Samtalet med styrelseordföranden

Till slut var det dags att träffa styrelseordföranden. På något vis kändes det som alla övriga intervjuer skulle falla på plats där. Vi hade hört hans namn vid upprepade tillfällen och när vi frågat de övriga var alla dessa idéer kom ifrån så svarade alla att det var just styrelseordföranden som låg bakom det. Det ska tilläggas att personen i fråga inte jobbade som styrelseordförande då utan att han varit Vd under en längre period. Spända satt vi i receptionen som så många gånger tidigare och väntade på att han skulle dyka upp. Till slut såg vi en man gå mot oss med bestämda steg. Vi blev välkomna och ledda in till ett rum som vi varit i ett flertal gånger vid det här laget. Han satte sig ner framför oss när vi lite nervöst placerar mobiltelefonen på bordet och frågar om det är okej att spela in samtalet. Han svarade att det inte var några problem, vi frågar då också om vi får ange namnet på företaget i vår studie och får svaret ”det

är inga problem”.

Efter en blick ner i blocket förberedde vi oss på intervjun och startade upp med ett par standardfrågor som ålder och nuvarande roll i företaget. Han berättade att han höll på att avveckla sig som Vd och att han istället kommer ansvara för hela

plastdivisionen. En viss stolthet tycks visa sig när han också berättar att det är ungefär en miljard han ansvarar för. Efter att frågat honom hur länge han arbetat på företaget ställde vi frågan om han hade haft någon annan tjänst på företaget, vilket det visade sig att han inte haft, för att sen fråga om han kom från en annan Vd tjänst. Han berättade då att han jobbat på diverse olika företag med allt från marknadspsykologi till varumärkesetableringar i många olika internationella marknader. En imponerande resumé, minst sagt, från två studerande som letar efter sina första ”riktiga” jobb. Det är också vid detta tillfälle, alltså fem minuter in i intervjun, som styrelseorföranden tog över samtalet. Styrelseordföranden tog upp en Power Point, som vi delvis kände igen från tidigare möten, och började redogöra hur de arbetade, vad deras målbild bestod av och hur de skulle nå dit. Precis som vi fått uppfattningen av vårt förra möte, under produktionslyftet, var det ord och inga visor som gällde. Informationen

kastades på oss i rasande fart och vi satt stilla försynta och lyssnade på vad han sade. Det var intressanta händelser om hur han tagit över företaget för elva år sedan från en kritisk situation där konkursen nästan låg i luften. Företaget hade vid detta scenario hunnit bearbetat fem olika Vd på sju år. Detta lyckades styrelseordföranden dock att

vända och redan efter tre månader hade de börjat vara lönsamma igen och sedan dess har vartenda nyckeltal förbättrats tillsammans med tillväxten. ”Vi vände på tre

månader, så började vi tjäna pengar, har tjänat pengar varenda månad i elva års tid, förbättrat alla nyckeltal i elva år på raken, fått tillväxt elva år på raken, tjänat mer pengar elva år på raken”.

Sidorna på Power Point:en tog över varandra och han kom till slut till

ledarskapsutveckling och att ett fokus skulle vara på lärande. Han lyfte också ”GOS- rundor” och vikten i att ledaren skulle vara nära sin personal och ständigt coacha dem. Informationen är inte speciellt ny för oss då vi hört alla dessa uttryck förut. Sedan berättade han också om ledarskapsidealen och talar om hur vårt ledarideal och lärande alltid varit i fokus som människor, men att detta bara bytt skepnad. ”För två miljoner

år sedan handla det om att vara en bra jägare och samlare. Då lärde de bästa jägarna ut sina kunskaper och detta förde dessa kunskaper vidare. Sen var det jordbrukssamhället där kunskaper spreds för byns överlevnad och sen kom då också industrisamhället”. På bilden fanns många olika markeringar på tidslinjen, men det

var en snabb fingervisning av historien om lärandet och kunskapsutbytet vi fick. Efter ungefär femton minuter tog Power Point:en slut. Han avslutade med att ledare ska agera coacher istället för diktatorer, att transparensen är viktig och att ledarskap handlar om att vara närvaro och uppmuntra individer till att lära sig så de kan ersätta sig själva. När vi då också frågade om det är detta som är det ideala ledarskapet så får vi som svar att det är lärandeprocessen som har de viktigaste faktorerna. Han menar också att du lär dig själv mycket när du lär ut till andra och tar sig själv som exempel och menar att han lärt sig mycket under alla de 100-150 föredragen han har haft ute i Norden. Vidare så lyfte man vikten i närvaro och

coachning och tar Scania som exempel, där 25 % av personalen i Södertälje går runt

och coachar, uppmuntrar övrig personal för att effektivisera arbetet. Detta gav både ledarna bättre insyn i praktiken men också medarbetarna bättre förståelse för strategin och företagets mål. Vi gick vidare i denna diskussion och lyfter frågan vilka

utmaningar de har för att konstruera sina ledare till de idealen som de har. Främst uttrycker styrelseordföranden coachingen och att träna denna färdighet.

