genom ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt för individen.
Inom lean är den enskilde individens delaktighet samt hur människor hanteras och utvecklas centralt. Delaktighet är ett nyckelord inom lean, för att verksamheten skall kunna utvecklas och förbättras är det viktigt med delaktighet. För att lyckas med detta krävs det att alla medarbetare aktivt bidrar med tankar och idéer och synpunkter, samtidigt uppmuntras även en kultur baserad på ständiga förbättringar.
Ansvarstagande, lärande och respekt är tre andra nyckelbegrepp inom lean för samverkan och engagemang. Alla individer på verksamheten är ansvariga för kvalité på det arbete som utförs och för att ständigt utvecklas krävs kunskap och utbildning.
5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar pedagogiskt och leder mot tydliga mål.
11
För att nå framgång med lean krävs ett engagerat och välutvecklat ledarskap, detta är den faktor som har störst påverkan på huruvida en verksamhet lyckas med lean. Ett engagerat och välutvecklat ledarskap innebär att ledaren skall ha förståelse för hela verksamheten och dess processer. Det är viktigt att ledaren är närvarande och lyhörd
för nya idéer och problem.
6. Ständiga förbättringar och standardisering av de bästa arbetssätten.
Grunden inom lean handlar om ständiga förbättringar (kaizen) och standardisering av de bästa arbetssätten. Verksamhetens skall ständigt söka efter förbättringar och effektivisering samtidigt som verksamhetens flöden och processer ständigt analyseras och utmanas. Alla aktiviteter som inte är värdeadderande för verksamheten skall identifieras och elimineras. Verksamheten skall alltså sträva efter att skapa rättssäkra processer genom att eliminera risker för att göra fel (poka yoke). För att kunna skapa rättssäkra processer och effektiva flöden behövs ett standardiserat arbetssätt för att undvika överflödiga variationer. Standardiserat arbetssätt innebär identifiering av det mest passande arbetssättet för verksamheten. På detta sätt etableras ett utgångsläge för
utförandet av arbetet.
7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och visualisering.
För att nå framgång med lean är det viktigt för verksamheten att se helheten och förstå alla verksamhetens processer. För att skapa effektivitet och undvika suboptimeringar i systemet har en helhetssyn en avgörande betydelse för verksamheten. Enkelhet, som är ett annat nyckelbegrepp inom lean, innebär att allt ska utformas på det enklaste möjliga sätt. På samma sätt är även visualisering ett nyckelbegrepp, vilket innebär att all viktig information skall vara tillgänglig och synbar.
3.2.1 Lean Production och Just in Time (JIT)
Forskare på Massachusetts Institute of Technology (MIT) som studerat Toyotas produktionssystem (TPS) menar att systemet format uttrycket Lean Production (Bicheno 2011). Forskningens resultat publicerades i boken “The machine that changed the world” år 1990 (ibid). Lean Production fick därefter stor uppmärksamhet världen över, både i litteratur och i praktik (Karlsson & Åhlström 1996). Filosofin har tillämpats inom tillverkningsindustrin, tjänstesektorn och statlig verksamhet (Bicheno 2011).
Narasimhan, Swink och Kim (2006) pekar på att en produktion kan anses vara lean om processen genomförs med minimalt slöseri som orsakas av ineffektiva processer eller överdriven buffert i processer. Vid en övergång till lean production från massproduktion menar Womack och Jones (2003) att produktiviteten fördubblas samt att genomloppstiden och lagernivån minskas med 90 %.
Ett arbetssätt kopplat till lean är Just In Time (JIT) och utgör en av två fundamentala delar i TPS (Bicheno 2011). Arbetssättet, JIT handlar om att skapa ett effektivt produktionsflöde genom att bara producera det som efterfrågas (ibid). JIT innebär även arbete mot eliminering
12
av slöserier, variationer och överbelastningar i flödet (ibid). Principen för JIT är enkel men enligt Segerstedt (2009) blir arbetssättet betydligt mer komplicerad vid produktion av en produkt med flertal komponenter och dess individuella processer med olika typer av variationer och störningar. Petersson (2009) menar med framgång av JIT, kan flödet bli förutsägbart, detta innebär i sin tur låga lagernivåer och en förutsättning att snabbare reagera på förändringar. JIT, skapar enligt Arnold, Tony, Stephen och Clive (2008) en kostnadseffektiv, kvalitetsorienterad och flexibel organisation som är lyhörd för kundbehov. Det medför även konkurrensfördelar på marknaden (ibid).
