Konstruktionen av ledare
- Hur konstrueras ledare i SME- företag?
Författare: Martin Rylander och Philip Persson
Handledare: Magnus Forslund Examinator: Daniel Ericsson Ämne: Management
Tackord
Vi vill tacka Daniel Ericsson och kurskamrater för deras konstruktiva kritik under seminarietillfällena. Vi vill också rikta ett extra tack till vår handledare Magnus Forslund som varit ett ständigt stöd under studiens gång. Sist men inte minst vill vi tacka Emballator Lagan Plast och alla respondenter, utan ert genuina intresse och
engagemang hade denna studie inte varit möjlig.
TACK
Martin Rylander
&
Philip Persson
Sammanfattning
Magisteruppsats, civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, management, 4FE10E, VT 2015
Författare: Martin Rylander och Philip Persson Handledare: Magnus Forslund
Examinator: Daniel Ericsson
Titel: Konstruktionen av ledare – Hur konstrueras ledare i SME-företag?
Bakgrund: Det finns olika sätt för företag att konstruera sina ledare. Då Emballator Lagan Plast, ett industriföretag i Ljungby, har börjat fokusera på att utveckla sina ledare, fann vi det intressant att studera hur ledare konstrueras i SME-företag och vilka utmaningar SME- företag skulle kunna ha i detta arbete.
Problemformulering: Hur konstrueras ledare i SME-företag?
Syfte: Syftet med denna studie är att söka en förståelse hur ledare konstrueras i SME- företag utifrån deras specifika utmaningar och att samtidigt bidra med en förståelse för Emballator Lagan Plasts fortsatta arbete med ledarskapsutveckling.
Metod: I denna studie har vi gjort en fallstudie med en kvalitativ forskningsmetod. Vi har intervjuat och observerat olika arbetsroller för att söka en förståelse för hur ledare konstrueras i SME- företag.
Slutsats: Efter att tolkat det insamlade materialet och följt idéer och föreställningar om ledarskap, har vi fått en förståelse ledare konstrueras i SME- företag via en social konstruktion.
Abstract
Master thesis, Degree of master in Science and Economics, School of Business and Economics at Linnaeus University, Management, 4FE10E, Spring Semester 2015
Author: Martin Rylander and Philip Persson Tutor: Magnus Forslund
Examiner: Daniel Ericsson
Title: The construction of leaders – How are leaders constructed in SMEs?
Background: There are different ways for companies to construct their leaders. Since Emballator Lagan Plast, an industry company in Ljungby, has started to focus on developing their leaders, we found it interesting to studying how leaders are constructed in SMEs and which possible challenges SMEs have in this work.
Research question: How are leaders constructed in SMEs?
Purpose: The purpose of this study was to search an understanding how leaders are constructed in SMEs given their specific challenges, together with a contribution to an understanding for Emballator Lagan Plast’s continuing work of leadership
development.
Methodology: In this study, we have done a case study with a qualitative research design. We have done interviews and observations on different working positions to search an understanding how leaders are constructed in SMEs.
Conclusion: After interpreted the collected material and followed ideas and
conceptions on leadership, we reached an understanding that leaders are constructed in SMEs through a social construction.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 7
1.1 Bakgrund ... 7
1.2 Problemdiskussion ... 8
1.3 Emballator Lagan Plast som plattform för att studera SME-företag? ...10
1.4 Syfte ...11
1.5 Problemformulering ...11
1.6 Avgränsningar ...12
1.7 Dispositionen ...13
2 Metod ... 14
2.1 Ontologisk ställningstagande ...14
2.2 Epistemologisk ställningstagande ...14
2.3 Forskningsansats ...15
2.4 Forskningsmetoden ...16
2.5 Tillvägagångssätt vid insamling av empiriskt material ...17
2.5.1 Fallstudie ... 17
2.5.2 Etnografisk studie ... 18
2.5.3 Urval ... 18
2.5.4 Kvalitativa intervjuer ... 19
2.5.5 Observationer ... 21
2.6 Tillvägagångssätt vid tolkning av empiriskt material ...22
2.6.1 Författarnas förförståelse ... 22
2.7 Kvalitetsmått ...23
2.7.1 Trovärdighet ... 23
2.7.2 Äkthet ... 24
2.8 Etiska överväganden ...25
2.9 Källkritik ...26
3 Teori ... 27
3.1 Institutionell teori och spridning av idéer ...27
3.2 Utveckling av ledare och ledarskap ...28
3.3 Konstruktionen av ledare och ledarskap ...29
3.3.1 Konstruktionen av ledare och ledarskap ... 29
3.3.2 Konstruktivism och social konstruktion av ledare och ledarskap ... 30
3.3.3 Nyttoteori och Ledares makt ... 35
3.3.4 Konstruktion av ledare och ledarskap via utvecklingsmetoder ... 37
3.4 Ledarskapsutveckling i SME-företag ...46
3.5 Sammanfattning av det teoretiska ramverket ...48
4 Empiri ... 50
4.1 Första mötet ...50
4.2 En dag på Emballator Lagan Plast ...52
4.3 Samtal med förbättringsledarna...56
4.5 Samtal med medarbetare ...61
4.6 Samtalet med styrelseordföranden ...63
4.7 Samtalet med Vd:n ...66
5 Tolkning ... 70
5.1 Modell ...70
5.2 Hur konstrueras ledarna på Emballator Lagan Plast? ...71
5.2.1 Hur fokus på ledare startade? ... 71
5.3 Ledare som konstruktion ...72
5.4 Konstruktionen av ledarna ...75
5. 5 Övergripande tolkning ...86
6 Slutsats ... 89
6.1 Teoretiskt bidrag ...90
6.2 Praktiska bidrag ...90
7 Vidare forskning ... 90
Källförteckning ... 91
1. Inledning
I detta kapitel kommer det att presenteras en bakgrund till varför vi valt att studera konstruktionen av ledare i SME-företag. Vi formulerar vårt problem i relation till tidigare forskning om ledarskap i SMEs och presenterar studiens syfte.
1.1 Bakgrund
En ständigt diskuterad fråga bland ledarskapsforskare är om ledare är något man föds till eller något man blir (Gill, 2011 s.322). Vissa hävdar att man inte kan utvecklas till ledare efter 20 årsåldern, eftersom motivationen till att leda då redan är faktisk. (Gill, 2011 s.323). Andra hävdar att det visst är möjligt och argumenterar för att fokus ska läggas på vilka nuvarande resurser man har, vad man är villig att göra och offra för att bli ledare (Gill, 2011 s.324). En nyckelfråga är således istället inte om ledarskap kan utvecklas, utan snarare hur och i vilken utsträckning (Gill, 2011 s.324).
Alvesson (2013, s.182) skriver att det finns ett stort utbud av
ledarskapsutbildningar och att den offentliga sektorn samt näringslivet lägger ner stora resurser på att utveckla ledare genom olika typer av aktiviteter och program.
Utbudet är stort för ledarskapsträning- och utveckling även internationellt sett (Kaiser och Curphy, 2013, s. 293). Detta stora utbud menar Alvesson kan vara en konsekvens av att många anser att ledare kan utvecklas (Alvesson, 2013 s.182) – men också att ledare kan utvecklas på en mängd olika sätt. När vi söker på nätet efter
ledarskapsutveckling kommer vi således över otaliga varianter. Olika aktörer saluför sina egna unika lösningar som ”nya” eller ”revolutionerande” receptet för framgång.
Bland annat kan man finna varianter som MT-metoden, Salutogent ledarskap, Konsultativt ledarskap, ARL-metoden och mer etablerade metoder som UGL (MT- gruppen, Ledarskapsutbildning, Hälsopromotionsgruppen, Advantumkompetens &
MiL Institute, Hämtad 2015-01-28).
Dock har det riktats kritik mot ledarutvecklingsprogram då de enligt Packard och Jones (2015, s.155) traditionellt sett har riktats mot ledarens faktiska skickligheter och färdigheter. Ledarskapsutveckling borde istället handla om den sociala processen och relationerna med efterföljarna (se Schyn et al, 2001, s. 397-398)
När det kommer till ledarskapsutveckling så menar Leitch et al (2009, s. 243) forskningen i mindre utsträckning fokuserat mindre företag och så kallade SMEs (small and medium-sized enterprises). Den forskning som har gjorts på mindre
företag visar att investeringarna för ledarskapsträning- samt utveckling av ledare är lägre än vad de är i större företag (Ylienenpää, 2005, s. 509). Dock har senare forskning visat att SME-företag använder andra metoder för ledarskapsutveckling än vad som används i större företag, men som inte lika tydligt redovisas (Ylienenpää, 2005, s. 509). Vi frågar oss vilka dessa är? Hur utvecklas ledare i SME- företag?
