Konstruktion av ledare och ledarskap via utvecklingsmetoder

Nedan kommer konstruktionen av ledare och ledarskap via utvecklingsmetoder och deras olika steg och utmaningar att presenteras innan vi kommer till avsnitt 3.4 och 3.5 som presenterar ledarskapsutveckling i SME-företag och en sammanfattning av det teoretiska ramverket.

3.3.4.1 Lokalisera utvecklingsområden

Packard och Jones (2015, s.155) tar upp att forskare inom ledarskapsutveckling förklarar att första steget för att ta fram ett ledarskapsutvecklingsprogram är att veta och förstå vad det är ledaren verkligen behöver utveckla. För att förstå det så blir därmed första steget att utföra en genomförlig utvärdering som tar fram detta utvecklingsbehov hos ledaren samt vilket metod och program som företaget ska använda. (Packard & Jones, 2015 s.155) För att företagen ska veta vilket eller vilka ledarskapsutvecklingsprogram som de ska använda, så menar Gill (2011, s.340-341), att det finns ett antal metoder som visar och tar fram de egenskaper, stilar och

beteende som en ledare behöver utveckla och förbättra. Han förklarar att metoder som företag kan använda för att försöka designa ett relevant

ledarskapsutvecklingsprogram är utvärderingscentrum (Assessment Centres) och diagnostiska ledarskapsenkäter (Diagnostic Leadership Questionnaries). (Gill, 2011 s.340-341).

Gill (2011, s.340) beskriver att utvärderingscentrum är en process som varar i några dagar, där personer bildar en liten grupp som tillsammans exempelvis

genomgår olika ledarskapsövningar, individuella presentationer och intervjuer. För att få fram vad det är för utveckling som behövs hos de personer som är tänkta för

ledarrollen och som deltar i dessa centrum, så används lite olika metoder. Dessa metoder kan antingen vara tester och modeller som specifikt passar företaget eller så kan det vara mer generella modeller som är framtaget av konsulter eller forskare. Psykologiska tester i form av enkäter är förekommande och visar vilka egenskaper de tänkta ledarna har. Tanken är att dessa övningar, modeller och tester ska vara så relevanta och realistiska som möjligt, som även innebär stora utmaningar för de personer som deltar. Syftet med dessa centrum är att ta fram personernas starka och svaga sidor när det gäller deras egenskaper och beteende och som sedan ska visa deras potential som ledare och vad de behöver utveckla. (Gill, 2011 s.340)

Gill (2011, s.341) beskriver att de diagnostiska ledarskapsenkäterna handlar om att ta fram särskilda och detaljerade ledarskapskompetenser och modeller, vilket bygger på psykologiska personlighetsenkäter. Enkäterna kan både utformas och användas som pappersformat och på webben, men det är heller inte ovanligt att de används som en 360 graders utvärdering. Svaren behandlas och används sedan som underlag för att designa och utforma ett specifikt ledarskapsutvecklingsprogram som både kan vara riktat mot ett specifikt lag eller hela organisationen. (Gill, 2011 s.341)

Gill (2011, s.342) beskriver även användingen av en 360 graders utvärdering eller ”feedback” och menar att detta kan vara den mest giltiga eller valida verktyg för att utvärdera personer och framför allt de som ska delta i en ledarskapsutveckling. Gill (2011, s.342) menar detta, då verktyget som process inkluderar deltagaren, men också andra i omgivningen både i och utanför företaget, som exempelvis kunder,

medarbetare och chefer. De faktorer som ska utvärderas är individens egenskaper, stilar och beteende från deltagarens och omgivningens perspektiv. (Gill, 2011 s.342) Gill (2011, s.343) menar att det är viktigt att de andra som ska utvärdera individen, känner eller har en någorlunda uppfattning om denna individ för på så sätt skapa en rättvis bild av den som utvärderas. Finns denna klara bild, så menar han att denna ”feedback” utgör ett väldigt unikt verktyg eftersom alla har sin egen personliga uppfattning av den som utvärderas. Detta kan sedan hjälpa personen ifråga att få en uppfattning och förhoppningsvis en förståelse om hur andra uppfattar en som person och ledare. (Gill, 2011 s.343)

