Samtal med förbättringsledarna

Efter att fått lyssna på många av de vi skulle intervjua var vi väldigt intresserade av att få sätta oss ner med dem individuellt i lugn och ro, och prata om deras syn på ledare och ledarskap. De två personer som jobbade i första hand med

förändringsarbetet var också bland de första intervjuerna. Efter att vi satt oss ner och hällt upp den obligatoriska kaffekoppen, bar intervjun med en av förbättringsledaren iväg. Man repeterade något av det som hade sagts under de tidigare tillfällena och pratade än en gång om produktionslyftet, lärande och coachande ledarskap och hur ledaridealen skulle vara en del i detta förbättringsarbete. Vi reflekterade över att dessa idéer var något som de faktiskt tyckte var viktigt och ett bra sätt att arbeta med

ledarskap. Dock slog tanken oss att de kanske jobbat med detta så länge att de fått

lära sig att tycka att coachande ledarskap är viktigast. Just lärande och coachande

ledarskap var det som var i fokus under båda intervjuerna. När vi frågade hur man skulle uppnå detta hade de inte några raka svar. Hur man rent praktiskt skulle

applicera detta tänk och kvalitéer genom utbildningar eller dylikt stod ännu oklart. En av dem tyckte att man skulle hålla kompetensutvecklingen internt medan den andra

tyckte att man skulle ta hjälp av externa aktörer. Man menade att det inte är rimligt att någon av cheferna skulle hålla i en utbildning om coachande ledarskap utan att det bara skulle bli ”flummigt”. Samtidigt menade den andra att de hade kompetens inom företaget så det fanns ingen anledning att man skulle gå externt för att få hjälp.

Dessutom var det ju så att hela syftet med utvecklingen var att man skulle träna sina ersättare och dela med sig av sin kunskap för att inte utveckling ska avstanna när en av de drivande försvinner från företaget. Med det argumentet funkar det inte att använda sig av en konsult menar man med att uttrycka; ”Vi måste ju göra det stora

hela själva, vi ska inte ta in någon konsult som lär oss, och sen sticker han iväg så står vi här”. Samtidigt berättar man om beteendeprofilkursen man gått på och hur det

påverkat ens arbetssätt. Man lyfte vikten i självinsikt bland ledare och menar att denna kurs har gett ledarna detta till viss del samt förmågan att bemöta olika personer när man berättade; ”Det handlar ju egentligen inte om sig själv bara, ja först och

främst att man vet vilken man själv är, men att man kan anpassa sig till de andra profilerna”. Vi gick vidare och lyfter istället frågan om vad en bra ledare var för

respondenterna. Vi hamnade återigen kring ett samtal om coachande ledarskap då man sade att en ledare skulle lyssna, vara närvarande och se sina anställda med vikt på självinsikt hos den ena respondenten. Man drar gärna också kopplingen med att man förr rört sig mer i ett ledarskap där chefen ”pekat med hela handen” istället för att med hjälp av en dialog kommit fram till den eventuella förändringen. Detta är något som man sett en förbättring på men som där dock är mycket att utveckla, berättade man. I en av intervjuerna fick vi berättat för oss att man kan kategorisera ledarna på företaget lite i två läger, där den ena kategorin bestod av ledare som rekryterats till företaget externt och som ofta arbetat som ledare förut medan den andra gruppen är de som arbetat i fabriken och jobbat sig upp till tjänsten som ledare. Skillnaden mellan dem menar man var rätt påtaglig i det faktum att cheferna som rekryterats externt hade kunskap om hur man kommunicerar och leder som chef i större utsträckning än de som gått från produktion till ledare. Däremot har de ledarna som arbetat sig upp på företaget väldigt mycket kunskap om företaget i sig, som processer och rent faktiskt hur allting går till och man beskriver dem lite som

specialister. Detta gör att de internt rekryterade ledarna är de som står inför en större utmaning till det coachande ledarskapet jämfört med de andra. På detta spår berättade man också att ledarna har haft en tendens att agera lite som ”brandsläckare”, det vill säga att man hoppar in och löser problem hela tiden genom att instruera medarbetarna

hur de ska göra när problem uppstår. Man pratade också om det lärande ledarskapet som man uttryckte som en god idé och viktigt arbetssätt för att utveckla personal och samtidigt arbeta bort något som man kallar för hjältekulturen. Hjältekulturen beskriver man som att medarbetaren eller chefen gärna vill hålla inne på information och kunskap för att denne ska bli extra betydelsefull för företaget. Detta vill man att man ska släppa för att man ska bidra till ett större lärande i företaget. Det är en intressant åsikt som vi reflekterar över. Vill man som anställd dela med sig av allt man kan? Är det inte rimligt att vi som människor vill vara så betydelsefulla som vi kan vara och om man inte är på jobbet så vill man ju gärna att detta ska märkas?