Ett exempel på ett mindre företag som börjat att arbeta med ledarskap är Emballator Lagan Plast, ett industriföretag i Ljungby. Under vårt första möte med ledningen på Emballator Lagan Plast förstod vi att de hade mer eller mindre starka uppfattningar om ledarskap och en slags idealbild av hur deras ledare skulle se ut. Vi fann detta intressant och ställde oss frågan hur de kommit fram till detta ideal och hur de arbetar för att utveckla sina chefer till att nå detta ideal?
1.2 Problemdiskussion
Det finns objektiva angreppssätt till konstruktionen av ledaren där ledarens roll är mer faktisk och funktionell, som Hales (1986, s.95) resonemang, när han med hjälp av nio punkter beskriver ledarens funktion, som han menar är vanliga om inte universella.
Likt denna objektivitet menar vissa forskare att människor präglas av samhället i stort och dess underliggande struktur, vilket Althusser och Poulantza beskriver genom att definiera individer som, ”en marionettdocka hängandes i historiens trådar utan självständighet och vilja” (Hales, 1986 s.95). Alvesson och Svenningsson (2010, s.115), menar dock att situationen och kontexten har betydelse för ledarskapet samtidigt som man hävdar att ingen ledarskapsstil alltid fungerar. Bryman (2004 s.730-731) stödjer också detta och problematiserar att trots både kvalitativa och kvantitativa undersökningar de senaste 50 åren, har forskare inte kunnat enas om vad ledarskap är. Vi ifrågasätter därför hur företag ska kunna skapa ett ledarideal när forskare under 50 år inte kunnat enas om vad ledarskap är?
Försök till att förklara ledarskapet från ett mer subjektivt perspektiv har gjorts då man definierar ledarskapet som en ledarskapsprocess. Det är då den sociala
interaktionen och relationen mellan medarbetaren (efterföljaren) och ledaren (den som leder) som man beskiver som själva ledarskapet (Uhl-Bien et al, 2014, s.84). Uhl- Bien et al (2014, s.89) menar därför att man måste förstå efterföljarskap och dess påverkan i ledarskapsprocessen för att förstå ledarskap, vilket enligt dem också har blivit allmänt accepterat. Schyns et al (2011, s.397-398) menar att forskning inom
ledarskapsutveckling således bör handla om den sociala processen och relationen mellan ledaren och dess efterföljare. Hansson (2003, s.55) beskriver detta
resonemang som, ”Jag blir någon i relation till andra”. I denna relation krävs det dock att den ena personen tillåter sig att bli ledd genom att utse den andra personen som ledare (Uhl-Bien et al (2014, s.99). Om detta samspel eller denna relation inte sker, så definierar Uhl-Bien et al (2014, s.99) inte det som ledarskap. Uhl-Bien et al (2014, s.84) menar också att ledarskapet konstrueras via en social interaktion och relation. Vi kan därför läsa oss till att vissa forskare definierar ledarskap som
interaktionen mellan ledaren och efterföljaren och kan konstrueras i en social process.
Andra forskare diskuterar konstruktionen av ledare som spridningen av idéer genom att definiera organisationer som en institution (Eriksson-Zetterquist, 2009 s.5).
Eriksson-Zetterquist (2009, s.5) menar att organisationer följer regler, såväl formella som informella, istället för att handla på ett rationellt sätt. Detta gör att omgivningen och externa organisationer påverkar företaget då de tar till sig idéer om förändring från sin omgivning, i vissa fall tillfälliga idéer, så kallade moden (Eriksson-
Zetterquist, 2009 s.5). Alvesson och Svenningsson (2010, s.115) menar att
ledarskapsutvecklingens praktiska relevans därför kan brista då metoderna kan ses som modebetonade framgångsrecept som inte har bekräftad effekt. Alvesson (2013, s.182) menar också att många av de ledarskapsutbildningar som finns idag verkar,
”utgöra universalmedel för att komma tillrätta med diverse företagsproblem”. Han menar därför också att både chefer och medarbetare bör inta en viss skepticism till dessa ledarskapsutbildningar (Alvesson, 2013 s.182). Alvesson (2013, s.183)
fortsätter med sin kritiska syn genom att beskriva ledarskapsutbildningar med, ”inslag såsom tjusiga kursgårdar, trevliga underhållande lärare, deltagande av
kändisföreläsare samt bekräftande av självkänsla genom att ställa deltagarna i centrum, bekräfta dessa som viktiga ledare och förespegla karriärlyft, är inte detsamma som kvalificerat lärande". Trots en viss kritik kan vi ändå se att konstruktionen av ledare kan äga rum via spridning av idéer och
ledarskapsutbildningar. Då vi sett att konstruktionen av ledare kan ske i olika former, frågar vi oss, hur SME- företag ställer sig till detta och om de har några specifika utmaningar?
Ylinenpää (2005, s.511), skriver att småföretag karakteriseras av att det ofta är grundaren av företaget som också är den som fattar merparten av besluten. Fuller- Love stödjer också detta då hon (2006, s.182) menar att Vd:n (owner-managern) i
mindre företag tar beslutet om ledarskapsutveckling till skillnad från större bolag där det ofta är en välutbildad HR-specialist. Då Vd:n (owner-managern), i mindre företag, oftast har låg utbildning enligt Fuller-Love (2006, s.181-182), så kan man reflektera över om konstruktionen av ledare är en större utmaning för mindre företag.
Om dessutom inte forskare, trots både kvalitativa och kvantitativa undersökningar de senaste 50 åren kunnat enas om vad ledarskap är (Bryman 2004 s.730-731), hur ska då den ensamma och eventuellt lågutbildade Vd:n i SME- företag kunna skapa denna bild? Hur ska mindre företag konstruera sina ledare, utan en av forskare bekräftad bild av gott ledarskap, samtidigt som marknaden för ledarskapsutveckling tycks präglas av obekräftade effekter och moden? Dessa frågor, samt att Fuller-Love (2006, s.181) dessutom beskriver att mindre företag har begränsat med tid och pengar för
ledarskapsutvecklingsprogram, frågar vi oss; Hur konstrueras ledare i SME-företag?
1.3 Emballator Lagan Plast som plattform för att studera SME-företag?
Emballator Lagan Plast är del av en koncern som producerar plastemballage i olika former (Emballator, Hämtad 2015-06-25). Emballator Lagan Plast är lokaliserade i Ljungby, sex mil väster om Växjö, och har runt 120 anställda. Vi kom i kontakt med detta företag genom vår handledare som delvis arbetat med den förre detta VD:n i olika ledarskapsfrågor. Då detta företag också jobbade med utvecklingen av ledare och ledarskap fann vi det också intressant att undersöka hur de konstruerade sina ledare. Emballator Lagan Plast uppfyller också de kraven som EU har som definition på SME-företag då de har mellan 50 och 250 personer anställda samt omsätter mellan 10 och 50 miljoner Euro (Tillväxtverket, Hämtad 2015-06-25). Dock som tidigare nämnt är Emballator Plast en del av en koncern och strider därför mot definitionen av SME-företag (Tillväxtverket, Hämtad 2015-06-25), som menar att ett SME-företag ska utgöras av fristående företag. Vi har uppfattningen att företagets del i en koncern skulle kunna göra att Emballator Lagan Plast inte är en lämplig plattform för en studie om SME- företag. Detta skulle vara fallet om Emballator Lagan Plats individers agerande grundar sig i koncernens villkor och påtryck. Detta menar dock vi inte är fallet då det är det enskilda företaget som är i fokus och Emballator Lagan Plasts resultat som incitament för förändringar. Redan under första mötet med Emballator Lagan Plast, uttryckte respondenterna att initiativen till arbetet med ledarskap och ledare kommit från individerna på företaget. Utifrån de intervjuer som vi haft under
studiens gång, visar också respondenterna att individerna inom Emballator Lagan Plast är de som är de drivande faktorerna. Inte någon gång under studien nämns Lagan Plast personals agerande som ett resultat av deras plats i koncernen. I empirin kommer det också framgå mer konkret då respondenterna, och då framför allt den före detta VD:n Christian, poängterar att det är företagets individers insikt och
ambitioner som legat till grund för förändringar. Vi kan också se hur de själva initierat det ämne vi studerat när VD:n uttryckte:
”Vi blev varse om för kanske 2-3 år sedan, 2 år sedan, det var ju att ledare, va fan vi pratar ju inte ledarskap någonstans, vi pratar ju bara verktyg och att vi ska framåt och vi ska hjälpas åt och så här, men hur ska en ledare vara, det har ju vi aldrig dokumenterat”.
