Orsaker till att slöserier förekommer

I det teoretiska ramverket nämns ett antal faktorer som anses påverka att slöserier förekommer i byggbranschen. Faktorerna som nämns är bland annat; otillräcklig planering, dålig materialhantering, materialförlust, fel material och dåliga inköpsstrategier (Gulghane och Khandve 2015). Även dessa faktorer förekommer i studiens empiri och respondenterna menar på att dessa slöserier resulterar i störst ekonomisk påverkan.

I empirin framkommer det att interna förflyttningar är ett slöseri som har en större ekonomisk påverkan och den främsta anledningen till att detta förekommer är brist på yta och tid, likaså dålig planering. Slöserier som identifierades som den större delen av kostnaderna är aktiviteter kopplade till logistiken på byggarbetsplatserna (Josephson & Saukkoriipi 2005). Desto mindre yta ju sämre är förutsättningarna för att kunna undvika att behöva göra interna förflyttningar.

Samtidigt krävs det mycket mer planering om ytan är snål till skillnad från om ytan har varit mer rymlig.

Ett annat problem som benämns i empirin är att mängden material som behöver förflyttas ofta är väldigt liten i jämförelse med lastbilens kapacitet och transporterna behöver då utföras med låg fyllnadsgrad. Detta resulterar i sin tur i en ökning av företagens miljöpåverkan. Att detta problem förekommer kan bero på att tiden ofta är väldigt begränsad. Tiden att planera förflyttningar utefter dess storlek och lastbilens kapacitet finns inte, då interna förflyttningar inte är något som ofta räknas in i planeringen utan det kommer snarare oväntat och behöver

41

ofta göras direkt. En intern förflyttning är något som i det större perspektivet beror på dålig planering, en miss i planering eller otillräcklig information i planeringsfas.

Ett annat slöseri som påpekas i empirin är oförutsägbara förändringar som ofta beror på dålig kommunikation mellan aktörer, dålig planering och oförutsägbara händelser i produktionen.

Förändringar i produktionsflödet innebär ofta ny efterfrågan på material (Wang et al. 2018).

Sena eller oförutsägbara förändringar kan också innebära ny efterfrågan på material. Redan inköpt material som inte längre behövs körs då istället till deponi. Därigenom innebär dessa förändringar en ökning av materialspill (Won & Cheng 2017).

Generellt benämns också risker som förekommer med att utföra en intern förflyttning.

Förflyttningar av material ökar risken för att materialet går sönder och av den anledningen inte går att använda. En faktor kan vara att det saknas materialkännedom hos yrkesarbetare som utför förflyttningen. Risken i det stora hela blir då att produktionen kan hamna utan material och att jobbaktiviteter då behöver skjutas upp, detta resulterar i kostnader av nytt material samtidigt som yrkesarbetare behöver betalas för onödiga aktiviteter som att vänta. Sörqvist (2013) menar på att “de totala förluster som uppstår genom att en verksamhets produkter och processer inte är fullkomliga” redogörs i kvalitetsbristkostnader. Författaren påstår att 20 till 40 procent av en verksamhets totala kostnadsmassa eller omsättning påvisar kvalitetsbristkostnad (Sörqvist 2013).

Att det saknas material är, som tidigare nämnt, ett slöseri som också resulterar i pengaförlust.

Orsaken till att material saknas anses vara att det levererats för sent eller defekt, alternativt att det skadats under förflyttningar. Det påstås i empirin att den bakomliggande faktorn till att material levereras för sent är att inköp utförts för sent. Samtidigt som förändringar i produktion kan innebära att inköp som redan gjorts blir felaktiga. Brist på material är dock ett slöseri som ofta kan elimineras om goda relationer etablerats till projektets leverantörer, som av den anledningen kan hjälpa till i sista minuten. Samtidigt som god planering förutsätter ett bättre helhetsperspektiv över projektet, och kunskapen om specifika detaljer skapas i sin tur större möjligheter att få kontroll över oförutsägbara situationer.

Dock är ett återkommande problem inom byggbranschen att involverade aktörer i byggprojekten saknar just ett helhetsperspektiv och utför av den anledning aktiviteter som inte alltid är de mest effektiva eller rätta besluten att utföra. Det förekommer ofta att arbetare missar att ta hänsyn till exempelvis projektets budget, framför allt när det gäller det kortsiktiga perspektivet. Anledningen till att detta uppstår framkommer i empirin bero på mänskliga faktorn, att arbetare av ren lathet inte vill stoppa sitt eget arbete.

