Konstruktionen av ledarna

”Vi pratade egentligen väldigt lite om filosofin också som är ju liksom A och O. Har vi inte filosofin så kommer ju inte arbetssätten fungera. Så det var intressant när man, va fan tänkte vi inte på det, men det kommer ju nu och nu så får vi ju hoppas och strida. Då för att det är ju det sättet med ledaridealen som vi håller på och formar nu och det är det som liksom kan bidra till att vi blir mer coachande ledare” – Vd:n

Som Vd:n uttrycker i citatet under rubrik 5.3 så talade han om att man inte pratat om ledarskap för 2-3 år sedan. I det senare citat ovan berättar man också att filosofin bakom ledarskapet inte heller var något man talade om. Genom att börja jobba med

detta i form av ledaridealen, hoppas man därför kunna bidra till ett mer coachande ledarskap. I samband med att man uppmärksammade att det talades lite om ledarskap på Emballator Lagan Plast valde man att kort därefter skicka sina ledare till en

beteendekurs där de fick genomföra ett test som visade ledarnas beteendeprofil. Syftet med kursen är att kategorisera ledarens beteende som kännetecknar dem. Till exempel kunde man kategoriseras som pådrivare, vilket då är personer som handlar fort utan längre eftertänksamhet, eller vänskaplig, som istället kännetecknar personer som värnar om allas trivsel i första hand innan man tar beslut. Liksom Gill (2011, s.341) beskriver med diagnostiska ledarskapsenkäter är syftet med dessa att visa ledarens personlighetstyper för att på så vis lokalisera ledarens styrkor och svagheter. Detta görs för att ledaren sedan ska kunna utveckla sina färdigheter, eventuellt via ett utvecklingsprogram (Gill, 2011 s.341). Vår tolkning är dock att Emballator Lagan Plast utförde denna beteendeprofil främst för att uppmärksamma ledarna på sin egen och kollegornas beteendeprofiler. Respondenterna berättar också att detta har lett till att man förstår att man måste anpassa sig efter vissa kollegor, då de numera är kategoriserade i en profil, samt att man själv har en medvetenhet om sin egen profil. Vd:n som fått kategoriseringen pådrivare, beskriver sättet han ändrat sitt beteende med att säga, ”Jag får ju bita mig i tungan och i läppen ibland *skratt* för att jag går för snabbt fram”. Vi reflekterade över att samtliga intervjuade ledare tar upp denna kurs och pratar om vikten i att tänka på detta när man kommunicerar med sina

medarbetare och kollegor. Som Schyns et al (2011, s.397-398) nämner, kännetecknas utveckling av personliga skickligheter, stilar, karaktärsdrag och beteende av ett traditionellt tillvägagångssätt och menar att ledarskapets utveckling istället handlar om den sociala processen och relationerna med efterföljarna. Vår tolkning är att, trots att beteendeprofilkursen kan ses som en traditionell utvecklingsmetod och som objektivism från ett ontologiskt perspektiv, så kan denna kurs ha bidragit till ett mer konstruktivistiskt angreppssätt på Emballator Lagan Plasts ledarskap. Med detta menar vi att man börjat prata om individers beteende och lägger fokus på samtalet

Första linje Ledare

Medarbetare Beteendeprofilkurs Modell 2.2

mellan ledaren och medarbetaren och på så vis kan det tolkas som att samtalet blir ledarskapets centrum och skapas i den sociala process likt Schyns (2011, s.397-398) definition. Som modell 2.2 visar, menar vi alltså att i paritet med Schyns (2011, s.397-398) definition, om ledarskap som relation mellan ledare och medarbetare, så tolkar vi det som att beteendeprofilkursen gjort att ett större fokus ligger på denna sociala process från ledarnas sida och därigenom också ledarskapet som relation. Samtidigt uttrycker ledarna att de tillhör denna ”profil” och detta förklarar deras beteende och sätt att tänka på, som kan tolkas som ett mer objektivt angreppssätt. Man använder retorik som ”han är analytisk”, ”Vd:n är ju pådrivare” och ”han är vänskaplig”. Vi reflekterar också över att respondenterna berättar att man inte visste detta innan, vilket också kan tolkas som att det förstärker det objektiva tänket då de har en profil som visar hur de är. Vår förståelse har hamnat i ett dilemma, då vi inte kan tolka om Emballator Lagan Plast har ett objektivt eller ett mer konstruktivistiskt synsätt. Det vi tolkar är att beteendeprofilen har haft en viss inverkan och att denna kan ha skapat en medvetenhet hos ledaren som i vissa fall också förändrat dennes beteende.

