Konstruktivism och social konstruktion av ledare och ledarskap

Enligt nationalencyklopedin definieras konstruktionism, konstruktivism och social konstruktivism som ”samhällsvetenskaplig inriktning som hävdar att verkligheten eller aspekter av verkligheten är socialt konstruerade, dvs. att de är produkter av mellanmänsklig interaktion och kollektivt handlande.” (NE, Hämtad 2015-06-29)

I Åkerbloms (2011, s.4) avhandling om hur unga ledare konstruerar ledare och ledarskap, så tog hon hjälp av teorier från den sociala konstruktionen av verkligheten. Hur ledarskap i praktiken skapas, menar Åkerblom (2011, s.4), påverkas av vem det är som deltar i konstruktionen och hur de betraktar ledarskap. Andra influenser för skapandet och konstruktionen av ledarskapet i praktiken är konstruktioner av

relationer och identiteter i organisationer via kulturella normer, som Åkerblom (2011, s.4), menar påverkar meningskapandet av ledarskap.

När det kommer till den sociala konstruktionen av verkligheten, så har Åkerblom (2011, s.5) bland annat tagit inspiration från Berger och Luckmann (1967). Berger och Luckmann (1967, s.13) menar att verkligheten är socialt konstruerad. De förklarar att världen och dess vardagliga liv inte kan tas för givet (Berger & Luckmann, 1967 s.33). De menar att det vardagliga livet i världen istället skapas genom

intersubjektivitet och via ett socialt samspel som människor delar med varandra (Berger & Luckmann, 1967 s.37). De menar också att ens egna medvetna verklighet av vardagen skiljer sig från andra människors verklighet och för att existera i det vardagliga livet, så måste man därmed kommunicera och interagera med andra människor och deras verklighet kontinuerligt (Berger & Luckmann, 1967 s.37). Berger och Luckmann (1967, s.40) förklarar att en betydande roll i det intersubjektiva meningsskapandet är språket. De fortsätter med att berätta att det vardagliga livets verklighet delas med andra människor och att den prototypiska sociala interaktionen mellan människor och den viktigaste erfarenheten som detta äger rum i, är ansikte mot ansikte (Berger & Luckmann, 1967 s.43). Ansikte mot ansikte, menar Berger och Luckmann (1967, s.43), är mest uppskattad i den sociala interaktionen på grund av att man kan se varandra och varandras kroppsspråk och uttryck i den konversation som äger rum. Berger och Luckmann (1967, s.46) menar därmed att den sociala

interaktionen blir mer och mer anonym ju längre bort man är från situationen ansikte mot ansikte. Berger och Luckmann (1967, s.60) fortsätter med att förklara att de menar att kunskap är något som socialt distribueras ut mellan människor, då både kunskapens och det vardagliga livets komplexitet kräver detta på grund av att olika människor har kunskap om olika saker som vi vill ta del av, som exempelvis läkares expertis.

I en studie om ledarskap med utgångspunkt från ett socialkonstruktionistiskt perspektiv, så förklarar Fairhurst och Grants (2010, s.174) hur människor konstruerar som de uppfattar det, stabila strukturer genom ett intersubjektivt meningsskapande som sker kontinuerligt. Dessa strukturer som människor skapar kan även förklara hur nya verkligheter skapas, då mellanmänskliga interaktioner kan förändra strukturerna (Fairhurst och Grants, 2010 s.174). Detta kan således också innebära att konkurrens mellan mångfaldiga verklighetskonstruktioner kan ske med varandra och en samtidig existens av många verklighetsdefinitioner och som Fairhust och Grants (2010, 174)

uttrycker det: ”Där kan finnas multipla verkligheter som konkurrerar om sanning och legitimitet. Material eller annat, dessa verkligheter är konstruerade genom sociala processer där betydelser är förhandlade, konsensus formade, och bestridande är möjligt.” (Fairhust & Grant, 2010 s.174, egen översättning, 2015)

Åkerblom (2011, s.6) har också jämfört ledarskap utifrån två begrepp eller definitioner, som är ”ostensiva” och ”performativa” definitioner. Inspirationen har hon fått från Czarniawska-Joerges (1993, s.8), som skiljer på definitionerna på följande sätt:

”Ostensiva definitioner antar att sociala processer är i grund och botten identisk med fysiska objekt, att de har ett begränsat antal av bestämda egenskaper som kan bli upptäckta och beskrivas ”från utsidan”, och sedan demonstrerad till en publik. Vi kan demonstrera vad en ”stol” är och sedan visa ett exempel på det. Men kan vi demonstrera vad ”makt” är på samma sätt? Performativa definitioner och andra sidan är varelser av språket och således alltid skapad ”på insidan”, av människor som använder språket. De ”utför” varierande funktioner: de gör handlingar möjliga (”nu när vi beslutat vad makt är, kan vi omlokalisera det”), eller öka subjektiva förståelsen (”aha!”).” (Czarniawska-Joerges, 1993 s.8, egen översättning, 2015) Utifrån de två olika begreppen eller definitionerna, så menar Åkerblom (2011, s.6-7), att ledarskap borde ses från ett performativt perspektiv och inte från ett ostensivt perspektiv, som hon menar ser verkligheten på ett statiskt sätt som förklarar hur saker och ting är och som ska kunna synligöras, som exempelvis ett fysiskt objekt.

Åkerblom (2011, s.6) menar att det blir mer intressant att studera ledarskap från ett performativt perspektiv, då den performativa definitionen förespråkar att verkligheten ska betraktas som ett kontinuerligt meningsskapande i sociala interaktioner. Med språket som ett av verktygen, så menar Åkerblom (2011, s.6-7), att detta bidrar med kunskapen hur aktörerna konstruerar och tillskriver begreppen dess mening och hur de används i de sociala interaktionerna. Åkerblom (2011, s.7) menar att den

performativa definitionen möjliggör en ökad förståelse för ledarskapet som ett socialt fenomen då hon menar att: ”En sådan definition kan möjliggöra handling, öka

förståelsen, och skapa en aha-upplevelse. En konsekvens av detta perspektiv är att forskaren ifrågasätter antagandet att sociala fenomen som ledarskap eller

organisationer ”finns” som objekt i verkligheten. Istället är uppgiften att studera de processer som både upprätthåller och förändrar dessa sociala konstruktioner och

betydelser som tillskrivs begrepp, som ledarskap i det här fallet.” (Åkerblom, 2011 s.7)

Åkerblom (2011, s.7) fortsätter att inspireras av Czarniawska-Joerges (1993, s.9), när hon skriver om organisationer. Czarniawska-Joerges (1993, s.9) menar att: ”Organisationer har varken natur eller innersta väsen; de är vad människor uppfattar dem att vara.” (Czarniawska-Joerges, 1993 s.9, egen översättning, 2015). Åkerblom (2011, s.7) menar att ledarskapet är samma fenomen i praktiken, som ovanstående citat lyder, då hon drar en liknelse genom att säga att: ”Ledarskap är vad människor uppfattar eller anser att det är. Som begrepp kan det användas och

definieras om och om igen av olika aktörer, och det kan uppstå variationer i

definitioner och användningar av ledarskap i prat och berättelser.” (Åkerblom, 2011 s.7)

Ett annat uttalande om att ledarskap inte är något som utförs individuellt kommer från Tannebaum, et al 1961 (översatt av Hansson, 2003 s.56), då de säger:

”Ledarskap är ömsesidiga relationer, utövade i en situation och vägledd genom en kommunikationsprocess mot att uppnå specifika mål.” (Tannebaum, et al 1961, översatt av Hansson, 2003 s.56)

Uhl-Bien et al (2014, s.89) hävdar att för att förstå ledarskap, så måste man förstå efterföljarskap eller medarbetarskap och deras påverkan i ledarskapsprocessen, vilket enligt dem har blivit allmänt accepterat. Uhl-Bien et al (2014, s.99) menar också att det inte bara är medarbetaren som kan bli ledd av ledaren, utan ledaren kan även bli ledd av medarbetaren. I denna relation krävs det dock att den ena personen tillåter sig att bli ledd och på så sätt utser den andra personen som ledare och om inte detta samspel eller denna relation sker, så är det inget ledarskap enligt Uhl-Bien et al (2014, s.99). De menar att ledarskapet utövas i en ledarskapsprocess där både medarbetare och ledare interagerar med varandra och på sätt konstrueras ledarskapet via deras relationer och interagerande (Uhl-Bien et al, 2014, s.84). Hansson (2003, s.55) menar att social konstruktion formas med utgångspunkt från människors föreställningar och kunskap i samspel med varandra, utan att detta alla gånger har ett medvetet syfte.