Denna retorik tolkar vi som att Emballator Lagan Plast har stor äganderätt i frågan och utgår från hur de önskar arbeta med ledarskap och ledare på eget initiativ snarare än koncernens påtryck. Med dessa argument menar vi att Emballator Lagan Plast kan användas som plattform för att studera SME- företag till den givna frågan.
1.4 Syfte
Syftet med denna studie är att söka en förståelse hur ledare konstrueras i SME-företag utifrån deras specifika utmaningar och att samtidigt bidra med en förståelse för
Emballator Lagan Plasts fortsatta arbete med ledarskapsutveckling.
1.5 Problemformulering
Problemformulering för denna studie är följande:
Hur konstrueras ledare i SME-företag?
Denna problemformulering leder även till följande forskningsfrågor:
1) Vilka föreställningar finns om ledarskap i SME?
2) Vilka parametrar påverkar relationen (ledarskapet) mellan medarbetaren och förstalinjeledaren?
1.6 Avgränsningar
I denna studie kommer vi avgränsa oss till ett fallföretag, som är stationerat i
Kronobergs län. En annan avgränsning för denna studie är att vi studerade individerna på de interna posterna, som motiveras med att vi framför allt ville söka en förståelse hur ledare konstrueras i SME-företag från ett internt perspektiv.
1.7 Dispositionen
1. Inledning
•I följande kapitel kommer det presenteras en bakgrund till varför vi valt konstruktionen av ledare som det givna ämnet. Vi kommer att problematisera en problemformulering samt ett syfte till denna studie.
2. Metod
•Under kapitel 2 kommer vi presentera vår metod för denna studie. Vi kommer först presentera vårt vetenskapliga ställningstagande och forskningsmetod för att senare presentera hur vi genomfört denna studie såsom insamling och tolkning av empiriskt material.
3. Teoretiskt ramverk
•Vi kommer i teoriavsnittet presentera det teoretiska ramverk som ligger till grund för vår tolkning i denna studie. Vi berör änmen som spridning av idéer i organisationer, hur ledare och ledarskap uppkommer och konstrueras, samt utvecklingsmetoder och dess praktiska relevans.
4. Empiri
•I detta kapitel kommer vi presentera den information vi samlat in som ligger till grund till vår studie. Materialet presenteras som en löpande historia, med inspiration av en
etnografisk berättelse, då vi anser att detta kommer underlätta för läsaren. Detta då vill vi lyfta fram vår insikt och känsla vid vissa detaljer vilket en etnografisk inspirerad berättelse underlättar.
5. Tolkning
•Under kapitel 5 kommer vi reflektera och tolka det insamlade materialet med hjälp av de presenterade teorierna under kapitel 3. Vi kommer använda oss av en egenformad modell för att illustrera vår tolkning och förståelse.
6. Slutsats
•Under rubrik 6 presenteras slutsatsen och våra bidrag. Då en slutgiltig diskussion har förts under rubrik 5.5 hänvisar vi läsaren därför till denna rubrik för detta. Bidragen presenteras i två olika underrubriker i form att teoretiskt- och praktiskt bidrag.
7. Vidare forskning
•Under kapitel 7 kommer vi presentera förslag på framtida forskning, baserat på de tolkningar vi gjort i denna studie.
2 Metod
Under kapitel 2 kommer vi presentera vår metod för denna studie. Vi kommer först presentera vårt vetenskapliga ställningstagande och forskningsmetoden för att senare presentera hur vi genomfört denna studie, såsom insamling och tolkning av empiriskt material.
2.1 Ontologisk ställningstagande
I denna studie kommer vi att ha ett konstruktionistiskt synsätt. Vi instämmer med Denscombes (2002, s.29) beskrivning att den sociala världen inte går att mäta i
konkreta kvalitéer, utan snarare består av en social produkt som skapas av människors interaktion med varandra. I vår studie har vi en uppfattning att ledare och ledarskap kan utvecklas och skapas, snarare än att det är något man objektivt besitter eller saknar, till skillnad från vissa forskares påstående (Gill, 2011, s.322). Vi har också en tro att ledare och ledarskap skapas och konstureras i samspel och interaktion med andra individer. Alvesson och Sköldeberg (2008, s.73) förklarar objektivism och uttrycker att ”med objektivism menas uppfattningen att det finns eller måste finnas någon permanent, ahistorisk referensram eller uppsättning kriterier att vända sig till för att bestämma rationalitet, objektivitet, kunskap, sanning eller verkligheten”. Till skillnad från objektivism, bär vi en uppfattning att sanningen är föränderlig och inte kan fastlås permanent.
2.2 Epistemologisk ställningstagande
Tillsammans med vårt konstruktionistiska synsätt så har vi även en tro om att
kunskapen uppstår genom tolkningar och ett försök till förståelse av andra personers beteende och verklighet. Detta går hand i hand med hermeneutikens förhållningssätt, där den främsta kunskapsformen enligt Gustavsson (2004, s.71), är skapandet av förståelse genom tolkning. Johansson-Lindfors (1993, s.10) tar upp att hermeneutiken är ett synsätt som skiljer sig i sin ”verklighets- och vetbarhetsuppfattning” mot den andra typen av kunskapssynen positivism. Alvesson och Sköldeberg (2008, s.32) beskriver positivism som systematisering av data, basarerat på våra erfarenheter.
Positivism förespråkar användningen av en naturvetenskaplig metod och principen fenomenalism, vilket innebär att endast kunskap som kan bekräftas via våra sinnen kan ses som ”riktig” kunskap (Bryman & Bell, 2013 s.36). Vi tror och har en
uppfattning att den levande individen och därmed de existentiella dimensionerna har betydelse i vår studie, det vill säga deras kännande. Att dessa faktorer dessutom är omätbara i praktiken genom operationalisering, något som styrks av Gustavsson (2004, s.71), gör att ett hermeneutiskt förhållningssätt och dess tolkningsperspektiv är den väg vi går för att inkludera dessa dimensioner i studien. Alvesson och Sköldeberg (2008, s.195) menar att man genom en form av empati, försöker sätta sig in i
individens situation och med hjälp av fantasin förstå hur de tänker och känner för att djupare kunna tolka och förstå innebörden av deras handlande. Detta understryker också Svensson och Starrin (1996, s. 188) och uttrycker det som en slags
inlevelseförmåga eller empatiskförmåga för att leva sig in i den intervjuades existentiella situation. Johansson-Lindfors (1993, s.45) menar också att
hermeneutikerna strävar efter att skapa en intersubjektiv förståelse mellan forskaren och subjektet, då de inte tror på en objektiv relation mellan forskare och den som intervjuas. Med vårt hermeneutiska synsätt, så kommer vi därför försöka sätta oss in i de studerandes situation och skapa kunskap genom tolkning och i samspråk med forskningssubjekten.
2.3 Forskningsansats
Vi har använt oss utav abduktion som forskningsansats i denna studie. Denna metod har en del drag från både induktion och deduktion, som är de två förklaringsmodeller som man brukar skilja mellan (Alvesson & Sköldeberg, 2008 s.54-55). Lundahl och Skärvad (1999, s.40) förklarar induktion som teorin som utvecklas för att förklara fenomenet och därmed också att man drar slutsatser från en empirisk fakta. De beskriver deduktion som teoretiskt grund för att göra förutsägelser och därmed dra logiska slutsatser. Abduktion förklaras av Alvesson och Sköldeberg (2008, s.55), som en process där man successivt rör sig mellan den empiriska insamlingen och det teoretiska materialet. Man menar att det empiriska tillämpningsområdet successivt utvecklas under processen, tillsammans med teorin. Till skillnad från deduktionens linjära process, där teorin styr hypoteser och sedan också empirin (Bryman & Bell, 2013 s.31), rör sig abduktion mellan dem båda (Alvesson & Sköldeberg, 2008 s.55).