I det teoretiska ramverket framkommer att 30 till 35 procent av projektkostnader innefattar slöserier. Slöserier som exempel stillastående maskiner, försenat material, stölder, materialspill, defekter, produktionsstörningar, försäkringar, kapitalbindning, kontroller samt kostnader för förtidspensionering och rehabilitering (Josephson & Saukkoriipi 2005).

Samtidigt som författarna menar på att orsakerna till detta beror på brist i följande led;

helhetssyn, struktur, ledarskap, kompetens och kultur, vilket författarna presenterar i en

42

pyramid enligt figur 2. Därigenom påvisas vikten i ett helhetsperspektiv över ett projekt som skall utföras. Vilket återigen tyder på att empiri och teori stämmer överens.

Däremot påvisar teorin att den nödvändiga icke-värdeskapande aktiviteten krävs för att den värdeskapande aktiviteten skall kunna utföras, alltså den icke-värdeskapande aktiviteten tillför inget kundvärde men är nödvändig. Sörqvist (2013) beskriver dessa aktiviteter som icke nödvändiga rörelser och förflyttningar, vilket räknas som ett slöseri för verksamheten. Detta benämns även i empirin, dock argumenteras det utifrån en ekonomisk synvinkel. Det onödigt kostsamt att behöva betala arbetarna för sammanlagda timmarna som utgörs av att utför icke värdeskapande aktiviteter, såsom vänta på material, leta efter material eller verktyg, gå från punkt A till punkt B.

Ett annat problem som påvisas är att material som egentligen kan återanvändas ofta körs till deponi för att det är billigare, än att hitta lösningar för att kunna använda materialet vid senare tillfälle. Det är alltså dyrare att förflytta materialet internt eller lagerhålla det än att köra ut det till deponi, vilket är oerhört problematiskt ur miljösynpunkt. Byggbranschen har generellt en negativ påverkan på miljön och konsekvenserna av dessa faktorer skapar obalans i ekosystemet (Gulghane & Khandve 2015). Det framkommer i empirin att företagen upplever en problematik i att försöka minska deras totala miljöpåfrestning samtidigt som det är mer lönsamt att slänga överblivet material. Det finns heller ingen direkt lösning till problemet i branschen, mer än att prioritera logistik högre inom produktion av byggprojekt. Genom ett standardiserat arbetssätt skapas möjligheten att effektivisera och styra alla flöden inom produktion, och på så sätt minska materialspill och därigenom minimera miljöpåverkan.

Vidare menar författarna Gulghane & Khandve (2015) att det kan vara till fördel att implementera tankesättet som redovisas i figur 5. Tankesättet bör följas enligt turordning. Till en början minimera omfattningen material i sig, i den mån det går. Därefter återanvända, återvinna och sist köra material till disposition. Detta löser dock inte det faktum att det finns en problematik i att det fortfarande är billigare att slänga material än att återanvända eller återvinna. Dock kan det vara till fördel att alltid se över hur mycket av ett material som faktiskt behövs och inte göra beställningar i överflöd. För att tydliggöra ytterligare hänvisas till figur 3 som visar just materialflödet i ett byggprojekt, det är alltså i slutskedet, det vill säga källsortering och borttransport, som det just nu påpekar vara mer vanligt att källsortering bort prioriteras för att det är billigare att transportera till disposition.

Lean konceptet satte inte sitt fotfäste i byggbranschen förens långt efter tillverkningsindustrierna i Europa (Jørgensen och Emmitt 2008). I empirin framkommer även att byggbranschen fortfarande ligger långt efter i jämförelsevis med tillverkningsindustrier.

Lean beskrivs enligt Sörqvist (2013) av 7 principer, det framgår i empirin att företagen försöker att sträva efter dessa 7 principer i deras arbetssätt. Däremot har de inte lyckats uppnå lean production och det anses svårt att uppnå detta arbetssätt fullkomligt, vilket främst kan bero på att arbetssättet grundats i en annan form av bransch. Detta är även anledningen till att Koskela studerade just lean i samband med byggnation och genom författarens studie sammanställdes

“lean Construction”, som är mer anpassad för byggbranschen (Jørgensen och Emmitt 2008).

43