Principerna för JIT kan sammanfattas enligt Petersson (2009);
- Takt - Takten bestämmer produktionsvolymen per tidsenhet och om produkter inte kan produceras i takt finns det risk för slöserier i processen.
- Kontinuerligt flöde - Produktionen skall vara i konstant rörelse, uppnås genom små buffertar, kort avstånd mellan stationer och frekventa transporter.
- Dragande system - Produktions styrs efter efterfrågan.
Akintoye (1995) menar att det finns många uppfattningar om JIT men generellt är det accepterat att JIT förbättrar kvalitén, förebyggande underhåll, anställdas motivation och moral, arbetstagarnas engagemang, minimering av lagernivån, ledtid, defekter och onödiga kostnader.
Författaren påpekar även att Im och Lee (1989) argumenterar för att alla JIT aktiviteter bidrar direkt eller indirekt till lager reducering (Akintoye 1995).
Fördelarna med att arbeta med JIT för materialhantering är att det både optimerar timingen på materialleveranser och lager kvantiteter. JIT specificerar leverans av material till byggarbetsplatsen men för att detta skall vara effektivt är JIT i behov av planering. Enligt Akintoye (1995) kännetecknas byggbranschen av dålig planering och att planerad tidsplan överskrids. För att JIT skall vara framgångsrikt nämner Akintoye (1995) att det behövs en noggrann programvara som är komplext nog för att kunna visa exakt när material behövs.
Jørgensen och Emmitt (2008) menar att tillverkningsindustrierna i Europa applicerade lean jämförelsevis mycket tidigare än byggbranschen som började arbeta med konceptet efter goda resultat visades inom andra branscher. Enligt författarna var Lauri Koskela en av de första som studerade hur lean skulle kunna appliceras i byggbranschen och kallade det “den nya produktionsfilosofin” (ibid). Koskelas studier resulterade i en grunden för “Lean Construction”
(ibid). Lean Construction beskrivs av Koskela, Howell, Ballard, och Tommelein (2002) som ett tillvägagångssätt för att utforma ett produktionssystem som innefattas av en strävan att minska slöserier samt skapa maximalt värde.
Enligt Jørgensen och Emmitt (2008) finns det gemensamma element inom Lean Production
och Lean Construction;
13
- Fokus på att eliminera/minska slöseri och källor till slöseri i samband med leverans av föremål eller tjänster som representerar värde för slutkunden.
- Slutkundens preferenser antas som referens för att bestämma vad som ska anses vara
värde och vad som är slöseri.
- Styrning av produktion och leveranskedja bestäms av efterfrågan.
- Produktionshantering genom fokus på processer och flöden av processer.
- Systematisk hantering av frågor om eliminering/minskning.
3.2.2 Värdeskapande och Slöserier (Muda)
Värdeskapande är något som ofta nämns inom lean. Värdeskapande innebär förädling av varor eller tjänster som tillför ett värde för kunden. Värde kan vara i form av pengar, nytta, upplevelse eller någon annan storhet som definieras av kunden. Genom att studera och förstå kundens behov kan värdet i en viss process lättare identifieras. När ett arbete utförs i en process är det vanligt att en betydande del av tiden inte ger något värde för kunden. Detta kallas för icke- värdeskapande tid som i sin tur kan delas in i två delar, nödvändig icke-värdeskapande tid och rena slöserier. (Sörqvist 2013)
För att den värdeskapande aktiviteten skall kunna utföras krävs den nödvändiga icke värdeskapande aktiviteten. Den icke-värdeskapande aktiviteten tillför inget kundvärde men är nödvändig. Slöserier innebär dock sådana aktiviteter som inte tillför något kundvärde eller är nödvändig för den värdeskapande aktiviteten. Aktiviteter som icke nödvändiga rörelser och förflyttningar etc. räknas som ett slöseri för verksamheten. (Sörqvist 2013)
Bicheno (2011) berättar om muda, ett centralt begrepp inom lean konceptet. muda kommer från japanskan och betyder slöseri. Womack och Jones (2003) definierar även begreppet som
”Slöseri är en aktivitet som förbrukar resurser men inte skapar något värde”. Sörqvist (2013) beskriver lean med sju nyckelbegrepp i form av slöserier som på senare år utökat med ett åttonde som benämns “de 7+1 slöserierna”. Bicheno (2011) menar att Taiichi Ohno, även känd som skaparen av TPS och JIT, var den första att kategorisera de olika formerna av slöserier, dock har forskare efterhand identifierat fler kategorier. Sörqvist (2013) beskriver “de 7+1 slöserierna” i boken enligt;
1. Överproduktion - Att producera, tillverka, utföra eller tillhandahålla fler än vad som kunden i den aktuella situationer efterfrågar eller önskar är slöseri.