Samma logik kan kopplas till induktion då empirin strävar och resulterar i en teori (Bryman & Bell, 2013 s.34). Då vi sökte en förståelse i denna studie, så såg vi abduktion som mest lämpad metod, där även Alvesson och Sköldeberg (2008, s.55),
menar att abduktion skiljer sig från deduktion och induktion genom att säga
”skillnaden är, annorlunda formulerat, att den (abduktion) tillika inbegriper
förståelse”. Johansson-Lindors (1993, s.59) beskriver denna metod som ”den gyllene medelvägen” och en slags växelverkan mellan teori och empiri. Hon menar också att hermeneutiskt orienterade har svårt att bortse från befintliga teorier (1993, s.59), vilket vi också instämmer med och såg därför att vi inte var induktiva, utan använde istället en abduktiv metod i denna studie.
2.4 Forskningsmetoden
Då vi som forskare har ett hermeneutiskt synsätt, ville vi i denna studie söka
förståelse i människors beteende genom ett tolkande synsätt och därför så använde vi en kvalitativ forskningsmetod. Lundahl och Skärvad (1999, s.101) beskriver kvalitativ metod som ”syftet är att beskriva, analysera och förstå beteendet hos enskilda
människor och grupper med utgångspunkt från dem som studeras”. Genom vår hermeneutiska ställning hade vi även en uppfattning om att de studerandes situation ska prioriteras när vi tolkade och samlade in materialet för studien. Detta tolkande synsätt stödjer också Bryman och Bell (2013, s.49), som kvalitéer för en kvalitativ metod. Kvantitativa metoder består ofta av ett större urval som har som syfte att generera kunskap för att kunna generalisera resultaten till andra områden än vad som har studerats (Gustavsson, 2004 s.23). Gustavsson (2004, s.23) menar också att den kvantitativa forskaren betraktar verkligheten genom teorin som ”glasögon”. Vi kommer inte ha som avsikt att generalisera vårt resultat, utan fokuserar istället på djupare analyser och tolkningar av det empiriska materialet. Vi kommer heller inte se verkligheten med teorin som ”glasögon”, likt den kvantitativa forskaren. Däremot hade vi en teoretisk grund innan studien påbörjade och kunde därför inte hävda att vi var induktiva, som annars också är ett av de kännetecknen för kvalitativa metoder (Bryman & Bell, 2013 s.49). Trots att vi hade en abduktiv ansats och inte induktivt, handlar studien om att söka en förståelse, vilket även abduktion innefattar (Alvesson
& Sköldeberg, 2008 s.55) och tillsammans med vårt konstruktionistiska och
hermeneutiska synsätt, så anser vi således att en kvalitativ metod lämpade sig bra till denna studie.
2.5 Tillvägagångssätt vid insamling av empiriskt material
I avsnitt 2.5 kommer vi beskriva tillvägångsättet för insamlandet av vårt empirska material.
2.5.1 Fallstudie
Bryman och Bell (2013, s.84) presenterar fyra olika kategorier av fallstudier. Dessa kategoriseringar är en organisation, en plats, en speciell person och en specifik händelse. De menar att fallstudien handlar om att forskaren har ett specifikt mål som han eller hon vill belysa (Bryman & Bell, 2013 s.86). Beroende på forskarens intresse eller mål med studien, varierar också om fallet kommer bestå av en organisation, plats, person eller händelse. Vanligtvis är fallstudierna förknippade med en lokal eller arbetsplats för en specifik organisation (Bryman & Bell, 2013 s.85). I vår studie har vi utfört en fallstudie, där fallet kommer bestå av en specifik organisation. Descombe (2004, s.178-180) beskriver fyra anledningar eller argument till valet av ett specifikt fall. Han nämner generalisering som ett argument, där fallet är typiskt för andra enheter som underlättar för generalisering av resultatet. Forskare kan också välja extrema enheter, där de som ska studeras är vanligt förekommande. Det kan även vara att valet av fallen görs med intentionen att falsifiera befintliga hypoteser och teorier.
Man väljer därför fall som förväntas gå emot strömmen för att motbevisa teorin. Det fjärde fallet kallar man för ett specialfall som syftar till att det är en specifik eller mer sällsynt situation, där forskaren inte har samma kontroll att initiera en studie.
(Descombe, 2004, s.178-180)
I vårt fall söker vi en förståelse hur ledare konstrueras i SME-företag och då vi valt företaget på grund av att de just nu har fokus på ledarskapsutveckling kan detta mest liknas med en specifik situation. (Descombe, 2004, s.178-180) Dock stämmer det inte helt överens med Descombes (2004, s.178-180) beskrivning, då vi inte kan hävda att det är en sällsynt situation. Bryman och Bell (2013, s.85) menar att fallstudier ofta förknippas med kvalitativ forskning, vilket också är vår
forskningsmetod, även om de menar att fallstudier också kan göras med kvantitativ metod eller kombination av dem båda. Gustavsson (2004, s.117-118) styrker också denna insikt, men presenterar sedan skillnader mellan fallstudiebaserad forskning och kvantitativ forskning. Han argumenterar för att fallstudiebaserad forskning kan nå djupare och tillåta högre komplexitet än kvantitativ forskning. Han hävdar också att
verkligheten och validiteten är i centrum i en fallstudiebaserad forskning och reliabiliteten, det vill säga möjligheten till att uppträtta samma studie är i fokus i kvantitativ forskning Gustavsson (2004, s.117-118). Då vi har fördjupat oss i en organisations praktiska verklighet och samtidigt studerat ett tidsspecifikt fall, anser vi att en fallstudie var mest lämpad för denna studie.
2.5.2 Etnografisk studie
Vi har i denna studie valt att presentera det empirska materialet med en inspiration från en etnografisk studie. Anledningen till detta var för att vi ville presentera respondenternas beteende, som till exempel kroppsspråk (Bryman & Bell, 2013 s.435), för att på så vis underlätta tolkningen. Vi anser också att detta sätt att
presentera det empiriska materialet underlättar för läsaren att få en rättvis bild av våra observationer. Då vi inte har varit i företaget under en längre tid och inte deltagit i deras arbete och processer (Bryman & Bell, 2013 s.435), så kan vi heller inte kalla det för en etnografisk studie.
2.5.3 Urval
Då vi har en kvalitativ studie, där syftet inte är att generalisera resultatet utan snarare skapa en större förståelse, så bestod vårt urval av ett mindre antal respondenter (Gustavsson, 2004 s.13) Vi träffade en person i företaget, som vi fått kontakt med via vår handledare, där vi skapade en bild av vilka personer som vi tyckte var relevanta respondenter för studien. Därefter frågade vi kontaktpersonen om det fanns möjlighet att intervjua de individer som vi fann lämpliga. Detta tillvägagångssätt kan man förklara som snöbollsmetoden, då man menar att forskaren börjar med en
kontaktperson, där urvalet sedan växer via denna individ, likt den rullande snöbollen i sluttningen under vinterhalvåret (Trost, s.141). Denna urvalsmetod kopplar även Svensson och Starrin (1994, s.80) ihop med en hermeneutisk undersökning. På ställningstagandet över antal respondenter menar Trost (2010, s.143), att kvantiteten skiljer sig beroende på syftet med studien. Dock menar han att mellan fem och åtta respondenter skulle kunna vara lämpligt för att inte skapa ett ohanterligt material för forskaren (Trost, 2010 s.143). Då syftet med vår studie är att söka en förståelse hur ledare konstrueras i SME-företag, valde vi att täcka olika arbetsroller genom att ha tio respondenter, från den operativa medarbetaren till den verkställande direktören.
Samtidigt gjorde vi bedömningen att vi hade tid och kapacitet att behandla kvantiteten
av denna mängd insamlat material. Som tidigare nämnt uppfyller inte Emballator Lagan Plast alla krav som definierar ett SME- företag då de är del av en koncern.
Dock är vi av den uppfattningen att detta inte påverkas deras arbete med ledare och ledarskap vilket också var anledningen till att vi valde att kategorisera dem som ett SME- företag för det givna ämnet.
