Ledare som konstruktion

”En ledare ska inte vara den som dikterar med hela handen och det är ju det som vi försöker svänga så att vi är ett coachande ledarskap” - Ledare

”Vad det verkar som så är de som är lite högre inte lyssnar alltid på vad vi säger, de säger ju gemenskap och vi alla ska få bestämma men även om vi säger att vi tycker så känns det som de skiter i det ändå så blir det som de vill i alla fall.” – Medarbetare

En förförståelse att ledare dikterar och ”pekar med hela handen” genomsyrar många av de tillfrågade. Man har en idé om att detta inte är ett effektivt ledarskap, men samtidigt påvisar man att det existerar och har gjort det under tid men att det var mer utpräglat förr. Detta beteende från chefen kan man koppla till Tannenbaum och Schmidts (1958, s.96) sätt att dela med sig av maktens första alternativ att, chefen fattar beslut och meddelar de andra. Med andra ord är inte medarbetarna involverade i

beslutsfattandet och har inte heller utrymme att göra sin röst hörd i sammanhanget. Förförståelsen att en ledare tar beslut som de vill kan också tolkas tillsammans med Burnes (2012, s.246) där ledaren tar beslut och utnyttjar sin makt för att driva

förändringar som främjar deras egenintresse. Burnes (2012, s.246) exemplifierar detta beteende med att citera Gordon Gekko ”girighet, för bristen på ett bättre ord, är bra”. Detta tycks dock inte våra respondenter på Emballator Lagan Plast vara överens om då vissa menar att det istället är kollektivet som ska stå i fokus snarare än den enskilda individen. Detta betyder inte att förförståelsen att chefer fattar beslut för egen vinning inte existerar utan snarare att man vill arbeta bort detta arbetssätt, enligt vår tolkning. Samtidigt såg vi att denna syn, att ledare går sin egen väg utan att blanda in andra i beslut och processer, var mer förekommande bland medarbetarna och ledare i ”lägre” hierarkisk befattning. Då dessa bär mindre beslutsrätt tolkar vi det som att detta kan vara en anledning till denna syn. Vi reflekterar också över en annan infallsvinkel till anledningen till att medarbetarna anser att inte ledningen prioriterar

deras åsikter. Som vi nämnt tidigare var förmågan att lyssna på sin personal under stort fokus bland många medarbetare. Detta tolkar vi som ett resultat av att den högre ledningen använt retorik där man menar att medarbetarna ska vara de som utvecklar företaget. Deras idéer ska tillhandahållas av cheferna för att sedan bidra till

förbättringar i verksamheten. Vi reflekterar över att detta i sin tur kan ha lett till att medarbetarna förväntar sig att ledningen ska lyssna på deras förslag och åsikter, och om de då inte möter dessa förväntningar kan detta anses som en brist i ledarskapet. Vi menar att den högre ledningens prat om en ”omvänd” hierarki har lett till att

medarbetarnas förväntningar på ledarskapet förändrats och på detta vis också påverkat ”relationen” med sina chefer, enligt vår tolkning. Denna observation illustreras också i modell 2.1. Forslund (2013, s.268) presenterar hur högre ledning kan påverka

Högre Ledning Förstalinje-ledare Medarbetare Modell 2.1

medarbetare via indirekt påverkan genom kulturell och strukturell styrning eller genom att påverka via många led. Det vi dock kan reflektera över här är att den högre ledningen utövat en direkt påverkan på medarbetarna, vilket gör att förstalinjeledaren inte varit delaktig i denna process, samt att ledarskapet som relation påverkas. Individer i ”lägre” hierarki uttryckte också vikten i beteende och ledarkvalitéer hos chefer och ledare som främst hade att göra med trivsel, förståelse och motivera sin personal, i grund och botten skulle man lyssna på sin personal. Ledarna i ”högre” befattning uttrycker istället ledarskapskvalitéer som medel med intentionen att utveckla, förbättra och öka företagets resultat. Vår tolkning är därför att