2. Lager - Att producera för att lägga i lager skapar inget säkert värde, då man sällan kan vara säker på att dessa produkter går att sälja till önskat pris samtidigt som de binder kapital. Lager har dessutom den effekten att de både döljer och försvårar andra slöserier
14
i flödet.
3. Överarbete - Att tillföra en produkt, egenskaper, finesser, saker funktioner etc. som kunden inte efterfrågar eller är beredd att betala för är ett allvarligt och vanligt slöseri.
4. Transport - Att transportera varor, material, utrustning etc. mellan olika enheter eller platser där värdeförädling ska ske tillför i sig inget värde och utgör ett slöseri som bör
minimeras eller om möjligt elimineras.
5. Väntan - Tid som åtgår för att vänta på att andra ska bli färdiga, på material, på inkommande produkter, på omställningar etc. utgör ett mycket vanligt slöseri i de flesta flödena och processer.
6. Fel och omarbete - Att fel och brister uppstår samt att arbete måste göras om för att rätta dessa fel utgör en vanlig störning som dessutom ofta dramatiskt påverkar möjligheter att skapa effektiva flöden.
7. Rörelser - Alla rörelser och förflyttningar av människans kropp eller utrustning/hjälpmedel som inte bidrar till att skapa kundvärde utgör slöserier.
8. Outnyttjad kreativitet - Detta slöseri har tillkommit på senare år och symboliserar att man inte utnyttjar medarbetarnas förmåga och idéer på bästa möjliga sätt.
För att förstå det värdeskapande som sker i en process är det viktigt att utgå från hur processen och arbetsmomenten samverkar med varandra mot gemensamma mål och visioner (Sörqvist 2013). Det finns två tillvägagångssätt för företag att ständigt arbeta med förbättringar, detta kan göras genom förebyggande av slöserier eller genom att satsa på värdeökning. För att minimera slöserierna i verksamheten menar författaren att eliminering görs med 5S-aktiviteter, standardisering samt kartläggning och utjämning av efterfrågan (Bicheno 2011).
5S är en grundförutsättning för att arbeta med lean som används för att skapa effektiva flöden.
Syftet med 5S är att uppnå ordning och reda i verksamheten och 5S:n står för; sortera, strukturera, städa, standardisera och självdisciplin (Sörqvist 2013). För att förebygga slöserier krävs det bra samarbete med framtida kunder och leverantörer och ett effektivt tillvägagångssätt är att använda tekniken “5 varför” (Bicheno 2011). Genom att ställa frågan
“varför?” upprepade gånger menar Taiichi Ohno att grunden till problemet träder fram samtidigt som lösningen också blir tydligare (Bicheno 2011).
I Josephson och Saukkoriipi (2005) rapport gjordes en kartläggning över slöserier inom byggbranschen i syfte för att samla fakta som kan bidra till den ständigt pågående debatten om slöserier inom byggbranschen. Kartläggningen visade att 30 till 35 procent av projektkostnader innefattade slöserier. Slöserier som identifierades som den större delen av kostnaderna är aktiviteter kopplade till logistiken på byggarbetsplatserna. Det kan till exempel vara stillastående maskiner, försenat material, stölder, materialspill, defekter,
15
produktionsstörningar, försäkringar, kapitalbindning, kontroller samt kostnader för förtidspensionering och rehabilitering. (Josephson & Saukkoriipi 2005)
Josephson och Saukkoriipi (2009) nämner i deras rapport att slöserier inom byggbranschen består av ett komplext system av orsaker. Orsakerna delas upp i fem huvudgrupper; helhetssyn, struktur, ledarskap, kompetens och kultur. Sambandet mellan dessa fem beskrivs i form av en pyramid, se figur 2 nedan. Pyramidens topp utgörs av helhetssyn, då långsiktig kundnytta är den avgörande faktorn. Struktur, kultur, kompetens och ledarskap ses som drivkrafter och ses som pyramidens fundament. (Josephson & Saukkoriipi 2009)
Figur 2. Pyramid som illustrerar långsiktig lönsamhet. (Josephson & Saukkoriipi 2009)
Helhetssyn - Bristande helhetssyn innebär oförmågan att skapa en förståelse för aktiviteter och delprocesser samt hur delprocesserna hänger samman i ett projekt. Det innebär också en oförmåga att förstå vad optimal nytta för kunden, produkten och medverkande aktörer är.