2.5.4 Kvalitativa intervjuer
Vi har använt oss utav semistrukturerade eller semistandardiserade personliga intervjuer i denna studie. Anledningen till att vi gjorde detta var för att vi ansåg att möjligheten att följa upp svaren gav oss utrymme att fördjupa oss och anpassa intervjun till den specifika respondenten. Detta forskningssätt stödjer också Lundahl och Skärvad (1999, s.116), där de menar att standardiseringsgraden bestämmer hur djupgående informationen blir. De menar att en mindre standardisering eller struktur leder till en mer kvalitativ och djupgående information, medan en högre grad av struktur eller standardisering leder till ytligare information, men möjliggör en kvantifiering (Lundahl & Skärvad, 1999 s.116). Då vi vill ha djupare förståelse och möjligheten att individanpassa intervjun, ansåg vi att semistrukturerade intervjuer skulle ge oss en god möjlighet att besvara vårt syfte. Gustavsson (2004, s.50) kopplar också samman mindre strukturerade intervjuer och en kvalitativ metod och hävdar att detta ger utrymme för mer komplexa frågor. Samtidigt menar Bryman och Bell (2013, s.475), att helt ostrukturerade intervjuer tenderar att likna ett vanligt samtal. I en semistrukturerad intervju beskriver dem att intervjuaren istället kan styra samtalet till de önskade områdena samtidigt som respondenten har stor frihet att utforma och utveckla svaren på sitt eget sätt. (Bryman & Bell, 2013 s. 475). Bryman och Bell (2013, s.476) menar också att intervjuguiden, det vill säga de förberedda frågorna, inte behövs ställas i turordning i en semistrukturerad intervju, vilket också vi
adopterade då vi ville anpassa och styra samtalen utifrån respondenterna individuella svar.
Gustavsson (2004, s.50) upplyser dock negativa aspekter i personliga intervjuer, då de är tidsödande och dyrt att samla information, samtidigt som de är känsliga för intervjuareffekt. Då vårt urval som nämnts tidigare inte var nämnvärt stort, så var varken tiden eller den ekonomiska aspekten ett problem för vår insamling av material.
För att minska intervjuareffekten så utformades frågorna med hänsyn till detta, vilket vi kommer presentera längre fram. Vi hade intervjuerna på respondenternas
arbetsplats. Intervjuerna hölls i ett ljudisolerat konferensrum för att skapa en lugn miljö för respondenterna. Detta lägger Bryman och Bell (2013, s.484) vikt i, då de menar att intervjupersonen aldrig ska oroa sig av att höra eller bli hörd. Vi spelade också in intervjuerna och transkriberade sedan samtalen för att underlätta vår tolkning och minska risken för missuppfattningar och samtidigt skydda oss själva för
eventuella påståenden i forskarens influens på intervjuarna (Bryman & Bell, 2013 s.489). Våra intervjuer varade mellan 20 minuter till strax över 1 timme, då vi tillämpade Svensson och Starrins resonemang (1994, s.80), då man håller intervjun
”tills man fått den information man behöver”.
2.5.4.1 Utformningen av frågor
När vi framställde våra frågor eller också vad man kan kalla intervjuguide, fokuserade vi på att skapa få, men större övergripande frågor. Detta förespråkar Trost (2010.
s.71), då han menar att frågorna ska sitta i ”ryggmärgen” hos intervjuaren för att samtalet ska flyta och ge respondenten en god möjlighet att uttrycka sina åsikter. Då vissa menar att friheten hos respondenten kan bli för stor, hävdar Trost (2010, s.72), att frågorna ska komma som en följd av svaren. Han menar att svaren ska
tillhandahållas till sen helhet och inte behöver komma i en viss följd, som
utformandet av intervjuguiden var ämnad för. Man bör därmed följa respondentens tankegångar och inte pressa på sina egna, samtidigt som man inte ska avbryta respondentens resonemang till förmån för intervjuguiden. (Trost, 2010, s.72) Han summerar detta resonemang med ”Följsamhet är A och O under intervjuarbetet”
(Trost, 2010 s.72).
Johansson-Lindfors (1993, s.113) karaktäriserar bra frågor som enkla och klart formulerade, samt att de inte bör innehålla negationer för att undvika att göra respondenten osäker och att de inte bör vara ledande för att inte styra respondentens svar, samt att frågor inte bör innehålla mer än en frågeställning samtidigt. Dessa riktlinjer använder även Gustavsson (2004, s.244) för att karaktärisera bra frågor.
Vi har tagit hänsyn till författarnas rekommendationer ovan, samt Bryman och Bells (2013, s.485) presentation av Kvales (1996) nio kategoriseringar av frågor och intervjuteknik. Vi har därför utfört en intervjuguide som innefattar sex basfrågor, som inleds med tre bakgrundsfrågor, som exempelvis tid i tjänst för att starta
konversationen på ett bekvämt sätt för respondenten, samtidigt för att underlätta vår tolkning och förståelse för individens faktiska situation. De andra frågorna var
utformade som öppna frågor, samt inspirerande av Kvales inledande frågor, där respondenten uppmanas att svara på ett utförligt sätt utifrån deras situation och tankegångar. Vi följde sedan upp respektive svar med olika typer av frågor för att fördjupa oss ytterligare i respondentens tankegångar. Detta gjorde vi bland annat genom uppföljningsfrågor, där man uppmanar respondenten att utveckla sitt svar eller sonderingsfrågor, där en fördjupande fråga ställs till följd av svaret (Bryman & Bell, 2013 s. 485-486). Vi gjorde det också genom preciserandefrågor, som exempelvis
”Vad gjorde du då?” (Bryman & Bell, 2013 s.486). Vi använde också oss av strukturerande kommentarer när vi bytte ämne, tystnad för att ge respondenten möjlighet att komplettera och fundera över sina svar, samt tolkande frågor för att säkerställa att vi förstått innebörden i deras svar (Bryman & Bell, 2013 s.486) Syftet i basfrågorna var densamma för samtliga respondenter, men anpassades efter individen då de hade olika arbetsroller och insikt i ämnet. Detta tillvägagångssätt stöds också av Trost (2010, s.71).
2.5.5 Observationer
I denna studie var observation inte vår huvudsakliga datainsamling, dock fanns det tillfällen då vi kunde agera som observatörer och på så vis söka en bättre förstålse för respondenternas verklighet. Vår främsta observation gjordes då vi följde företaget under en dag på ett av deras kontor när de deltog i produktionslyftet. Anledningen till att vi följde med under denna dag var på grund av att företagets fokus på
ledarskapsutveckling delvis växte fram under detta program. Under observationen fick vi möjlighet att höra företaget presentera sina idéer och tankar om hur deras ledarskap skulle utvecklas i framtiden. Vi tillbringade även en dag med företaget där de presenterade företaget, deras processer och sina tankar om framtiden. Då vi integrerade med personerna under rundvandringen och presentationen av företaget, kan vårt agerande beskrivas som ”observatör som deltagande” enligt Gustavsson (2004, s.158). Under dagen då programmet ägde rum, ville vi istället hålla oss mer anonyma för att på vis förstå programmets upplägg. Detta skulle mer kunna beskrivas som en ”fullständig observatör” enligt Gustavsson (2004, s.159). Det bör dock
tilläggas att de som observerades var medvetna om vår närvaro.
2.6 Tillvägagångssätt vid tolkning av empiriskt material
I denna studie så använder vi den hermeneutiska cirkeln och spiralen som tillvägagångssätt för att tolka vårt empiriska material. Grundidén för den
hermeneutiska cirkeln och spiralen enligt Gustavsson (2004, s.77), är att pendla mellan del- och helhet. Alvesson och Sköldeberg (2008, s.193) beskriver det via ett exempel från bibeln, då man menar att en bibeltext endast kan förstås när den sätts i samband med hela bibeln och likaså omvänt. De säger ”vi står alltså inför en cirkel, den s.k. hermeneutiska cirkeln: delen kan endast förstås ur helheten och helheten endast ur delarna” (Alvesson & Skölberg, 2008 s.193). Gustavsson (2004, s.77) menar att man redan innan processen har en förståelse, som på grund av bristande kunskap ofta är felaktiga. Genom att pendla mellan del- och helhet, förändras gradvis våra perspektiv och därmed också vår förförståelse (Gustavsson, 2004 s.77). Man beskriver detta med hjälp av den hermeneutiska spiralen, där man likt en spiral pendlar mellan del- och helhet mot en förståelsetillväxt (Gustavsson, 2004 s.78).
Vi har i denna studie en förförståelse för det givna ämnet, som byggdes på
fördomar och erfarenheter från praktik och teori. Vi var medvetna om att det fanns en risk att tidigare erfarenheter och fördomar skulle kunna påverka insamlandet av det empiriska materialet. Gustavsson (2004, s.79) kallar detta för den ”onda cirkeln”, då förståelsen blir sluten till det fördomsfulla tänkandet. Man menar att forskaren tolkar materialet för att matcha sin förförståelse eller använda metoder för att filtrera
empirin mot det resultatet man vill ha (Gustavsson, 2004 s.79). För att minska risken för detta, var det viktigt för oss att vara öppna och utveckla vår förförståelse och förståelse beroende på materialet vi fick in, vilket även Gustavsson stödjer (2004, s.79). Vår kunskap och förståelse skapades sedan i samspråk med respondenterna, samt en tolkande metod, där vi ständigt rörde oss mellan teori och empiri för att söka en förståelse mellan dess del- och helhet. Detta samspel mellan pendlingen av
förförståelse och förståelse, del- och helhet, är något som Alvesson och Svensson (2008, s.194) kallar för altetiska hermeneutikens cirkel.