3.3.4.2 Utvecklingsmetoder

Efter att ha gjort en genomförlig analys på vad det är som behövs utvecklas hos ledaren eller ledarskapet, så behöver företaget välja vilket eller vilka

ledarskapsutbildningar och metoder som de tänker använda sig utav. Ylinenpää (2005, s.509-510) menar att det finns olika typer av metoder som företaget kan

tillämpa för ledarens kompetensutveckling och inlärning. Han delar in dessa metoder i tre kategorier. Den första metoden är ”underlätta det individuella lärandet” (FIL), som handlar om att ledaren lär sig och utvecklar sin kompetens genom att läsa sig till det. Det kan därmed handla om att samla information via internet eller läsa litteratur. Den andra metoden är ”distribuering av tillfälligt lärande” (DOL), som handlar om att ledaren lär sig och utvecklar sin kompetens genom att ta del av och delta i olika typer av aktiviter och träningstillfällen. Det kan därmed handla om olika seminarier, men även andra typer av träningskurser som både kan ske externt och internt. Den tredje metoden är ”kontinuerliga arbetsrelaterade inlärningsmetoder” (WRCL), som handlar om att ledaren lär sig och utvecklar sin kompetens genom att ta del av och delta i olika typer av aktiviter som är direkt kopplat till det vardagliga arbetet i ledarrollen. Det kan därmed handla om att ledaren utför sina vardagliga arbetsuppgifter och samtidigt observeras och får feedback från en mentor. Det kan också innefatta professionella möten, där man diskuterar arbetssätt för att utveckla och förbättra sina färdigheter. Via ett samarbete med ett större nätverk kan man söka denna feedback och kompetens från externa enheter och på så vis inte begränsa sig enbart internt. (Ylinenpää, 2005 s.509-510)

Det finns en mängd olika processer och aktiviter som företag kan välja när det kommer till ledarskapsutveckling, där Gill (2011, s.362-365) förklarar olika

aktiviteter. Den första aktiviteten är ”fall-eller process studier”, som handlar om att deltagarna får ut detaljerad information om de personer och den kontext som studien handlar om, vilket även ska innefatta en bild om ledarskap. Syftet med denna studie är sedan att deltagarna får ta del av komplexa situationer och problem som de sedan ska lösa genom att ge konkreta rekommendationer med hjälp av teorier som de anser vara relevanta. (Gill, 2011 s.362) Den andra aktiviteten är ”praktisk skicklighet genom rollspel”, som handlar om att deltagarna eller ledarna får en möjlighet att genom rollspel uppvisa deras skickligheter och egenskaper inom ledarskap. Tanken är också genom att visa upp sina egenskaper i ett rollspel, så kan ledarna även få se hur de

andra deltagarna gör och på sätt så kan man lära sig från dem och förbättra sina egenskaper. (Gill, 2011 s.362) Aktiviteten ”e-lärande”, handlar om att deltagarna eller ledarna lär sig genom att använda inlärningsmetoder som är baserat på teknologi och webben (Gill, 2011 s.362-363). Den fjärde aktiviteten är ”handledning”, där

deltagarna eller ledarna får tillfälle att träffa och prata ”en och en” med en annan person som ska fungera som deras handledare och coach. Syftet med handledningen och coachingen är att inspirera ledaren, där han eller hon ska uppmuntras att ställa frågor. Ledaren behöver därmed inte vara rädd för att fråga sin handledare och coach om de har några funderingar, både om sig själva som ledare, men även om de svåra situationer som ledare ofta befinner sig i. Anledningen till detta är för att ledaren sedan ska kunna få en möjlighet till personlig utveckling, samt att kunna lösa dessa problematiska situationer som de ofta befinner sig i och får handskas med. (Gill, 2011 s.363) En annan aktivitet är ”ledarskaps projekt och arbetsuppgifter”, som handlar om att deltagarna och ledarna får möjligheten att delta i och genomföra olika typer av arbetsuppgifter och projekt. De här typerna av aktiviteter inom ledarskapsutveckling anses ha blivit populär att använda för många företag. Syftet med dessa

