En dag på Emballator Lagan Plast

Nästa gång vi skulle besöka Emballator Lagan Plast skulle vi få följa med dem i arbetet med produktionslyftet. Väntades i receptionen dök till slut några bekanta ansikten fram tillsammans med en del okända. Stämningen var god och vi fick se de två förbättringsledarna vi mötte förra gången, iförda sina privata kläder istället för de svarta arbetarbyxorna och den röda bomullsskjortan. De övriga individerna, vi inte kände igen, kom från andra företag som också var med i produktionslyftet. De hade tillsammans spenderat förmiddagen hos ett andra företag och nu stod Emballator Lagan Plast på tur. Vi leddes vidare upp i deras ”pingisrum” då matsalen gick genom renovering och detta var den enda platsen som vi alla fick plats i. För att inte störa

satte vi oss längst bak i salen och öppnade försiktigt datorn och hoppades att inte Windows signalen, som indikerar att datorn är igång, skulle väcka alldeles för mycket uppmärksamhet. Väl inne i salen välkomnade Vd:n alla välkomna och bad om ursäkt för lokaliseringen och drog ett skämt för att lätta upp stämningen. Det var en

karismatisk Vd som ödmjukt lämnade över ordet till den sist inträdande personen i rummet, Emballator Lagan Plasts före detta Vd och numera styrelseordförande över hela koncernen. Han hade en mer allvarlig framtoning än Vd:n och bjöd inte på några publikfriande skämt utan gick rakt på sak och började redogöra hur Emballator Lagan Plast jobbade. Han förklarade att man haltat med arbetet med ledarna och därför infört ett arbete man kallar för Pole Position. Pole Position syftade till att skapa en form av

filosofi eller mer konkret ett ledarskapsideal som varje chef skulle förhålla sig till.

Han menade att mycket av problemen hade varit att man inte haft ett bra lärande i företaget och på så vis tenderat att ständigt vända sig till sin chef för att söka svar. Som exempel utger han sig för att ha fungerat lite som en pappa och när han började jobba mer med andra företag i koncernen hade man saknat lite av hans närvaro. Detta var också anledningen till att man gjorde valet att anställa en ny Vd som skulle kunna föra denna resa vidare framåt.

När styrelseordföranden talade var det inte många som inte var fokuserade i rummet, och det krävdes. Presentationen gick väldigt fort och slides:en avlöste varandra innan man hunnit läsa allt som stod. Vi fick en känsla av att detta inte bara var idag, utan ett generellt arbetssätt från honom. Sättet denna man talade indikerade inte på att man ”velar”, utan hårt arbete och resultat är det som verkade ligga i fokus. Halvvägs in i presentationen kom återigen struktur och kultur upp som vi kände igen från vårt första möte. ”Man måste sätta strukturen innan man börjar jobba med

kulturen” berättar man och pekade samtidigt på pilen som gick från strukturrutan till

kulturrutan. Vi gnuggade oss lite i ögonen och förstod inte riktigt hur ledarskap skulle kopplas till struktur för att vidare ägna sig åt kulturen. Men här fanns det inte tid att stanna upp, utan styrelseordföranden sprang vidare och vi försökte hänga med. Han berättade om förändringsarbete man haft och visar att man genomfört 5000

förbättringar på bara 10 år. Dessa förbättringsarbeten tog form i tre olika kategorier; ”snabba puckar”, ”Puff” och ”Experiment”. Snabba puckar och puff förstod vi var lite mindre omfattande medan experimenten lät en testa till exempel ett nytt arbetssätt för att eventuellt utveckla processer. Återigen pratade han om ett lärande och att alla anställda hela tiden skulle vara hungriga på att utveckla och förbättra företaget.

Samtidigt menade han inte att detta inte betydde att alla skulle göra karriär utan snarare att detta var ett ”mindset” som alla borde ha. Fördelen med privat företag var dock att om någon skulle visa sig vara väldigt duktig var där ingen byråkrati som stod i vägen för att denne skulle få chansen att få en ny och mer omfattande tjänst, menade styrelseordföranden. Med detta lämnade han sedan över ordet till en av

förbättringsledarna som var med i arbetet med Pole Position och som också råkar vara personen vi haft kontakt med.

Vår kontaktperson gick fram och tog över styrelseordföranden och berättade att man ska röra sig mot ett fokus på ett mer lärande ledarskap. Det är en mer försiktig röst, relativt styrelseordföranden, som berättade för oss att de definierade ledarskap i två olika kategorier. Det individuella ledarskapet som fokuserade på medarbetarnas trivsel och utveckling, eller de så kallade mjuka värdena, medan Emballator Lagan Plast ledarskapet var det målinriktade ledarskapet som jobbade med siffror och resultat, så kallat hårda värden. Tempot i presentationen hade sänkts förhållande till styrelseordföranden och vi kunde följa med lättare när han pratade vidare om arbetet med ledarskap, det vi faktiskt var här för att undersöka. Han berättade att man varit, tillsammans med företagets ledare, på en profilkurs där man lärt sig att anpassa sin kommunikation efter vilken typ av profil som mottagaren tillhörde. Man hade också börjat arbeta med att arbeta fram ledarskapsideal som skulle definiera

