Värdeskapande och Slöserier (Muda)

Värdeskapande är något som ofta nämns inom lean. Värdeskapande innebär förädling av varor eller tjänster som tillför ett värde för kunden. Värde kan vara i form av pengar, nytta, upplevelse eller någon annan storhet som definieras av kunden. Genom att studera och förstå kundens behov kan värdet i en viss process lättare identifieras. När ett arbete utförs i en process är det vanligt att en betydande del av tiden inte ger något värde för kunden. Detta kallas för icke-värdeskapande tid som i sin tur kan delas in i två delar, nödvändig icke-icke-värdeskapande tid och rena slöserier. (Sörqvist 2013)

För att den värdeskapande aktiviteten skall kunna utföras krävs den nödvändiga icke värdeskapande aktiviteten. Den icke-värdeskapande aktiviteten tillför inget kundvärde men är nödvändig. Slöserier innebär dock sådana aktiviteter som inte tillför något kundvärde eller är nödvändig för den värdeskapande aktiviteten. Aktiviteter som icke nödvändiga rörelser och förflyttningar etc. räknas som ett slöseri för verksamheten. (Sörqvist 2013)

Bicheno (2011) berättar om muda, ett centralt begrepp inom lean konceptet. muda kommer från japanskan och betyder slöseri. Womack och Jones (2003) definierar även begreppet som

”Slöseri är en aktivitet som förbrukar resurser men inte skapar något värde”. Sörqvist (2013) beskriver lean med sju nyckelbegrepp i form av slöserier som på senare år utökat med ett åttonde som benämns “de 7+1 slöserierna”. Bicheno (2011) menar att Taiichi Ohno, även känd som skaparen av TPS och JIT, var den första att kategorisera de olika formerna av slöserier, dock har forskare efterhand identifierat fler kategorier. Sörqvist (2013) beskriver “de 7+1 slöserierna” i boken enligt;

1. Överproduktion - Att producera, tillverka, utföra eller tillhandahålla fler än vad som kunden i den aktuella situationer efterfrågar eller önskar är slöseri.

2. Lager - Att producera för att lägga i lager skapar inget säkert värde, då man sällan kan vara säker på att dessa produkter går att sälja till önskat pris samtidigt som de binder kapital. Lager har dessutom den effekten att de både döljer och försvårar andra slöserier

14

i flödet.

3. Överarbete - Att tillföra en produkt, egenskaper, finesser, saker funktioner etc. som kunden inte efterfrågar eller är beredd att betala för är ett allvarligt och vanligt slöseri.

4. Transport - Att transportera varor, material, utrustning etc. mellan olika enheter eller platser där värdeförädling ska ske tillför i sig inget värde och utgör ett slöseri som bör

minimeras eller om möjligt elimineras.

5. Väntan - Tid som åtgår för att vänta på att andra ska bli färdiga, på material, på inkommande produkter, på omställningar etc. utgör ett mycket vanligt slöseri i de flesta flödena och processer.

6. Fel och omarbete - Att fel och brister uppstår samt att arbete måste göras om för att rätta dessa fel utgör en vanlig störning som dessutom ofta dramatiskt påverkar möjligheter att skapa effektiva flöden.

7. Rörelser - Alla rörelser och förflyttningar av människans kropp eller utrustning/hjälpmedel som inte bidrar till att skapa kundvärde utgör slöserier.

8. Outnyttjad kreativitet - Detta slöseri har tillkommit på senare år och symboliserar att man inte utnyttjar medarbetarnas förmåga och idéer på bästa möjliga sätt.

För att förstå det värdeskapande som sker i en process är det viktigt att utgå från hur processen och arbetsmomenten samverkar med varandra mot gemensamma mål och visioner (Sörqvist 2013). Det finns två tillvägagångssätt för företag att ständigt arbeta med förbättringar, detta kan göras genom förebyggande av slöserier eller genom att satsa på värdeökning. För att minimera slöserierna i verksamheten menar författaren att eliminering görs med 5S-aktiviteter, standardisering samt kartläggning och utjämning av efterfrågan (Bicheno 2011).

5S är en grundförutsättning för att arbeta med lean som används för att skapa effektiva flöden.