arbetsuppgifter och projekt är att deltagarna eller ledarna ska uppvisa resultat för organisationen. De kan genomföra arbetsuppgifterna och projekten i grupp eller individuellt, men det är viktigt att resultaten går att mäta, samt att det ska ha en praktisk och teoretisk relevans inom ledarskap. (Gill, 2011 s.363) Han presenterar också aktiviteten ”användningen av konsten i ledarskapsutveckling”. Här används konst som exempelvis poesi och musik för att utveckla ledarskap, vilket också anses ha fått större inflytande hos många företag. Syftet är att konsten ska fungera som en slags metafor och inspirationskälla för ledarskapsutveckling. (Gill, 2011 s.363) Den sista aktiviteten som presenteras är ”dialog med ledare som lärare”, där ledarna ska fungera som lärare, där ledarna i detta fall syftar till de ledare som redan finns i organisation. Att ta tillvara på och utnyttja företagens egna resurser och kunskaper inom ledarskap och dess utveckling är något som företagen anses ha varit dåliga på i historien. Detta menar man dock på senare tid har blivit en populär aktivitet, där syftet därmed blir att de egna ledarna ska kunna lära ut den kunskap och erfarenhet de har om ledarskap så att andra sedan kan ta efter och på så sätt utveckla sitt ledarskap. (Gill, 2011 s.364-365)

Packard och Jones (2015, s.155) nämner också att ledarskapsutveckling och dess metoder som beskrivits ovan, som exempelvis 360 graders utvärdering, utveckla

ledarskapets skickligheter och handledning, har varit och är vanligt förekommande inom ledarskapsutveckling. De förklarar också att en annan vanlig och populär metod som forskare och företag använder för att utveckla ledarskap är handlingsinlärning (action learning). De menar att denna typ av metod innebär att ledarna utvecklas genom att ta del av och handskas med problemlösningar som utspelas i realiteten och praktiken. (Packard & Jones, 2015 s.155)

Handlingsinlärning är framtaget av Reg Revans i början på 1980-talet. Revans kritiserar ledarskapsutveckling och dess inlärningsmetoder som har haft ett fokus på att lyssna, som exempelvis föreläsningar. Denna passiva form av inlärning som han menar att lyssning innebär, är inte ett tillräckligt bra och effektivt sätt för ledare att utvecklas på. Han ansåg att ledare lär sig betydligt mer genom faktisk handling istället för lyssning, vilket var anledningen till utvecklingen och framtagandet av

handlingsinlärning. (Leonard & Lang, 2010 s.226) Walia och Marks (2014, s.612-613) menar att handlingsinlärning innebär att deltagarna blir indelade och formar en grupp, där de tillsammans bildar ett forum som underlättar utbildningsprocessen. Syftet med denna inlärningsprocess är sedan att deltagarna tillsammans ska handskas med faktiska aktiviteter och händelser. De tacklar sedan dessa händelser genom att arbeta tillsammans. En viktig del i handlingsinlärning blir därmed att deltagarna eller ledarna ska kunna samarbeta och lära sig av varandra genom en kontinuerlig

reflektion och kompetensutbyte. (Walia & Marks, 2014 s.612-613)