föreställningarna om en ledare kan skilja sig beroende på vilken roll du har i företaget. Burnes (2012, s.240) menar att ledarens intention i förändringar bör följa ett etiskt mönster och på så vis tillgodose största möjliga antalet intressenter snarare än att tillgodose sina individuella intressen. Han beskriver detta i förändringsmodellen genom att beskriva tre steg, planera förändringen, se kollektivets bästa för att sedan genomföra den optimala nyttan (Burnes, 2012 s.246). Man kan då tolka detta som att ledningens beslut, som inte medarbetarna tycker om, inte tillgodoser kollektivets bästa. Vi ställer oss då frågan, vad är kollektivets bästa? Kan definitionen på kollektivets bästa skilja beroende på vilken roll man har i företaget?

Som nämnts uttrycker medarbetare stor vikt i trivsel och välmående under arbetstid medan ledningen tycks fokusera på företagets resultat. Är dock trivseln den främsta prioriteringen tolkar vi det som att beslut således borde tas, så att detta tillgodoses. Tar man däremot företagets resultat som främsta prioritering tolkar vi det som att kollektivets bästa är att företaget visar gott resultat. Med detta i åtanke kan man tolka det som att anställdas roll och verklighet kan ha en inverkan på vad man definierar som det som är ”bäst” för kollektivet. Modell 1 förespråkar också en transparens och deltagande för att genomföra demokratiska beslut (Burnes, 2012 s.246). Möjligheten skulle då enligt vår tolkning kunna leda till att kollektivets bästa blir annorlunda när medarbetare får ta del av ledningens resonemang och ledningen lyssnar till medarbetarens situation, åsikter och verklighet. Denna transparens menar dock en del av respondenterna att man saknar då man sällan har insyn i den högre ledningens arbete. Den diktatoriska ledaren som ”pekar med hela handen” och inte blandar in medarbetare i beslutsfattanden för oss vidare till vad många av

respondenterna istället presenterar som gott ledarskap, den lärande och coachande ledaren.

Just kontinuerligt lärande är också rekommendationer från forskare, enligt King och Nesbit (2015, s. 134-135). Som Emballator Lagan Plasts Vd uttrycker vill man coacha och lära medarbetare för att ge dem mer ansvar och kunskapen att lösa problem på egen hand, inte olikt Bengt Johanssons ledarskapsstil. Detta kan kopplas till ledaren som ”Fadern”, i Kallifatides (2002, s.84) fyra ledarskapsideal, där denna vägleder och med hjälp av sin kunskap utvecklar sina medarbetare och främjar gruppdynamiken. Dock kopplar styrelseordföranden ordet pappa mer till en hjältekultur som man vill bli av med. Man menar att denna hjälte inte vill dela med sig av sin kunskap för att förbli sedd som den kunniga och duktiga medarbetaren. Han menar att man riskerar att förlita sig på ett fåtal medarbetare i organisationen och att man söker deras accept i sitt arbete.

I vår diskussion med respondenterna är det oftast mer konkreta kvalitéer och beteende som lyfts fram om hur en ledare är eller bör vara. Man menar att en ledare ska vara rättvis, lyssna, se till att medarbetare trivs, utmana och coacha, ha god självinsikt, engagera och motivera, våga säga ifrån och dirigera när det behövs och krävs. Man kan tolka likheter med Alvessons (2014, s.61) beskrivning att ”Ledare porträtteras ofta som starka och styrande och med en förmåga att utmana, driva och förändra, skapa trivsel, trygghet och sammanhållning”. Vi reflekterar över likheterna vad Alvesson (2014, s.61) beskriver att ledare ofta porträtteras som och våra

respondenters föreställningar. Frågan vi ställer oss blir därför om man kan söka en förståelse till likheterna på något sätt? Kan konstruktionen av ledare ge oss förståelse för dessa likheter?