Syftet med 5S är att uppnå ordning och reda i verksamheten och 5S:n står för; sortera, strukturera, städa, standardisera och självdisciplin (Sörqvist 2013). För att förebygga slöserier krävs det bra samarbete med framtida kunder och leverantörer och ett effektivt tillvägagångssätt är att använda tekniken “5 varför” (Bicheno 2011). Genom att ställa frågan

“varför?” upprepade gånger menar Taiichi Ohno att grunden till problemet träder fram samtidigt som lösningen också blir tydligare (Bicheno 2011).

I Josephson och Saukkoriipi (2005) rapport gjordes en kartläggning över slöserier inom byggbranschen i syfte för att samla fakta som kan bidra till den ständigt pågående debatten om slöserier inom byggbranschen. Kartläggningen visade att 30 till 35 procent av projektkostnader innefattade slöserier. Slöserier som identifierades som den större delen av kostnaderna är aktiviteter kopplade till logistiken på byggarbetsplatserna. Det kan till exempel vara stillastående maskiner, försenat material, stölder, materialspill, defekter,

15

produktionsstörningar, försäkringar, kapitalbindning, kontroller samt kostnader för förtidspensionering och rehabilitering. (Josephson & Saukkoriipi 2005)

Josephson och Saukkoriipi (2009) nämner i deras rapport att slöserier inom byggbranschen består av ett komplext system av orsaker. Orsakerna delas upp i fem huvudgrupper; helhetssyn, struktur, ledarskap, kompetens och kultur. Sambandet mellan dessa fem beskrivs i form av en pyramid, se figur 2 nedan. Pyramidens topp utgörs av helhetssyn, då långsiktig kundnytta är den avgörande faktorn. Struktur, kultur, kompetens och ledarskap ses som drivkrafter och ses som pyramidens fundament. (Josephson & Saukkoriipi 2009)

Figur 2. Pyramid som illustrerar långsiktig lönsamhet. (Josephson & Saukkoriipi 2009)

Helhetssyn - Bristande helhetssyn innebär oförmågan att skapa en förståelse för aktiviteter och delprocesser samt hur delprocesserna hänger samman i ett projekt. Det innebär också en oförmåga att förstå vad optimal nytta för kunden, produkten och medverkande aktörer är.

Bristande helhetssyn kan exempel innebära suboptimering, kortsiktig kostnadsfokus samt miss av dolda kostnader. (Josephson & Saukkoriipi 2009)

Struktur - Bristande struktur innebär oordning och oreda på alla systemnivåer. När ett bygg- eller anläggningsprojekt genomförs krävs insatser av ett flertal specialister inom myndighetsorganisationer samt ett antal företag. Därför anses projektorganisationen och processen vara mycket splittrad. Projektorganisationen ställer ett stort krav på planering, samordning, anskaffning och koordinering av resurserna under projekttiden. Vidare har även ett skråtänkande utvecklats, där specialister och företag prioriterar skrået högre än kundvärdet.

Bristande struktur kan innebära exempelvis, osynkade tekniska system, oklara ansvarsgränser, bristfälliga kommunikationsstrukturer etc. (Josephson & Saukkoriipi 2009)

Kultur - Kultur för en verksamhet avser attityder och värderingar som tillsammans sätts av en grupp individer. En olämplig kultur eller beteende kan leda till förödande effekter för gruppen men även kunden. Exempel på olämplig kultur inom byggbranschen är konservatism, ovilja

16

till organisatoriska förändringar samt bristande ansvarskänsla och engagemang. (Josephson &

Saukkoriipi 2009)

Kompetens - Kompetens innebär en individs och organisationens förmåga att utföra sitt arbete samt förmåga att förstå hur värde tillförs till slutkunden. Bristande kompetens som speglar byggbranschen kan exempel vara brist på kunskap, information och utbildningen. (Josephson

& Saukkoriipi 2009)

Ledarskap - Ledarskap avser hur en ledare påverkar gruppens attityder och värderingar.

Bristande ledarskap kan innebära att ledaren skapar oro i gruppen genom felaktiga attityder och värderingar. Brist i ledarskap kan även innebära att ledaren anses vara svag. (Josephson &

Saukkoriipi 2009)