Även Burke (2011, s.318-319) beskriver syftet med handlingsinlärning, som han menar handlar om två saker. Den första är att deltagarna ska ta del av faktiska händelser i företaget där problemlösning är i fokus och hur dessa problem sedan ska kunna lösas på ett så effektivt sätt som möjligt. Den andra är att deltagarna ska lära sig att på ett effektivt sätt kunna arbeta och samarbeta tillsammans. Författaren förklarar att handlingsinlärning är en utvecklingsmetod som många känner till. Trots detta så förklarar han sedan att även om han anser att denna metod skulle kunna vara en stark och effektiv metod för ledarskapsutveckling och förändring, så anser han däremot att i praktiten så används denna metod inte särskilt mycket. (Burke, 2011 s.318-319) Leonard och Lang (2010, s.226) hävdar däremot, till skillnad mot Burke, att företag idag i stor uträckning använder sig av handlingsinlärning som metod för ledarskapsutveckling (Leonard & Lang, 2010 s.226). Byrnes (2005, s.71) förklarar att undersökningar av Business Week från 2005 visar att handlingsinlärning som metod för ledarskapsutveckling hade stigit avsevärt. Leonard och Lang (2010, s.226)

uppvisar också en studie gjord av Corporate Executive Board från 2009, att 77 % av de tillfrågade, kategoriserar handlingsinlärning som det främsta verktyget för

ledarskapsutveckling. Leonard och Lang (2010, s.225-s.226) menar också att

anledningen till denna framväxt grundar sig i en tidigare kritik som riktades mot nya ledare från både forskare och företag. De ansåg att dessa nya ledare misslyckades med att prestera i dagens företag. Detta stöds av Ciampa (2005, s.46), som uppskattar att 40 % av nya ledare misslyckas inom de första 18 månaderna vid en ny ledarroll. Leonard och Lang (2010, s.225-226) hävdar att en stor anledning till detta

misslyckande kan ha sin grund i att företagen och ledarna idag får handskas med och är verksamma i en miljö och marknad som är betydligt mer komplex och föränderlig än vad den har varit förr. Med tanke på att marknaden rör sig i snabb takt, där

företagen även tänker på att minimera kostnader så mycket som det bara går, så innebär detta också att de inte har samma tid på sig och resurser till att utveckla sina ledare. Detta resulterade i att handlingsinlärning som metod växte i populäritet eftersom denna metod motsvarade de nya ledarskapskompetenser som krävdes för den snabba och föränderliga marknaden. Dessa kompetenser syftar framför allt till att ledarna behöver utveckla att både bli bättre ledare men även bättre lyssnare och studerande. (Leonard & Lang, 2010 s.225-226) En ledarskapsmodell gjord av Hicks och Peterson (1999, s.30-33), samt en undersökning av Corporate Executive Board ”How leaders move up” från 2009, hävdade att handlingsinlärning visade bäst resultat bland olika metoder inom ledarskapsutveckling, jämfört med exempelvis 360 graders utvärdering och traditionell utbildning i klassrum (Leonard & Lang, 2010 s. 227-228). Leonard och Lang (2010, s.227-229) menar också att även om det beteende och den skicklighet som ledarna väljer att utveckla ofta baseras på exempelvis en 360 graders utvärdering, så innebär och tillåter handlingsinlärning att ledarna själv får bestämma vilket beteende och vilken skicklighet som de vill utveckla. De behöver därmed inte följa de fasta program som finns i de mer traditionella metoderna inom

ledarskapsutveckling som visar vilka skickligheter som de borde utveckla. Det som ledarna vill och väljer att utveckla blir då istället de skickligheter som ligger närmst den kontext och det problem som de handskas med.

Forskare menar också att på grund av den komplexa och snabbt föränderliga miljö och marknad som ledarna är verksamma i, så är det inte alltid helt lätt att klargöra hur dessa problem ska lösas. Eftersom handlingsinlärning handlar om att kunna samarbeta och arbeta i ett lag, så menar forskare att ledarna har ett gemensamt ansvar för hur

dessa problem ska lösas. Detta innebär således att ett antal olika skickligheter behöver utvecklas hos ledarna, något som forskare menar går att göra genom

handlingsinlärning. (Leonard & Lang, 2010 s.227-229)