Förbättringsledarna menar också att om man lyckas få bort hjältekulturen och implementera ett lärande ledarskap kommer detta ge stor effekt. Det framkommer också att det är just förbättringsledarna som ska vägleda och coacha de andra ledarna till ett mer lärande och coachande ledarskap.

Vi summerade upp intervjuerna och frågade vart allt detta kommer ifrån. Vem var det som kommit fram till att ett lärande- coachande ledarskap är viktigt för att hitta sina ersättare? Vem är det som stod för denna idé om ett större fokus på

kommunikation som ledare? Till svar fick vi, som vi misstänkt, ”förre detta Vd:n,

numera styrelseordföranden”.

4.4 Samtal med produktionsledarna

Vi intervjuade två olika produktionsledare. När vi gick in till vederbörande gick vi in för att ta reda på hur de såg på ledare och hur väl detta stämde överens med de

förändringar man skulle göra i företaget. Vi möttes av samtliga av en ödmjukhet inför våra frågor kring ledarskap. Även om det fanns tillfällen då respondenterna klargjorde vad de tyckte så var man ofta noga med att lyfta fram att detta var deras åsikt och kanske inte nödvändigtvis var rätt. Kvalitéer hos bra ledare tyckte man var att kunna lyssna och kommunicera med sina anställda. Man menade att det var viktigt att medarbetarna trivs och mår bra på jobbet. Man beskrev att mycket fokus har varit på att effektivisera processer och inte diskutera personalen i lika stor utsträckning vilket en produktionsledare tyckte var viktigt när denna uttryckte; ”Det blir ju mer maskin

mindre människa, jag tror man tjänar på att göra tvärtom. Men det är ju min idé. Får man mer människa, får man bättre maskin med”. Båda respondenterna lyfte också

man fastnat på, tänkte vi. Nu skulle vi höra om de verkligen tyckte detta var en bra idé eller någon skulle berätta att man gärna håller inne på vissa saker för att ge sig själv en större betydelse i företaget. Så blev dock inte fallet, utan samtliga tyckte det var ett bra arbetssätt och tyckte att det var en självklarhet att man ska arbeta med att utveckla varandra. Var detta på grund av att man faktiskt kände så eller sade man detta för att man har bestämt att man ska tycka på detta viset? Vi tyckte ändå att åsikterna hade en genuin framtoning trots att man kunde tolka brister i ledarskapet på andra plan. Till exempel tyckte alla ledarna att man skulle vara aktiv med sina medarbetare och lyssna på deras åsikter. Man berättade att små knep som att bara höra hur helgen var och stanna i fem minuter och prata med sina anställda kunde göra att man fick information om hur de mådde och samtidigt motivera dem i arbetet. Samtidigt medgav man att detta inte gjordes i den utsträckningen som man kanske skulle, men att det hade blivit bättre. De nämnde också att de fått ta del av en beteendeprofilkurs som hjälpt dem i kommunikationen med medarbetarna och andra ledare. Man berättade att man inte tänkt på dessa saker innan och förstod nu att människors olika ”profiler” var viktiga att tänka på när man coachar och kommunicerar med medarbetarna.