Vi tar oss vidare med att titta på var idén om coachande ledarskap kommer ifrån och varför denna föreställning om ledare präglar så många av våra respondenter. Ylinenpää (2005, s.509-510) beskriver detta arbetssätt delvis som ”kontinuerliga arbetsrelaterade inlärningsmetoder” (WRCL) och menar att man via aktiviteter som direkt kan kopplas till det vardagliga arbetet i ledarens roll utvecklar ledaren. Det kan vara att ledaren observeras under sitt arbete och får sedan feedback för att utveckla sina färdigheter (Ylinenpää, 2006 s.509-510). Inte olikt detta arbetssätt berättar förbättringsledarna att de coachar ledarna för att dessa i sin tur ska bli bättre på att arbeta med coachning. Det arbetssättet är sedan tänkt att ledaren själv också ska utföra med sina medarbetare, fast då med feedback till hur de utvecklar relevanta färdigheter till deras roll. Gill (2011, s.362-365) diskuterar också olika sätt att utveckla ledare och menar en variant är att ledaren får handledning av en annan person som fungerar som en coach eller handledare för att diskutera en och en med ledaren hur denna kan utvecklas.

När ledarna på Emballator Lagan Plast pratar om coachande ledarskap är det främst ett lärande man berättar att man vill få ut. Det är en utveckling hos sina medarbetare som man önskar att man ska lyckas med. Detta för att utveckla

produktionen, men det mest konsekventa och genomgående svaret som stödjer detta arbetssätt är att man vill främja ett lärande och att ”hitta sin ersättare”. Denna idé om

lärande känner vi igen från styrelseordföranden som uttryckte, ”Vi hinner ju inte lära, vi hinner ju inte ersätta oss själva, och det var då vi började prata om Pole Position, då visionen om vår framtid, att få till lärandet ännu mer i strukturerade former då. Så vi sade att alla medarbetare ska lära upp sina ersättare och vi ska etablera en

talangskola och det handlar mycket om att hitta individens unika, ”Min Talang” som vi kallar det då.”

Vi tolkar detta som att idén på Emballator Lagan Plast har introducerats av styrelseordföranden vilket också samtliga ledare bekräftar i intervjun.

Styrelseordföranden berättar också att dessa idéer har han hämtat från andra företag genom att undersöka andra framgångsrika organisationer, som tidigare nämnts. Idéerna har man sedan introducerat till ledningen och arbetssättet för

förstalinjeledarna. Således tolkar vi också det som att den högre ledningen

introducerar metoder och arbetssätt från omvärlden som sedan förmedlas vidare till övriga ledare. Som Eriksson-Zetterquist beskriver (2009, s.132) kan man kalla detta

för ”imitation” när man inför idéer från andra organisationer för att nå liknande resultat, samt ”redigering” (2009, s.133) där man inför idéer men formar dem för att anpassa dem efter det specifika företaget, som i detta fall enligt vår tolkning är vad styrelseordförande anser fungera på Emballator Lagan Plast. Som exempel har han tagit inspiration från Scania och i deras arbete att vara närvarande ute hos

medarbetarna ”på golvet” för att motivera och coacha. Dock har man paketerat denna idé och stämplat det med ett internt begrepp ”GOS-rundor”. Vår tolkning är därför att

Högre Ledning Förstalinje-ledare Omvärlden Modell 2.3

man arbetar mer med ”redigering” än ”imitation”. Eriksson-Zetterquist (2009, s.5) beskriver också detta arbetssätt, som tidigare nämnts, som ett resultat av institutionell teori. Den före detta Vd:n har, som modell 2.3 illustrerar, hämtat inspiration från omvärlden för att sedan introducera dessa koncept i företaget och på så vis också vidare till underordnade chefer.