Ledarskapets utveckling handlar enligt Schyns et al (2011, s.397-398), om den sociala processen och relationerna med efterföljarna. De menar även att på senare tid så har forskare riktat in sig på frågor som rör sig om en viss typ av medvetenhet och kunskap, som innebär att ledare ska utveckla en form av självmedvetenhet och ledarskapet ska utvecklas till en form av social medvetenhet (Schyns et al, 2011,

s.397-398). Alvesson och Svenningsson (2010, s.43) anser att forskning om denna relation mellan ledare och medarbetare har funnits ett tag. De menar däremot att forskningen som har gjorts har till stor del varit riktat mot hur ledaren ska påverka sina medararbetare genom att exempelvis få dem att bli mer motiverade. Forslund (2013, s.268) menar att denna påverkan från ledare kan vara direkt eller indirekt. Forslund (2013, s.268) refererar sedan till Yukl (2006) angående det indirekta

ledarskapet, där man kan finna tre olika varianter. Den första är ”Överordnade ledares påverkan i flera led”, där högsta ledningens beslut indirekt kan påverka alla led ner i hierarkin, såsom mellan chefer och deras underordnade. Den andra är ”Påverkan på/via organisationsstruktur”, där ledaren indirekt kan påverka medarbetarna genom att man fastställer processer för kontroller, styrning och samordning. Den tredje är ”Påverkan på/via organisationskultur”, som handlar om att gemensamma värderingar och föreställningar kan ha en indirekt påverkan på medarbetaren (Forslund, 2013 s.268). Alvesson och Svenningsson (2010, s.118) menar dock att medarbetare kan ha påverkan på sina ledare och att de till och med kan ses som medproducenter av ledarskap, något som de också anser är mycket viktigt att ha i åtanke när man utvärderar ledarskapet och dess utveckling. Även Oc och Bashshur (2013, s.919) tar upp efterföljarnas och medarbetarnas påverkan på ledare och ledarskapet och framför allt hur medarbetarna kan påverka ledarnas beteende. De menar att det finns en del faktorer som gör att medarbetarna kan påverka ledarens beteende. Dessa faktorer menar de är ”social påverkan”, ”makt” som innefattar medarbetarnas omedelbarhet och styrka, samt ”grupp nivån” som innefattar medarbetarnas gemenskap i en grupp och antalet medarbetare i en grupp. De menar också att medarbetare kan påverka ledaren genom ledarens beroende av medarbetaren, där beroendet i sin tur delas in i effekt- och informationsberoende. (Oc och Bashshur 2013, s.919)

Alvesson och Svenningsson (2010, s.119) menar att medarbetarnas krav, feedback och tolkningar sätter prägel på ledarskapet. På grund av detta resonemang så anser Alvesson och Svenningsson (2010, s.47), att relationen med medarbetarna blir väldigt viktigt för ledaren. De hävdar också att teorin, ledar-medarbetarutbytet (LMX) tar upp denna viktiga relation, där stöd, ansvar och förtroende utbyts mellan ledaren och medarbetarna. Kvaliteten på detta avgör sedan om relationen är bra eller inte och som bygger och påverkas av bland annat egenskaper och personlighet från både ledaren och medarbetarna. (Alvesson och Svenningsson, 2010 s.47) Schyns et al (2011, s.398) föreslår att ett försök till att förstå ledaren kan genomföras genom att fördjupa sig i

underförstådda ledarskapsteorier. Dessa teorier tar upp vardagliga händelser där man tittar på hur ledarens beteende och egenskaper fungerar i den sociala kontext som de befinner sig i. Det blir därmed viktigt att både observera ledaren och medarbetarna för att försöka förstå ledarskapet eftersom både dessa parter befinner och interagerar med varandra i denna sociala kontext. (Schyns et al, 2011, s.398)