grundvärderingar till hur en ledare på Emballator Lagan Plast ska vara. Som vi fick höra innan ska den bestå av sex olika ord men som tidigare, nämnde

förbättringsledaren att den inte var klar, och att de hade svårt att hitta exakt de orden som de ville arbeta med. Han gick vidare och visar upp ett cirkeldiagram som visar hur mycket tid chefer lagt på olika saker under en arbetsdag. De hade sammanställt dessa siffror efter att man arbetat med en så kallad skuggning utav femton av deras ledare. Han pekade på en siffra som visade 5 % och menar att detta var andelen som ledarna i snitt lade på ett lärande. Vidare påpekade han att detta var mindre än vad man egentligen skulle vilja ha och menade att 10 % skulle vara en siffra de varit mer nöjda med. Detta lärande ledarskap eller coachande ledarskap, som han också kallade det skulle kunna äga rum i olika forum. Till exempel hade man

medarbetarsamtal med sina anställda där man kunde coacha, lyssna och utmana sina medarbetare med jämna mellanrum. Olika mötesforum existerar också och inte minst finns där något som man kallar för ”GOS-rundor” eller ”gå och se rundor”. Detta är något som Scania arbetat med mycket i sina fabriker och betydde helt enkelt att

ledningen ska vara ute på golvet och titta på produktionen för att lättare se processen, men också för att coacha och vara nära sin personal. Då tiden var lite av en bristvara tvingas förbättringsledaren lämna över till nästa person som också har stor roll i förändringsarbetet.

Hon tog över ordet och tog oss tillbaka till ledarskapsideal och hur de skulle arbeta fram detta tills i maj. De hade nämligen en bok som de kallade för ”Vår Väg” där de samlade olika arbetssätt och företagsvärderingar. Vd:n höll samtidigt upp boken, som den var idag, och gav sedan ut den till åhörarna för en närmre titt. Förbättringsledaren berättar att man kallat in till ett mingel och bjöd på frukost i början av detta projekt för att samtala med personalen om just ”Vår väg” och vilka ledarskapsideal som man tyckte skulle stå med i boken. Tanken var att alla skulle få möjlighet att uttrycka sina åsikter och få sin röst hörd. Dock hade inte mötet gått exakt som man hade tänkt sig då det inte kom lika många som man önskat och där man heller inte riktigt lyckats hålla sig till ämnet. Tanken var att man skulle diskutera just ”Vår väg” men samtalet hade istället handlat mer om hur allt fungerade och hur personalen trivdes på arbetet och liknande. Hon lyfte dock att det fortfarande var ett bra möte då ledningen fick en bra insyn i hur alla medarbetare mådde och trivdes. Själva såg vi det framför oss och minns alla möten man haft som glidit från ämnet och slutat någon helt annanstans än intentionen från början hade varit.

Vd:n tog slutligen över ordet och sammanfattar samtliga mål med arbetet i Pole Position. Han lyfte återigen ett coachande ledarskap där ledarna rör sig i större utsträckning ute bland personalen. Man ville höja lärandet, fortsätta arbeta med

förbättringsarbeten och odla sina ersättare. Han menade att det är viktigt för företaget att personalen, medarbetare som ledare delar med sig av sin kunskap för att på så vis utveckla och utvecklas. För att detta skulle bli verklighet har man börjat jobba med coacher och installerat en position och nämner vår kontaktperson som ska fungera som ett stöd till ledarna i arbetet mot ett mer coachande ledarskap.

Styrelseordföranden hoppar in och förklarar att detta lärande och tankegången att odla sina ersättare skulle implementeras i filosofin och ska leva kvar långt efter både han och den nuvarande Vd:n var ute ur bilden. Samtidigt var det viktigt att arbeta med detta med ett språk och en retorik som alla förstod vad det faktiskt innebär. Just därför skapade man egna uttryck och begrepp i sina processer och ledarideal.

En timme hade gått och väldigt mycket information hade tagits in. Som tur var hade vi redan fått höra en del av det som sades vilket gjorde att det blev lättare att

hänga med. Efter presentationen blev vi bjudna på en rundvandring i fabriken,

identisk med den vi gjorde på vårt senaste besök. Förbättringsledaren menade dock att det fortfarande kunde vara intressant då Vd:n höll i rundan och att han kanske såg på saker och ting lite annorlunda än vad de gjort.

Väl ute på rundan kändes det mer som en repetition men visst var där en viss skillnad, främst på språket och tempot. Man kunde tydligt märka att Vd:n gått dessa vägar många gånger och då också i samma tempo. Hans gång var en gång som endast en person som hade klart för sig var han skulle kunde ha och detsamma gällde hans retorik. Där var inte ett uns av osäkerhet även om han bjöd på ödmjuka uttryck då och då när han beskrev utmaningarna som de stod inför. Slutligen rörde vi oss återigen hemåt med ännu mer i bagaget. Vi började bli riktigt intresserade över att få ha våra intervjuer med ledarna så vi kunde söka mer information om deras arbete med ledarskapet. Vi hade förstått att de arbetade med ideal och att de skulle lägga mer tid på lärandet, men hur? Hur skulle de få sina ledare att börja arbeta på ett mer

coachande sätt och var det detta medarbetarna ville? Dock återstod det tio intervjuer som skulle kunna belysa och svara på dessa frågor.