Det vi också reflekterar över är att trots att idéerna introducerats av

styrelseordföranden tycks ledarna prata om coachande ledarskap som en bra idé man bör arbeta med, snarare än ett arbetssätt som man blivit tillsagd att utföra mot ens vilja. Vår tolkning är dock att introduktionen av denna idé inte är något ledarna varit delaktiga i. Snarare har styrelseordföranden tillsammans med Hans Reich kommit fram till detta arbetssätt som man senare introducerat i produktionslyftet. Då vår reflektion är att ledarna är överens om att coachande ledarskap är en god idé tolkar vi också det som att man ”sålt” in beslutet och eventuellt bjudit in ledarna till frågor och kommentarer, likt Tannenbaum och Schmidts (1958, s.96) steg två och tre i deras sju sätt att dela med sig av makten i beslutsfattandet. Likt vår transformation från

intervjuare till åskådare i mötet med styrelseordföranden skulle Emballator Lagan Plasts ledare kunna transformeras från chefer till åskådare när styrelseordföranden presenterar nya beslut. Som Alvesson (2014, s.90) beskriver i sitt exempel där ”chefspersonerna” blir åskådare till den aktuella situationen och förändringen i stort. Då vi inte närvarat på ett sådant möte mer än vid produktionslyftsdagen och vid intervjutillfället kan vi inte tolka detta agerande i ett internt möte, men reflektioner över styrelseordförandens retorik och självsäkerhet gör att vi inte heller utesluter det.

Lärandet hos ledarna och medarbetarna ligger som en bas för coachningen och som ett övergripande mål till vad man uttrycker att man önskar uppnå med

ledarskapsutvecklingen och konstruktionen av ledarna. Gill (2011, s.362-365) nämner också ”dialog med ledare som lärare” som en metod för att utveckla medarbetare och ledarskapet. Man menar att syftet är att ledaren som lärare främjar de interna humana resurser man har genom att ständigt ”lära” medarbetare och delar med sig av sina kunskaper (Gill, 2011 s.362-365). Detta gör sedan att ledarskapet också utvecklas då ledaren delar sin kunskap även inom detta ämne som därför också ger den framtida ledaren en kunskapsbas inom ledarskap (Gill, 2011 s.362-365). Detta arbetssätt talar respondenterna också gång på gång om, som en målsättning för utvecklingen bland deras ledare. När vi frågar styrelseordföranden, Hur ledarnas beteende skiljer sig om fem år, svarar han, ”Vi pratar lärare, det är ju det jag hoppas och tror på”. Även

övriga respondenter uttrycker att ledaren ska arbeta med lärandet genom det coachande ledarskapet.

Det finns dock en kritik bland forskare kring att försöka förändra beteende genom ett lärande (Coldwell & Simkins, 2011 s.145). Coldwell och Simkins (2011, s.145) kritiserar Kirkpatricks modell då man anser att korrelationen mellan lärandet av träning och beteendeförändring är svag. Denna kritik tolkar vi som att man delvis kan koppla till lärande ledarskap och då också ställa sig frågan, om lärande ledarskap är en effektiv metod om syftet är att förändra beteende? Vår tolkning är dock att det lärande ledarskapets främsta fokus på Emballator Lagan Plast är att anställda ska dela med sig av sin kompetens och sprida vidare sin kunskap. Vi tolkar snarare det som att beteendeförändringen är att börja agera som lärare snarare än att förändra beteendet via lärandet. Som tidigare nämnts handlar lärandet om att man vill finna sina ersättare och på så vis ha personal redo att inta nya tjänster och därmed också bli av med det man kallar för ”hjältekultur”. Det vi dock reflekterar över i detta resonemang är om man vill dela med sig av all sin kunskap om det betyder att man blir mindre

betydelsefull för företaget. Vd:n talar också om detta när han säger, ”Ja, men det ligger ju, det tycker jag har varit jättebra, om det var styrelseordföranden som kom på det. Men att hitta sin egen ersättare det säger jättemycket, och det är ju lätt att prata i de termerna när vi pratar tillväxt, men om det är stagnation och sådant då är det ju värre och prata sådant. Vad ska jag göra då? Och så kommer det lite

revirtänk”. Då Emballator Lagan Plast haft en tillväxt de senaste åren tolkar vi det som att detta bidrar till att man lättare tar till sig det lärande ledarskapet enligt Vd:n. Detta då man känner att där finns en plats åt en och inte är rädd för att dela med sig av sin kunskap. Han går vidare in på det vi reflekterade över och menar att om man inte har en tillväxt i företaget kan detta leda till att man snarare tänker på sitt ”revir” och inte vill dela med sig av sin kunskap enligt vår tolkning. Samtidigt befinner sig inte Emballator Lagan Plast i en stagnation för tillfället vilket gör att vi tolkar det som att detta i nuläget inte är ett problem.