Bristande helhetssyn kan exempel innebära suboptimering, kortsiktig kostnadsfokus samt miss av dolda kostnader. (Josephson & Saukkoriipi 2009)
Struktur - Bristande struktur innebär oordning och oreda på alla systemnivåer. När ett bygg- eller anläggningsprojekt genomförs krävs insatser av ett flertal specialister inom myndighetsorganisationer samt ett antal företag. Därför anses projektorganisationen och processen vara mycket splittrad. Projektorganisationen ställer ett stort krav på planering, samordning, anskaffning och koordinering av resurserna under projekttiden. Vidare har även ett skråtänkande utvecklats, där specialister och företag prioriterar skrået högre än kundvärdet.
Bristande struktur kan innebära exempelvis, osynkade tekniska system, oklara ansvarsgränser, bristfälliga kommunikationsstrukturer etc. (Josephson & Saukkoriipi 2009)
Kultur - Kultur för en verksamhet avser attityder och värderingar som tillsammans sätts av en grupp individer. En olämplig kultur eller beteende kan leda till förödande effekter för gruppen men även kunden. Exempel på olämplig kultur inom byggbranschen är konservatism, ovilja
16
till organisatoriska förändringar samt bristande ansvarskänsla och engagemang. (Josephson &
Saukkoriipi 2009)
Kompetens - Kompetens innebär en individs och organisationens förmåga att utföra sitt arbete samt förmåga att förstå hur värde tillförs till slutkunden. Bristande kompetens som speglar byggbranschen kan exempel vara brist på kunskap, information och utbildningen. (Josephson
& Saukkoriipi 2009)
Ledarskap - Ledarskap avser hur en ledare påverkar gruppens attityder och värderingar.
Bristande ledarskap kan innebära att ledaren skapar oro i gruppen genom felaktiga attityder och värderingar. Brist i ledarskap kan även innebära att ledaren anses vara svag. (Josephson &
Saukkoriipi 2009)
3.3 Byggprocessen - en beskrivning av byggbranschen
Revai (2012) menar på att byggprocessen startar när en idé väckts om projektet eller när ett beslut om projektet har fattats. Byggherre kallas den person eller de företag som låter uppföra ett byggprojekt för sin räkning. Författaren hänvisar till Nordstrand (2008) som detaljerat beskriver att byggprocessen innefattas av att en byggherre inleder ett projekt, produktens konstruktion fastställs, produkten byggs under produktion och väl färdigställd används den.
Vidare innefattar detta avsnitt en noggrann beskrivning av byggprocessen utifrån projektskeden, upphandling i bygg- och anläggningsprojekt samt entreprenadformer.
3.3.1 Planeringen inför byggstart
Vid ett avtal mellan beställare, entreprenör och entreprenadtiden, upprättas vanligtvis en ny organisation (Nordstrand 2008). Den som är ansvarig för produktionen är platschefen, dock är det arbetschefen som har det övergripande ansvaret (ibid). Inköp av underentreprenörer och material behandlas av en inköpare, denna befinner sig antingen på ett huvudkontor eller arbetsplatsen. Den huvudsakliga uppgiften den nya organisationen har är att bli bekant med projektet (ibid). Detta åstadkoms delvis genom erfarenhet från tidigare organisation som arbetat med anbudet och medverkande skall studera kontraktshandlingarna (ibid). I detta skede säkerställs allt som krävs för att färdigställa byggprojektet (Persson 2003).
Instiftning av planering och tillvägagångssätt är individuella för alla byggprojekt och varierar beroende på syfte och mål med slutprodukten (Nordstrand 2008). Generellt behöver inte mindre projekt en lika omfattande planering som större projekt, däremot är det alltid lika viktigt att ta hänsyn till projektets komplexitet, metod samt eventuella risker (ibid). Birgersson (2001) menar på att resultatet av planeringsarbetet sammanställs i en slutgiltig produktionsplan. Det praktiseras två tekniker i byggbranschen i samband med en sammanställning av produktionsplaneringen av ett byggprojekt, traditionell- och nätplanering (Revai 2012).