2.6.1 Författarnas förförståelse
Vår förförståelse som forskare har formats av den omgivning vi växt upp och levt i samt utbildning och arbeten. Med tanke på att vi båda har arbetat med liknande produktionsarbeten och att en av oss i dagsläget har en ledarposition, så blev det
oundvikligt att vi bar på en viss förförståelse. Givetvis har detta satt oss som forskare på prov, så att vår förförståelse inte skulle ta över och att vi på så sätt inte skulle vara öppna för hur de upplever den värld som de lever i. Då vi inte har haft för avsikt att gå in och berätta på Emballator Lagan Plast hur saker och ting ska vara, utan istället har haft som syfte att söka en förståelse hur ledare konstrueras i SME-företag, så gick vi in med inställningen att vara helt öppna för att söka en förståelse i den kontext och värld som de lever i. Däremot har vår förförståelse tillsammans med det empiriska och teoretiska materialet legat till grund för vår tolkning, där rekommendationer från oss sedan har föreslagits som eventuellt kan hjälpa Emballator Lagan Plast vid deras konstruerande och utveckling av ledarskapet.
2.7 Kvalitetsmått
För att studien ska ge en rättvis bild är det viktigt att vi som forskare förhåller oss till några kvalitetskriterier. När man pratar i kvantitativa metoder förhåller man sig ofta till validitet och reliabilitet, vilket syftar till mätning av det faktiska och relevanta empiriska materialet och hur tillförlitligt mätningarna är (Gustavsson 2004, s.47). Då vi inte kommer genomföra en kvantitativ undersökning i denna studie, så anser vi inte att validitet och reliabilitet lämpar sig som kvalitetsmått, vilket även Johansson- Lindfors styrker (1993, s.45). Johansson-Lindfors (1993, s.45) menar att
positivismens syn är att forskarens värderingar kan hållas fria från de undersökta och subjekten. Vi som hermeneutiker tror inte på denna objektiva relation mellan oss och de vi studerar. Istället så ville vi som nämnts ovan skapa en intersubjektiv förståelse mellan oss som forskare och respondenterna.
Vi har istället använt oss av andra kvalitetsmått som Bryman och Bell (2013, s.402), presenterar från Guba och Lincoln (1985 & 1994). Dessa kvalitetsmått består av två huvudkriterier som är trovärdighet och äkthet.
2.7.1 Trovärdighet
Kvalitetskriteriet trovärdighet delas in i fyra delkriterier, som är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering eller bekräftelse (Bryman & Bell, 2013 s.402). Tillförlitlighet handlar om att vi som forskare ska bekräfta vårt resultat tillsammans med de personer som varit en del av studien, vilket kallas för
respondentvalidering (Bryman & Bell, 2013 s.403). Då vi tolkade empirin och inte
presenterade ett resultat, är dessa tolkningar subjektivt förankrade med oss och kan enligt oss inte valideras av någon annan individ. Däremot var det viktigt för oss som forskare att beskriva varför vi tolkade som vi gjorde och att tolkningarna baserats på observationer och det som sagts. Därför spelade vi in och transkriberade samtliga intervjuer och anser att vi förhöll oss till detta kriterium.
Överförbarhet innefattar en djup beskrivning av kontexten som studien utförts i.
Detta för att ge andra personer en bra insyn och möjligheten till att bedöma om studien är överförbar till ett annat sammahang eller annan miljö (Bryman & Bell, 2013 s.403-404). Detta har vi tagit hänsyn till genom att vi i denna studie utförligt har beskrivit kontexten där empirin är insamlad.
Pålitlighet handlar om att redogöra alla steg i forskningsprocessen, såsom problemformulering och val av respondenter. Detta kan även granskas av kollegor under forskningens gång för att styrka studiens kvalité och öka dess pålitlighet (Bryman & Bell, 2013 s.405). Vi har i denna studie varit noggranna med att beskriva de olika steg som gjorts för att öka förståelsen av vårt tillvägagångssätt. Genom handledningar och seminarier så har detta kontinuerligt granskats, samtidigt som vi tagit del av denna kritik och åsikter för att kvalitetssäkra vårt arbete.
Konfirmering och bekräftelse innefattar ett säkerställande att vi som forskare inte medvetet låtit våra personliga värderingar eller teoretiska bakgrund påverkat
slutsatserna och genomförandet av studien. Man menar att detta kan hindras genom en granskning av genomförandet av arbetet och på så vis styrka resultaten (Bryman &
Bell, 2013 s. 405). Den granskande roll som vi tagit hjälp av är respondenter,
opponenter, examinator och handledare. Vi är dock medvetna om att vi inte kan vara fullständigt objektiva i vår abduktiva forskningsansats och hermeneutiska synsätt.
Därför var det extra viktigt att vi lyssnade och tillhandahöll den kritik vi fick under arbetets gång.
2.7.2 Äkthet
Kvalitetskriteriet äkthet delas in i fem delkriterier, som är rättvis bild, ontologisk autenticitet, pedagogisk autenticitet, katalytisk autenticitet och taktisk autenticitet (Bryman & Bell, 2013 s.405). Rättvis bild fokuserar på att undersökningen omfattat hela gruppen av människor som studerats. Bryman och Bell (2013, s.405) ger ett exempel på en studie som gjorts där enbart intervjuer med högre chefer genomförts. I detta fall så menar man att det enbart representerar chefernas bild och inte andra
intressenters uppfattning som exempelvis första linjechefer och kunder. Detta är anledningen till att vi har gjort intervjuer med linjechefer, förbättringsledare, Vd:n och medarbetare. På detta vis kan vi sammanställa stora delar av organisationens olika åsikter, dock begränsat till interna aktörer.
De fyra olika kriterierna för autenticiteten beskrivs på följande sätt:
”Ontologisk autenticitet. Hjälper undersökningen de personer som medverkat i den att komma fram till en bättre förståelse av sin sociala situation och av den sociala miljö som de lever i?
Pedagogisk autenticitet. Har undersökningen bidragit till att deltagarna får en bättre bild av hur andra personer i miljön upplever saker och ting?
Katalytisk autenticitet. Har undersökningen gjort att de som medverkat i den kan förändra sin situation?
Taktisk autenticitet. Har undersökningen gjort att deltagarna fått bättre möjligheter att vidta de åtgärder som krävs?”
(Bryman & Bell, 2013 s.405)
Vi kommer presentera vår tolkning till företaget i samband med att vi ger dem det slutgiltiga arbetet. Genom att belysa de olika svaren tillsammans med vår tolkning, anser vi att vi kommer ge dem en bättre bild av deras faktiska situation sett från samtliga respondenterna i organisationen. Vi har också intentionen att ge dem
praktiska förslag på hur de kan förbättra och förändra sin situation och på så vis anser vi att vi kommer förhålla oss till arbetets kriterier för autenticitet.
2.8 Etiska överväganden
För att säkerställa vårt etiska tillvägagångssätt har vi tillämpat de fem etiska principer som Bryman och Bell presenterar (2013, s.137); informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet, nyttjandekravet och falska förespeglingar. I vårt möte med företaget och samtliga respondenter, beskrev vi syftet med vår studie och hur informationen skulle bearbetas. Där frågade vi också om intervjun kunde spelas in, där vi fick samtycke av samtliga. På så vi anser vi att vi har uppfyllt informationskravet, där de berörda personerna fick reda på studiens olika delar samt syfte (Bryman & Bell, 2013 s.137). Under vårt första möte med företaget, så kom vi
fram till relevanta respondenter, där de sedan fick säkerställa att individerna var villiga att delta och bli intervjuade. Enligt Bryman och Bell (2013, s.137) syftar samtyckeskravet till att deltagandet ska vara frivilligt med en möjlighet att avbryta.
Genom vårt tillvägagångssätt hävdar vi att vi tillgodosätt dessa principer. En annan etisk princip som Bryman och Bell (2013, s.137) presenterar är kofidentialitets- och anonymitetskravet. Med denna princip menar man att personerna i undersökningen ska behandlas med konfidentialitet, samt att möjliga personuppgifter inte ska vara tillgängliga till obehöriga (Bryman & Bell, 2013, s.137). Vi har förhållit oss till denna princip genom att behandla varje respondent anonymt i denna studie, där det
insamlade materialet endast var tillgängligt för oss som forskare.