Ett annat problem gällande implementerandet av lärande ledarskap uttrycker man genom att tala om ledare i ”två läger”. Man beskriver det ena lägret där ledarna fått tjänsten på grund av deras ledarkompetens medan det andra lägret har arbetat i företaget en längre tid och fått ledartjänsten på grund av en stor kompetens om företaget och dess operativa kärna. Problemet menar man då är att det kan vara svårt att ändra en individs beteende som arbetat i företaget länge då de har en ”fast” bild

om hur saker och ting ska vara. Som Berger och Luckmann (1967, s.37) beskriver, skiljer sig verkligheten av vardagen åt mellan människor och menar att individer därför måste kommunicera och interagera kontinuerligt med varandra för att existera i det vardagliga livet. Vi tolkar det därför också som att skillnaderna mellan ledarna kan bero på en skillnad i deras vardag och av brist på kommunikation. Vi reflekterade över detta och förstår att det kan vara problematiskt men menar samtidigt att

produktionsledarna som jobbat i företaget länge visar enligt vår tolkning ett engagemang och vilja att förändra och förbättra sitt arbete. Produktionsledarna går som tidigare nämnt självmant en utbildning i produktionsledning på

Linnéuniversitetet och detta kan tolkas som att man också ”öppnar dörren” för ny kunskap och nya arbetssätt. Trots att Leonard och Lang (2010, s.227-228) menar att traditionell utbildning i klassrum har sämre resultat än handlingsinlärning i

ledarskapsutveckling, uttrycker produktionsledarna utbildningen som en tillgång. Man berättar att man förut fått gå hem, likt Ylinenpääs (2005, s.509-510) FIL eller

”individuella lärande”, och söka på ords betydelse när vissa chefer pratat i uttryck som de inte förstått, något som man nu istället lär sig i programmet. Vi kan även tolka detta engagemang, att ta med sig uttryck hem för att söka upp dess betydelse, som ett ytterligare exempel på produktionsledarnas vilja att förstå och förbättra sitt ledarskap. Samtliga tillfrågade ledare, dock betoning på förbättringsledarna, pratar om

ledaridealen som man planerar att dokumentera i deras bok ”Vår väg”. Tanken berättar man är att en ”bikaka” eller stjärndiagram ska utformas tillsammans med sex tillhörande ledarskapskvalitéer. Ledaridealen håller på att utvecklas av

förbättringsledarna med initiativ från högre ledningen. Denna modell kan sedan användas genom att be ledaren själv, ledarens chef och ledarens medarbetare utvärdera dennes kvalitéer för att lokalisera styrkor och svagheter i deras ledarskap, inte olikt Gills (2011, s.344) diagnostiska ledarskapsenkäter eller Packard och Jones (2015, s.155) 360-gradersutvärdering. Man berättar att denna enkät sedan kan ligga till grund för ett samtal mellan ledaren och dennes chef eller medarbetare för att diskutera vad de inblandade tycker och hur man ska kunna arbeta vidare med sitt ledarskap. Samtalet mellan ledaren och medarbetaren kan beskrivas av Alvesson och Svenningsson (2010, s.117-118) där man menar att efterföljarens roll (medarbetaren) har tagits på för lite allvar i ledarskapet och dess utveckling. Man menar att relationen mellan ledare och medarbetare ofta har fokuserats på hur ledaren leder och motiverar medarbetarna snarare än att medarbetarna eller efterföljarna är delaktiga i formandet

eller konstruerandet av ledaren (Alvesson & Svenningsson, 2010 s.117-118). Genom att medarbetarna delar feedback till ledaren menar Alvesson och Svenningsson (2010, s.117-118) att de är med och konstruerar och formar ledaren via en social

konstruktion. Vi tolkar det som att ledaren i ett socialt samspel med medarbetaren kan konstruera ledarna genom en intersubjektivitet av vilken typ av ledare och ledarskap de finner bäst lämpat, likt Berger och Luckmanns (1967 s.37) utalande. Vi tolkar också att det planerade arbetet med ledaridealen uppmuntrar till ett ledarskap som

bygger på den sociala konstruktionen och ledarskapet som en relation, med hjälp av ett mätinstrument med objektiv ton. Denna reflektion går hand i hand med tidigare tolkning kring arbetet med beteendeprofilkursen. Vi reflekterar också