Däremot förekommer nätplanering i mycket större utsträckning i dagsläget till skillnad från traditionell planering. En traditionell planeringsteknik innefattas av att redovisa resultat i ett Ganttschema, vilket är ett diagram som visar aktivitetens tid genom horisontella staplar.
17
Tidsplanen kan i sin kompletteras med en resursplan och på så sätt fås en tydlig bild om vad som skall utföras och när.
Vid nätplanering delas istället planeringsarbetet upp i flera faser, som logistiskt kommer efter varandra i tur och ordning. Först etableras en förteckning som innefattas av samtliga projektaktiviteter, således tas logistiska samband och beroenden fram i en strukturplan. Vidare beräknas den totala tiden för projektet, genom att tidsbestämma varje aktivitet exekverat med lagstorlek. Denna beräkning tydliggör också vilka aktiviteter som är kritiska och styr byggprojektet men även de aktiviteter som eventuellt blir försenade men inte påverkar den totala tiden. Slutligen sammanställs nätplanen genom en uppritning utefter tidsskala. I denna presenteras och summeras nödvändiga resurser som behövs varje produktionsdag och detta i sig skapar en grund för tid- och resursplaneringen. (Revai 2012)
3.3.2 Projektstegen
Byggprocessen går att dela in i olika processfaser. I detta avsnitt kommer faserna att beskrivas utifrån den struktur som Ottosson (2009) använder. Inledningen och samlingsnamn kan variera beroende på vilken litteratur som studeras, dock är innehållet av de olika faserna lika överlag.
Ottosson (2009) benämner dessa faser enligt följande;
1. Projektets initiering - Innefattar en uppdragsbeskrivning, där projektledarens ansvar och auktorisationer etableras. Uppdragsbeskrivningen används som grund för projektledaren att tillsammans med en projektgrupp att se över tider, kostnader samt identifiera eventuella risker, vilket i sin tur bildar uppdragsspecifikationen för projektet. (Ottosson 2009)
2. Projektets planering - Ottosson (2009) förklarar att uppdragsspecifikationen i sin tur används för att gardera projektets funktionskrav och tekniska krav. När detta är gjort fastställs entreprenadform, samarbetsform och ersättningsform. Därutöver sammanställs detta arbete i projektets programhandling som också används som premiss för ritningar och specifikationer, vilka fastställs i produktionsfasen (ibid).
3. Projektering (innefattande systemhandlingar/bygghandlingar) - Denna fas innebär att konstruera en byggnation som möter byggherrens önskemål i enlighet med byggnadsprogrammet och således redovisa detta på ritningar och i beskrivningar (Nordstrand 2008). Författaren adresserar att projektering förutsätter ett bra samarbete med god kommunikation mellan alla involverade (ibid). Projekteringsarbetet fortsätter stegvis med kontinuerliga kontroller och attest (Ottosson 2009). Författaren betonar att kvalitets- och miljökrav ska tillgodoses, arbetsinsatser ska tid anpassas och likaså kostnader budgeteras.
4. Produktionsskede - Birgersson (2001) menar på att produktionen inleds på så sätt att en produktionsplan utformas genom att plattformen för byggandet läggs. Följande steg innefattas av att entreprenören bygger i enlighet med bygghandlingar och tillvaratar resurser och rutiner som anges i produktionsplanen (ibid).
18
5. Garantiskede - I detta skede är det vanligt att produkten överlämnas till en drift- och underhållningsavdelning. Kunskapen vidarebefordras genom utbildning samt ritningar och drift- och underhållningsinstruktioner. Har fel och brister missats under slutbesiktningen antecknas dessa i detta skede. Ottosson (2009) menar att detta fortskrider under garantitiden och eventuella garantiåtgärder justeras i enlighet med kontrakt.
3.3.3 Entreprenadform
Det är av stor vikt att byggherren bestämmer sig för entreprenadform samt ersättningsform, främst då beslutet är värdefullt för produktionen (Revai 2012). Således är beslutet av entreprenadform betydelsefullt för hur ansvarsområden delas mellan olika parter i byggskedet (Nordstrand 2008). Byggherren har flera alternativ när det gäller att organisera byggprojektet, dessa kan i sin tur delas in i två huvudgrupper; utförandeentreprenader och övriga som inte klassas som utförandeentreprenader.