Då vi använde oss av ett snöbollsurval och relativt få respondenter, så är vi medvetna om att total anonymitet inte kan garanteras på grund av eventuella interna igenkännande. Dock informerade vi om denna konsekvens till respondenterna, som de förstod och accepterade. Samtlig data som samlades in i denna studie har endast använts i syfte till vårt forskningsändamål, vilket också bemöter nyttjandekravet (Bryman & Bell, 2013 s.137). Bryman och Bell (2013, s.137) beskriver falska förespeglingar, som att forskaren ger vilseledande information om studien till respondenterna. Vi har därför vid varje möte och intervju varit tydliga med vårt tillvägagångssätt och hur vi tänkte bearbeta det insamlade materialet.
2.9 Källkritik
Enligt Skärvad och Lundahl (1999, s.134), är det viktigt att man har ett kritiskt förhållningssätt till sekundär data, för att inte riskera en eventuell vinkling av informationen som hämtats in. Vi har därför noggrant utvärderat våra källor, där vi endast använde oss utav vetenskapliga artiklar och litteratur. Vi har haft som ambition att använda mer än en källa för att på så vis försöka stödja och kvalitetssäkra
informationen som hämtats in. De använda teorierna har både granskats och utvärderats för att styrka dess relevans i studien. Med hjälp av de inspelade intervjuerna, samt transkribering, vill vi ge läsaren möjlighet att tillgå det
obehandlade materialet och på så vis kunna säkerställa att informationen är riktig. För att ge läsaren en klarare bild av det insamlade materialet, använde vi också delvis oss utav direktcitering i empirin. Slutligen så har vi även tagit hjälp utav kontinuerliga
handledningar och seminarium, där det insamlade materialet har granskats och utvärderats.
3 Teori
Vi kommer i teoriavsnittet att börja med att beskriva hur idéer sprids mellan
organisationer och organisationer som en institution. Vi kommer sedan gå in på hur ledare och ledarskap uppkommer och konstrueras med olika förhållningssätt till ämnet. Vidare kommer vi beröra konstruktionen utav ledare via utvecklingsmetoder.
Vi lyfter sedan frågan kring utvecklingsmetodernas effekter och praktiska relevans.
Teoriavsnittet avslutas med ledarskapsutveckling i SME- företag samt en sammanfattning av det teoretiska ramverket.
3.1 Institutionell teori och spridning av idéer
Eriksson-Zetterquist (2009, s.5) beskriver institutionell teori som organisationers sätt att agera, som antas vara givet. Man menar att organisationer följer regler, såväl formella som informella, istället för att handla på ett rationellt sätt. Detta gör att organisationer påverkas av sin omgivning och andra organisationer och på så vis också tar till sig idéer om förändring, i vissa fall tillfälliga så kallade moden. På så vis beskriver hon institutionell teori som ett alternativ till att organisationer fungerar som ett rationellt verktyg (Eriksson-Zetterquist, 2009 s.5). Røvik (2008, s.55) beskriver också organisationer som en institution. Han menar också att i denna institution finns en normativ press för organisationer att bygga verksamheter som matchar
institutionen (Røvik, 2008 s.55). Røvik (2008, s.56) beskriver hur organisationer kan ha en gemensam systemidé och identitet trots att verksamheterna i grunden skiljer sig.
Han beskriver detta med tre processer: ”Abstrahering”, ”Komponentisering” och
”Rationalisering”. Med abstrahering menar Røvik (2008, s.57), att man på ett abstrakt vis beskriver den formella organisationen för att etablera en giltig beskrivning för alla verksamheter. Komponentisering förklarar Røvik (2008, s.59), som spridningen samt utvecklandet av föreställningar av vad en organisation består eller bör bestå av i form av specifika komponenter eller delsystem. Den sista processen som är rationalisering, bygger på en föreställning att organisationer genomsyras av en rationalitet av
förnuftsform. Genom rationalisering antas organisationer fungera på liknande sätt med en gemensam logik (Røvik, 2008 s.60).
Eriksson-Zetterquist (2009, s.132) beskriver två sätt att implementera idéer från andra organisationer än den man är verksam. ”Imitation” är ett sätt att föra in nya idéer i organisationen genom att imitera andra organisationer med en ambition att uppnå liknande resultat. Eriksson-Zetterquist (2009, s.133) beskriver även ”redigering” som ett sätt att föra in nya idéer till organisationen, dock har man här sin egen situation som utgångspunkt och översätter därför modeller och idéer därefter.
3.2 Utveckling av ledare och ledarskap
Först och främst är en grundläggande fråga, huruvida ledare är något man föds till eller om det går att utveckla. Gill (2011, s.322) menar att här råder det olika åsikter bland forskare, där några menar att man är född till ledare och att det inte går utveckla. Jansson och Ljung (2011, s.246) tar även upp detta ämne och dess stora intresse från både praktiker och forskare. De förklarar också att många tycker att ledarskap kräver en viss typ av personliga färdigheter och egenskaper och att detta är något man är född med och går därmed inte att utveckla (Jansson & Ljung, 2011 s.246). Gill (2011, s.323) förklarar däremot att andra forskare menar att det går bara att utveckla ledarskap i ett tidigt skede i livet och att förmågan att kunna utveckla sig till ledare slutar vid 20 års ålder. Trots många forskares skeptiska inställning till om det går att utvecklas till en ledare om man inte är född till det, så menar Gill (2011, s.324), att de flesta forskare har på senare tid varit någorlunda överrens om att det går att utveckla ledarkskap. Han menar därmed att frågan således inte har varit om det går att utveckla ledarskap, utan istället så rör det sig om hur mycket det går att utveckla det. (Gill, 2011 s.324)
Även Alvesson och Svenningsson (2010, s.18-20), tar upp den tidiga diskussionen som varit bland forskare om man föds till ledare eller inte och att frågan sedan skulle röra sig om hur mycket eller hur man skulle utveckla denna ledare. De fortsätter sedan med att traditionellt sätt så har forskare pekat på att ledare ska besitta och uppvisa en viss typ av personliga egenskaper eller skickligheter, beteende och stilar för att uppvisa ett effektivt eller bästa ledarskap. Detta har sedan resulterat i en mängd av diverse varianter och teorier som ska spegla effektiva ledarskapskvaliter, egenskaper, stilar och beteenden (Alvesson & Svenningsson, 2010 s.18-20). Alvesson (2014, s.61) presenterar även en syn på ledare som tycks vara utbreddad med, ”Ledare
porträtteras ofta som starka och styrande och med en förmåga att utmana, driva och förändra, skapa trivsel, trygghet och sammanhållning”.
3.3 Konstruktionen av ledare och ledarskap
Under avsnitt 3.3 kommer konstruktionen av ledare och ledarskapet som en social konstruktion och via utvecklingsmetoder att presenteras, tillsammans med andra faktorer som kan påverka, som makt och nyttoteori.
3.3.1 Konstruktionen av ledare och ledarskap
Höök (2001, s.77) refererar från Sandberg, att konstruktionen av ledarskap som kommer från olika ledarskapsinstitut, kan delas in i tre olika dimensioner. Den första dimensionen är ”affärsmanskap”, som handlar om att ledaren ska förstå och analysera företagets viktiga aspekter, såsom organisationen och marknaden. Affärsmanskapet innebär således att ledaren ska kunna behärska ett antal olika affärstekniker. (Höök, 2001 s.77). Den andra dimensionen är ”personligt ledarskap”, som innebär förmågan hos ledaren att på ett effektivt sätt kunna relatera till sina anställda och medarbetare (Höök, 2001 s.77). Den tredje dimensionen är ”humanistisk grundsyn”, som handlar om att ledaren ska kunna visa respekt och vara hänsynstagande mot människor (Höök, 2001 s.77). Enligt Höök (2001, s.77) så menar Sandberg att vanliga och
väldokumenterade konstruktioner av ledarskap har varit att ledarskapet ska vara manligt, individuellt och rationellt/tekniskt (Höök, 2001 s.77). Höök (2001, s.77) fortsätter med att referera från Sandberg där han menar att den typiska föreställningen om det manliga ledarskapet är ”tuffhet/strid”. Den humanistiska grundsynen, menar han är ett undantag från denna manliga och individuella konstruktion, men att det däremot verkar mer vara retoriskt och att i praktiken så är den fortfarande tuff. Han fortsätter med att förklara att anledningen till försvagningen av att introducera alternativa och nya konstruktioner av ledarskap, beror enligt honom på antagandet och föreställningen om att ledarskapet är ett individuellt fenomen. (Höök, 2001 s.77)
Schyns et al (2011, s.397-398) menar också att traditionellt så har man framför allt velat utveckla ledaren genom personliga skickligheter, stilar, beteende och
karaktärsdrag. Likt när Höök (2001, s.77) refererar från Sandberg om den typiskt manliga, individuella och rationella konstruktionen av ledarskap, så presenterar Kallifatides (2002, s.84) fyra idealtypiska mansideal för en ledare som är ”den tuffa”,
”experten”, ”fadern” och ”den utsedda”. Den tuffa beskriver man som att individen har ”den rätta attityden eller att vara gjord av detta rätta virket”. Experten grundar sig i ledaren som vetenskapsman eller expert, då denna beräknar, mäter och studerar för att på så vis med vetenskapliga grunder optimera verksamheten. Fadern
presenterar han som ledaren likt en fadersfigur som vägleder sina medarbetare med hjälp av sin kunskap och utvecklar dem, samt främja gruppdynamiken. Den utsedda handlar om att man har blivit vald till en chefsposition i byråkratin på grund av formella meriter. (Kallifatides, 2002 s.84) Hansson (2003, s.59) beskriver också att ledaren har setts som en hjälte som man glorifierat i organisationen och individer verkar ha ett behov av att söka.