Då båda var tämligen nya i tjänsten (under två år) tog man också exempel på den bestämda ”peka med hela handen” ledaren som hade existerat i större utsträckning förr. Detta var något man klart såg brister i och ett arbetssätt man inte ville adoptera. Andra metoder för att komma närmre sina anställda berättade de också var

medarbetarsamtal, något som vi hört tidigare från presentationen under

produktionslyftet. Vi frågade hur ofta man hade dessa samtal och fick då som svar att det skulle äga rum en gång per år. En gång per år lät lite men samtidigt reflekterade vi att med personalansvar över runt 20 personer är detta en tidskrävande uppgift. De fortsatte förklara att under dessa samtal kunde man ta reda på hur de anställda trivdes och deras framtida mål och eventuella idéer om förbättringar man kunde göra. Det hela lät väldigt bra, det kändes som produktionsledarna hade förstått och adopterat filosofin om coachande ledarskap och var dessutom villiga att lära sig mer och

utveckla denna färdighet. Vi började då reflektera över hur denna utveckling skulle gå till och hur produktionsledarna själv skulle utvecklas i sin roll. Därför gick vi också vidare med att höra om medarbetarsamtal är något de själva hade med sina chefer. Det skulle det ju vara, fick vi berättat för oss, men samtidigt såg vi en viss osäkerhet hos respondenterna. Vi ställde därför frågan hur ofta de haft medarbetarsamtal under dessa två år de arbetat som produktionsledare och fick till svar att de inte hunnit med

några än. Det som verkade så lovande och rimmade så väl med allt vi hört verkade inte ha tillämpats i lika stor grad bland de cheferna som arbetade högre upp i hierarkin (eller längre ner i deras upp och nervända modell). När de blev tillfrågade var detta dock något de tyckte skulle vara bra, då de kände att hjälp med olika frågor hade varit bra att lyfta med någon som jobbat med det en längre period. Samtidigt förklarade man att det inte var så konstigt att de inte haft medarbetarsamtal då deras chefer är väldigt upptagna och har lite tid över, men berättade att de pratade med chefen när han var där; ”Är han här så pratar jag ju med honom, då om det är något, men om han står still så länge, men han är också rätt busy *skratt*”.

När diskussionen gick över mot ledningens sätt att leda fann man också att en del i ledningen hade en tendens att bestämma lite mer än vad man önskat och inte alltid blandar in produktionsledarna innan man tar beslut. Man förklarade också att

ledningen inte alltid har förståelse för hur produktionen fungerar och att vissa därför också saknar förståelse för hur lång tid saker och ting tar och att vissa förändringar inte är möjliga att göra. ”Han har ingen aning om hur mycket tid det tar eller om den

maskinen har stannat”. Vi tolkar det som att det också finns ett visst tänk i retoriken

som produktionsledaren har, att okunskapen hos ledningen om produktionen är lite av en förförståelse. Man motiverar deras brist på förståelse i att de sitter på kontoret hela dagarna snarare än att ge exempel på när de faktiskt saknar förståelse. Kanske är det den lugna miljön på kontoret och det ständiga arbetet med excelfilen som bidrar till att man tror de saknar denna kompetens snarare än något faktiskt som påvisat det? Samtidigt lyfter en av produktionsledarna det faktum att de själva saknar en insikt i högre ledningens arbete. Man berättade att man inte alltid har koll på vad de gör och att förändringar och nyheter ibland kommer lite plötsligt.

Vidare fick vi också reda på att vi var studiekollegor med produktionsledarna. Det visade sig att de gick en utbildning i produktionsledning på Linnéuniversitetet på halvfart som sträckte sig över två år. Vi möttes med respondenterna när vi delade våra upplevelser och känslor när man väntar på tentaresultat som ska publiceras då dessa skulle komma ut i veckan. Det var med en viss stolthet man berättar om utbildningen och dess innehåll som lean, bemanning etc. När vi fördjupade oss i hur detta används av ledningen fick vi inte något svar som sade att man följde upp och tog tillvara på den nya kunskapen. Istället berättar man att man ibland har fått möjligheten att ”skina” när ledningen pratat om saker som utbildningen innefattar och att man faktiskt förstått vad de sade och till och med fått rätta dem lite då och då.

Vi lämnade vårt möte med en viss beundran över att chefer i medelåldern hade detta driv och ödmjukhet att lära sig inte alls olikt vår. De som hade så mycket kunskap om detta företag såg inte det som att saker skulle eller borde vara på ett visst vis, utan pratar ständigt om ett teoretiskt arbetssätt som där fanns utrymme att förbättra. Vi fick inte de svaren vi väntade oss, men samtidigt gav de oss en bild av att deras inställning till arbetet med ledarskapsutveckling inte var en ”gammal hund” som man skulle lära sitta. Kanske är förändringen svår för dem, men vi tolkade det som att viljan verkade finnas där.