Revai (2012) menar på att användning av utförandeentreprenader innebär att entreprenören ansvarar för enbart utförandet och projektering sker tillsammans med konsulter. Till följd upphandlas underentreprenörer som utför produktionen i enlighet med bygghandlingar, såsom ritningar och andra bestämmelser. Nordstrand (2008) menar på att om avtal sker med endast en entreprenör är det en så kallad generalentreprenad, är fler entreprenörer inblandade är det en delad entreprenad (ibid). Det finns också ett alternativ som innefattar båda upphandlingsformerna som benämns samordnad generalentreprenad.
Revai (2012) påpekar att den mest förekommande entreprenadformen inom den svenska byggbranschen som tillhör de entreprenörer som inte klassas som utförandeentreprenader benämns totalentreprenad. Vid en totalentreprenad ansvarar entreprenören för projektering och produktion, vilket innefattar ett funktionsansvar (ibid). Författaren beskriver att funktionsansvaret innebär att den slutliga produkten skall uppfylla beställarens funktionskrav.
Nordstrand (2008) beskriver att beställarens funktionskrav sammanställs i ett ramprogram som också står till grund för upphandlingen av en totalentreprenad.
3.3.4 Den ineffektiva byggbranschen
Anjou (2019) beskriver byggbranschens förändringstakt som låg, grunden till detta påstående är fundamentala, djupgående strukturer som hämmar branschens utveckling. Författaren menar alltså att det inte är kompetens, viljestarka människor eller agendor som saknas i branschen.
Strukturerna skapar en kultur som består och hämmar utveckling och författaren menar därför på att det är strukturerna som behöver attackeras. (Anjou 2019)
En struktur som hämmar branschen är kollektivavtalssystemet på entreprenadsidan, Anjou (2019) menar att branschens kollektivavtal är en bidragande faktor till branschens kultur, bristande förändringsarbete och långsamma produktivitetsutveckling. Aspekterna som hämmar utveckling är lönesättningen, kombinationen med ackordssystemet och tydlig indelning i skrån.
Lönesättningen på samtliga hantverkare är detsamma oavsett erfarenhet, vilket betyder att ett helt lag har identisk lön. Denna form av lön bidrar till ett kollektivt synsätt, där hantverkare ses
19
som en del av kollektivet snarare än företaget. Detta bidrar i sin tur att individuellt ansvarstagande inte uppmuntras. Till följd bidrar detta inte till uppmuntran av innovation eller förändringar. (Anjou 2019)
Ackordssystemet är ett annat hinder som författaren nämner, ackordssystem hämmar både utvecklingen och bidrar till slöserier. Därutöver skapar ackordssystem ensidigt målfokus, hindrar utvecklingsarbete, produktiviteten utvecklas långsamt och arbetsledningsansvaret som arbetsgivare använder. Anjou (2019) menar på att kollektivavtalet bibehåller och tvingar fram skråväsendet i branschen. Således leder detta till ett antal negativa effekter som att yrkesarbetares arbetsuppgifter inte baseras på kompetens utan yrkesbevis. Följs ackordssystemet blir det svårare att samverka mellan arbetslag samt att skråväsendet även förstärker en kultur av “någon annans ansvar”. (Anjou 2019)
Anjou (2019) menar att flera studier visar på att yrkesarbetares timmar utgörs till stor del av icke värdeskapande aktiviteter. En studie som författaren nämner visar på att 17,5 procent av en yrkesarbetares timmar är direkt värdeskapande, 45 procent utgörs av indirekt arbete och resterande som var rent slöseri. Det visade sig att endast 1 timme och 30 minuter lagts ner för att skapa värde till kunden. Likaså visar en annan studie som författaren hänvisar till att direkt värdeskapande sker vid 32 tillfällen under en hel arbetsdag medan förflyttningar och materialhantering skedde vid 156 tillfällen. (Anjou 2019)
3.4 Flöden inom försörjningskedjan
Studien behandlar den del av byggprocessen som berör materialförsörjning vilket i sin tur innefattas i produktions-, material- och informationsflödet.