Alvesson och Svenningsson (2010, s.117-118) förklarar att något som tagits upp på senare tid inom forskningen, men som de anser har tagits på för lite allvar är
efterföljarnas roll, som framför allt syftar till medarbetarnas roll i ledarskapet och dess utveckling (Alvesson & Svenningsson, 2010 s.117-118). Schyns et al (2011, s.397- 398) definierar också ledarskapet som en social process som utspelar sig i olika sociala kontexter och innefattar interaktionen med andra, det vill säga efterföljarna och definierar sedan ledaren som den enskilda personen. Hansson (2003, s.55) beskriver detta som: ”Jag blir någon i relation till andra”.
Denna sociala process och den sociala kontext och interaktion som författarna ovan menar att ledarskapet utspelar sig i, får oss att gå vidare mot konstruktivismen och den sociala konstruktionen av ledare och ledarskap.
3.3.2 Konstruktivism och social konstruktion av ledare och ledarskap
Enligt nationalencyklopedin definieras konstruktionism, konstruktivism och social konstruktivism som ”samhällsvetenskaplig inriktning som hävdar att verkligheten eller aspekter av verkligheten är socialt konstruerade, dvs. att de är produkter av mellanmänsklig interaktion och kollektivt handlande.” (NE, Hämtad 2015-06-29)
I Åkerbloms (2011, s.4) avhandling om hur unga ledare konstruerar ledare och ledarskap, så tog hon hjälp av teorier från den sociala konstruktionen av verkligheten.
Hur ledarskap i praktiken skapas, menar Åkerblom (2011, s.4), påverkas av vem det är som deltar i konstruktionen och hur de betraktar ledarskap. Andra influenser för skapandet och konstruktionen av ledarskapet i praktiken är konstruktioner av
relationer och identiteter i organisationer via kulturella normer, som Åkerblom (2011, s.4), menar påverkar meningskapandet av ledarskap.
När det kommer till den sociala konstruktionen av verkligheten, så har Åkerblom (2011, s.5) bland annat tagit inspiration från Berger och Luckmann (1967). Berger och Luckmann (1967, s.13) menar att verkligheten är socialt konstruerad. De förklarar att världen och dess vardagliga liv inte kan tas för givet (Berger & Luckmann, 1967 s.33). De menar att det vardagliga livet i världen istället skapas genom
intersubjektivitet och via ett socialt samspel som människor delar med varandra (Berger & Luckmann, 1967 s.37). De menar också att ens egna medvetna verklighet av vardagen skiljer sig från andra människors verklighet och för att existera i det vardagliga livet, så måste man därmed kommunicera och interagera med andra människor och deras verklighet kontinuerligt (Berger & Luckmann, 1967 s.37).
Berger och Luckmann (1967, s.40) förklarar att en betydande roll i det intersubjektiva meningsskapandet är språket. De fortsätter med att berätta att det vardagliga livets verklighet delas med andra människor och att den prototypiska sociala interaktionen mellan människor och den viktigaste erfarenheten som detta äger rum i, är ansikte mot ansikte (Berger & Luckmann, 1967 s.43). Ansikte mot ansikte, menar Berger och Luckmann (1967, s.43), är mest uppskattad i den sociala interaktionen på grund av att man kan se varandra och varandras kroppsspråk och uttryck i den konversation som äger rum. Berger och Luckmann (1967, s.46) menar därmed att den sociala
interaktionen blir mer och mer anonym ju längre bort man är från situationen ansikte mot ansikte. Berger och Luckmann (1967, s.60) fortsätter med att förklara att de menar att kunskap är något som socialt distribueras ut mellan människor, då både kunskapens och det vardagliga livets komplexitet kräver detta på grund av att olika människor har kunskap om olika saker som vi vill ta del av, som exempelvis läkares expertis.
I en studie om ledarskap med utgångspunkt från ett socialkonstruktionistiskt perspektiv, så förklarar Fairhurst och Grants (2010, s.174) hur människor konstruerar som de uppfattar det, stabila strukturer genom ett intersubjektivt meningsskapande som sker kontinuerligt. Dessa strukturer som människor skapar kan även förklara hur nya verkligheter skapas, då mellanmänskliga interaktioner kan förändra strukturerna (Fairhurst och Grants, 2010 s.174). Detta kan således också innebära att konkurrens mellan mångfaldiga verklighetskonstruktioner kan ske med varandra och en samtidig existens av många verklighetsdefinitioner och som Fairhust och Grants (2010, 174)
uttrycker det: ”Där kan finnas multipla verkligheter som konkurrerar om sanning och legitimitet. Material eller annat, dessa verkligheter är konstruerade genom sociala processer där betydelser är förhandlade, konsensus formade, och bestridande är möjligt.” (Fairhust & Grant, 2010 s.174, egen översättning, 2015)
Åkerblom (2011, s.6) har också jämfört ledarskap utifrån två begrepp eller definitioner, som är ”ostensiva” och ”performativa” definitioner. Inspirationen har hon fått från Czarniawska-Joerges (1993, s.8), som skiljer på definitionerna på följande sätt:
”Ostensiva definitioner antar att sociala processer är i grund och botten identisk med fysiska objekt, att de har ett begränsat antal av bestämda egenskaper som kan bli upptäckta och beskrivas ”från utsidan”, och sedan demonstrerad till en publik. Vi kan demonstrera vad en ”stol” är och sedan visa ett exempel på det. Men kan vi demonstrera vad ”makt” är på samma sätt? Performativa definitioner och andra sidan är varelser av språket och således alltid skapad ”på insidan”, av människor som använder språket. De ”utför” varierande funktioner: de gör handlingar möjliga (”nu när vi beslutat vad makt är, kan vi omlokalisera det”), eller öka subjektiva förståelsen (”aha!”).” (Czarniawska-Joerges, 1993 s.8, egen översättning, 2015) Utifrån de två olika begreppen eller definitionerna, så menar Åkerblom (2011, s.6-7), att ledarskap borde ses från ett performativt perspektiv och inte från ett ostensivt perspektiv, som hon menar ser verkligheten på ett statiskt sätt som förklarar hur saker och ting är och som ska kunna synligöras, som exempelvis ett fysiskt objekt.
Åkerblom (2011, s.6) menar att det blir mer intressant att studera ledarskap från ett performativt perspektiv, då den performativa definitionen förespråkar att verkligheten ska betraktas som ett kontinuerligt meningsskapande i sociala interaktioner. Med språket som ett av verktygen, så menar Åkerblom (2011, s.6-7), att detta bidrar med kunskapen hur aktörerna konstruerar och tillskriver begreppen dess mening och hur de används i de sociala interaktionerna. Åkerblom (2011, s.7) menar att den
performativa definitionen möjliggör en ökad förståelse för ledarskapet som ett socialt fenomen då hon menar att: ”En sådan definition kan möjliggöra handling, öka
förståelsen, och skapa en aha-upplevelse. En konsekvens av detta perspektiv är att forskaren ifrågasätter antagandet att sociala fenomen som ledarskap eller
organisationer ”finns” som objekt i verkligheten. Istället är uppgiften att studera de processer som både upprätthåller och förändrar dessa sociala konstruktioner och