över att denna modell över ledarideal redan har påverkat förstalinjeledarna. Tolkning över att dessa ord i ledaridealen också kommer påverka hur ledaren kommunicerar med sina medarbetare. Med andra ord reflekterar vi över att den högre ledningen med hjälp av förbättringsledarna försöker styra ledarskapet och ”relationen” mellan

ledaren och medarbetaren. Ledarskapet som relation mellan ledaren och medarbetaren som Uhl-Bien et al (2014, s.84) beskriver, blir alltså påverkad av den högre ledningen enligt vår tolkning likt modell 2.4 visar. Tillsammans med att man introducerar ideal och kontinuerliga idéer till förstalinjeledarna kan man också tolka att deras

förförståelse om hur eller vad en ledare ska vara också påverkas. Slår vi ihop

figurerna 2.1, 2.3 och 2.4 kan vi också göra en tolkning för att svara på vår fråga; om konstruktionen av ledare kan ge oss förståelse för likheterna mellan Emballator Lagan Plasts förförståelse om ledare och Alvessons (2014, s.61) beskrivning om hur ledare ofta porträtteras. Från att idéer introducerats av den högre ledningen enligt Eriksson-Zetterquists (2009, s.5) beskrivning, presenteras sedan dessa idéer om ledarskap till ledare och medarbetare. Detta tolkar vi i sin tur som att detta påverkar ledarna och

Högre Ledning Förstalinje-ledare Medarbetare Modell 2.4

Medarbetare Högre Ledning Förstalinje-ledare Omvärlden _{Modell 2.5}

medarbetarnas förförståelse om ledare och ledarskap. På så vis reflekterar vi över att idéerna färdats från externa företag och aktörer till att presentera sig som en intern bild av vad en ledare är eller bör vara. Vi reflekterar över att detta också kan vara anledningen till att Emballator Lagan Plasts bild av ledare överensstämmer till stor del med Alvessons (2014, s.61) beskrivning om hur ledare ofta porträtteras. Modell 2.5 illustrerar också detta händelseförlopp.

Som nämnts är tanken att relationen och ledarskapets utveckling delvis ska ske i dialog med medarbetaren likt det man beskrivit som medarbetarsamtal. Dock nämner respondenterna att dessa medarbetarsamtal, som ska äga rum en gång om året, inte genomförts med den kontinuitet som det är sagt. Exempelvis har två av ledarna inte haft dessa samtal på över två år. Som Stewart (2009, s.136) nämner så karakteriseras mindre företag ofta som att ha begränsat med tid. Bristen på tid hos ledarna beskrivs

av en ledare genom att säga; ”Är han här så pratar jag ju med honom, då om det är något, men om han står still så länge, men han är också rätt busy *skratt*”

Vår tolkning är att ledarna anser att de har begränsat med tid och att detta då visar sig starkare bland den högre ledningen då medarbetarna berättar att de haft

medarbetarsamtal i större utsträckning med sina chefer än ledarna tycks ha haft det med sina chefer. Detta reflekterar vi också över och menar att det kan leda till att relationen mellan produktionsledarna och deras chefer brister enligt modell 2.6. Samtidigt berättar en av ledarna att bristande tid inte är en ursäkt med; ”Alltså tid är ju en väldigt farlig, frågar man så har ju ingen tid. Tyvärr så får man inte lägga fram frågan, om man ska fråga om hjälp eller någonting, utan jag vill ha hjälp. Har du tid

får man inte säga i den här organisationen har jag lärt mig. Delvis

växtvärksprincipen att man har gjort väldigt mycket på väldigt kort tid, så är

tidsbristen väldigt lätt att ha till hands i försvar. Som är väldigt dåligt försvar tycker jag”. Vi reflekterar över detta och undrar om det är så att ledarna prioriterar sin

personal mer än vad den högre ledningen gör? Har den högre ledningen mindre tid än andra ledare eller prioriterar de bara inte denna åt sin personal?

Reflektionen tar oss tillbaka till vår diskussion kring kollektivets bästa och att det kanske kan tolkas som att de olika ledarnas roller ligger till grund till att den högre