3.4.1 Produktionsflödet
Enligt Nordstrand (2008) utförs produktionen på en byggarbetsplats nästintill likadant på alla entreprenadformer. Principerna gäller även för ombyggnationer, dock kan förutsättningarna och aktiviteterna vara annorlunda (ibid). För att produktion skall rulla på, krävs det utnyttjande av resurser, för att kunna utföra aktiviteterna som leder till en slutprodukt (ibid).
För att byggandet skall sättas igång, krävs att byggentreprenören bygger en temporär fabrik kring byggprojektet. Aktiviteten kallas för etablering av byggarbetsplats och innebär att arbetsplatsen exempelvis behöver, kontors- och personalbodar, materialupplag, stängsel, skyltar och vägar etc. Den temporära fabriken behöver även skötas och underhållas (Nordstrand 2008). När den temporära fabriken färdigställts kan aktiviteten byggproduktion påbörjas.
3.4.2 Materialflödet
Jonsson och Mattsson (2009) menar på att materialplanering innefattas av att fastställa kvantiteter och tidpunkter för varje produkt och annan artikel, i syfte att inleda materialflöden som uppfyller befintliga krav. Målet är i sin tur att generera så effektivt materialflöde som möjligt i förhållande till kapitalbindning, leveransservice till kunder samt resursutnyttjande
20
inom de interna aktiviteterna. Författarna påpekar att materialplanering generellt skall besvara följande fyra frågeställningar;
1. För vilka artiklar måste nya beställningar planeras?
2. Hur stor måste kvantiteten av varje artikel i beställningen vara?
3. När måste beställningen för varje artikel levereras till lager, direkt till en annan tillverkningsavdelning eller direkt till en kund?
4. När måste beställningen för varje artikel göras hos leverantören, eller när måste den startas i intern tillverkning?
Nordstrand (2008) menar att det är byggentreprenörens uppgift att förse med resurser som krävs för att genomföra byggproduktionen, det kan exempel vara resurser i form av material och maskiner. Resurserna som införskaffas skall vara i tid, i rätt mängd, till rätt plats och till rätt kostnad.
Material och maskiner utgör en stor del av den totala kostnaden av byggprojektet och naturligt försöker byggentreprenören minimera dessa kostnader. Detta görs genom att utveckla den totala varuförsörjningsprocessen med samarbeten tillsammans med leverantörer och distributörer. Ramavtal är ett exempel på ett sådant samarbete, här bestämmer byggentreprenören och byggvaruleverantörern villkor för leveranser. Dessa avtal underlättar inköpsarbetet genom att rationalisera beställning, fakturering etc. (Nordstrand 2008)
Upphandlingen hos större och mindre byggföretag skiljer sig åt relativt mycket. Hos större byggföretag finns det ofta en inköpsavdelning med inköpsspecialister och hos mindre företag är det arbetschefen som utgör större del av upphandlingen, medan platschef sköter anskaffning av material. Målet är att all upphandling hanteras av inköpare och avrop sköts från arbetsplatsen. Flödet för hantering av byggvaror och material illustreras enligt figur 5 nedan.
Arbetet utförs enligt byggentreprenörens kvalitetsplanering och rutiner samt fördelas aktiviteterna mellan personalen. (Nordstrand 2008)
21
Figur 3. Materialflödet på byggarbetsplatsen (Nordstrand, 2008)
Persson (2003) menar att det är vanligt att underentreprenörer levererar material långt före själva arbetet ska utföras. Dock understryker författaren vikten av att material levereras i takt med bygget. För att underhålla ett fungerande samarbete mellan underentreprenörer är det viktigt att byggentreprenören kommunicerar och delar med sig förutsättningar, planering och samordning (Nordstrand 2008).
3.4.3 Informationsflödet
Vid genomförande av produktion inom byggsektorn är byggföretagen beroende av flera aktörer för att kunna slutföra en produkt (Ingemansson 2012). Lumsden (2012) menar på att uppfylla ett så effektivt produktionsflöde som möjligt med flertalet externa och interna aktörer krävs ett materialflöde men likaså ett informationsflöde.
Många involverade aktörer innebär många informationskanaler att hantera i ett projekt och därav vikten i att organisera informationsspridningen (Ottosson 2009; Revai 2012).
Nedanstående figur 4 illustrerar dessa aktörer. Följande redogörs beskrivningar av de aktörer som anses relevanta för denna studie.