De har som sagt haft en ständig tillväxt de senaste elva åren vilket också har gjort ett de haft ”växtvärk” i tio år. Med det menar han att de ständigt har mycket att göra och nästan alltid är några personer för lite. Dock menar man att om man coachar så kommer personer i företaget att lära sig att lösa problem själva vilket i sin tur leder till

att ledaren får mer tid till att coacha och lära ut till medarbetarna. Samtidigt understryker han att förbättringsledarna arbetar med övriga ledare för att utveckla deras kompetens inom coachning.

Vi lyckas i samtalet också få en bättre klarhet i vad man menat tidigare när man pratat om att få en struktur i ledarskapet för att bidra till kulturen. Man menade helt enkelt att när man är överens om hur en ledare ska vara på Emballator Lagan Plast, det vill säga specificerat ledaridealen, kan man som ledare fokusera på att påverka kulturen och med detta innefattar utvecklingsarbete, lärande och allmän

motivationsarbete. Han pratade om arbetssättet som en övergripande filosofi och berättade ett exempel om en medarbetare som uppfattats som ”stökig” av sin produktionsledare. Dock menade han att denna person ifrågasatte, vilket han uppskattade. Styrelseordföranden berättar vidare; ”Ja tar vi Stefan nu då som

exempel, han anställdes som produktionsledare årsskiftet 12-13, och vi kände ju bara att han tänker ju rätt. Han adopterade ju filosofin på 3 månader. Så när vi köpte BraPlast, så började ju ägarna säga att:

- Ja då får ni rekrytera en VD dit eller en platschef -Nä sade vi, vi tar han Stefan

- Men han har ju aldrig varit chef eller ledare …

Filosofin sitter ju det han inte kan får vi klä på han, så efter 3 månader här så blev han platschef” (Namnet ändrat för att värna om anonymiteten)

Vi börjar känna att det hela börjar falla på plats och vi förstår hur företaget och ledningen tänker kring ledarskapsarbetet. Vi reflekterade också över att man uppskattade att en person ifrågasatte samtidigt som man beskrev en stor vikt i att adoptera filosofin. Frågan kring vart dessa idéer härstammade ifrån, som vi burit med oss sen det första mötet, skrattade styrelseordförande till något och sade att; "Ja det är

väl mycket ledningen och jag själv, och sedan framför allt har jag ju studerat mycket hur det ser ur på andra bolag, vilka som är framgångsrika, vilka som inte är

framgångsrika”. Precis som våra misstankar och övriga respondenter pekade på var

det styrelseordföranden som låg bakom initiativen och idéerna. Han försökte formulera det som att det är ledningen generellt som låg bakom det, men föll sedan tillbaka till hur han hade gjort och tänkt kring detta. Han berättade sedan att hans eget arbete inte lyckades förändra tillräckligt många tillräckligt snabbt och det var här som produktionslyftet kom in. På detta viset fick han, men också företaget i sin helhet,

hjälp att implementera de nya arbetssätten och strukturerna i företaget.

Produktionslyftet kom han i kontakt via en person vid namn Hans Reich som han beskriver som en ledande individ i Sverige inom ämnet. Reich hade också fungerat som en mentor under resans gång till Emballator Lagan Plast och styrelseordföranden. Han berättade också om hur företaget hade skapat sina egna uttryck på arbetssätt för att skapa en form av egen filosofi och symbolik i förändringsarbetet.

Till slut hade vi under samtalets gång lyckats få en bättre bild av hur den förre detta Vd:n tänker i detta arbete och undrar sedan också hur själva förändringen ska gå till, vilka metoder ska man använda och om vi kommer tillbaka om fem år vilka skillnader kommer vi märka av? Han nämnde att de då har en förbättringstakt på 7-10 förbättringar i månaden per anställd, dubblerat omsättningen och när det kommer till ledarnas beteende så svarar han, ”Vi pratar lärare” de kommer fokusera på att coacha, motivera och träna de anställda. Vi målar sedan upp ett scenario för honom och säger att, vi vid vårt besök tar ut ledarna och frågar dem vad det är som har gjort att de ändrat beteende och vad har hjälp dem på vägen? Han berättade då att de kommer ha haft affärsskola hela denna höst, han kommer fokusera på att ledarna ska få in rätt tänk och att förbättringsledarna utvecklat ledarna med coachningen och att ledningen i stort är mer coachande.

Efter vårt möte med styrelseordföranden kändes det inte riktigt som vi haft en intervju utan snarare blivit inbjuda till ett samtal till hur de gör och ibland hur man bör göra i arbetet med ledarskap. Han uttryckte en stark vision om vad en ledare är och hur denna bör arbeta och detta uttrycktes också under samtalet. Det presenterades tankar och idéer som snarare såldes in till oss än tankar som skulle kunna vara fel och hela tiden skulle utvecklas. Det var självförtroende bakom retoriken, som lade vikt på hur saker är och hur man bör göra istället för en ödmjuk framtoning till uppgiften.