3.3.4.3 Utvärderingar och effekter i ledarskapsutveckling King och Nesbit (2015, s.135) menar att utvärderingen av

ledarskapsutvecklingsprogram är viktig för att kunna påvisa programmets eventuella effekter. De förklarar att detta har sin grund i de ekonomiska kostnader och de tidskrävande processer som ledarskapsutveckling innebär och att det därmed blir viktigt för företaget att påvisa resultat för de satsningar man gjort. (King & Nesbit, 2015 s.135) Dexter och Prince (2007, s.612) tar upp att andra forskare också stödjer detta, då man menar att om utvecklingen av personal har ett värde, så kan och måste det utvärderas (Dexter & Prince, 2007 s.612). Generellt i personalutveckling är det viktigt att den nya kunskapen kan ”översättas” och tillämpas i den praktiska miljön. Detta på grund av att den investerade tiden och pengar anses gå förlorade om inte kunskapen kan appliceras på arbetsplatsen. (Leatherbarrow & Fletcher, 2014, s.254) Martineau och Patterson styrker även vikten av utvärdering i ledarskapsprogram och menar att utvärderingen ska integreras med och vara en del av ledarskapsprogrammets utformning redan i början (Packard & Jones, 2015 s.155).

När det sedan kommer till hur företag eller chefer kan göra för att utvärdera de ledare som deltagit i ett utvecklingsprogram, så menar Gill (2011, s.344) att

utvärderingscentrum och diagnostiska ledarskapsenkäter, som då framför allt syftar till 360 graders utvärdering, också kan fungera bra för utvärdering. De kan då användas som utvärdering för att ta reda på om där skett någon förändring hos de ledare som deltagit i utvecklingsprogrammet genom att analysera hur

svaren/feedbacken skiljer sig åt innan deltagandet och efter. (Gill, 2011 s.344) En väl använd och populär modell för utvärdering av träning och utveckling är Kirkpatricks fyralevel modell (King & Nesbit, 2015 s.135). Smidt et al (2009, s.267) förklarar att modellen består av fyra olika steg, som bygger på varandra. Det första steget är ”reaktioner”, som innefattar en utvärdering och ett intryck av deltagarna i programmet. Här mäts inte vad deltagarna har lärt sig, utan vilken nivå av

uppmärksamhet, motivation och intresse som väckts hos deltagarna. Det andra steget är ”lärandet”, som syftar till en mätning av både kunskaper och egenskaper.

egenskaper i skrift, alternativt i någon form av rollspel. Steg tre i Kirkpatricks modell är ”beteenden”, som handlar om hur väl de nya kunskaperna och egenskaperna som individen lärt sig appliceras på arbetsplatsen. Fjärde och sista steget är ”resultat”, där man mäter det översiktliga resultatet, som inkluderar finansiella och moraliska aspekter. Detta kan innehålla förbättringar i kommunikationen med medarbetare, mindre konflikter och lägre omsättning av anställda. (Smidt et al, 2009, s.267)

Kritik har däremot riktats mot denna traditionella modell, där King och Nesbit (2015, s.136-137) menar att utvärderingen som sker är för ytlig och enkel för användning i mer komplexa miljöer. De menar att det krävs en mer djupgående utvärdering än vad Kirkpatricks modell erbjuder då resultaten av vissa program kan röra utveckling av personliga tankesätt på en djupare nivå än vad

utvärderingsmodellen kan påvisa. De föreslår därmed att utvärderaren ska skapa en större förståelse om vad individen faktiskt lärt sig, som ska baseras på mer kvalitativa analyser som över tid visar deltagarnas utveckling även på ett personligt plan. (King & Nesbit, 2015 s.136-137) En annan kritik till Kirkpatricks modell kommer från Coldwell och Simkins (2011, s.145), då de anser att korrelationen mellan lärandet av träning och beteendeförändring är svag. Då stegen i Kirkpatricks modell bygger på varandra och en svag korrelation visas mellan lärandet och beteende blir detta ett problem. Man menar att en individ kan lära sig mycket i ett program och ändå inte förändra sitt beteende på grund av andra faktorer än brister i ledarskapsutbildningen. (Coldwell & Simkins, 2011 s.145)

King och Nesbit (2015, s.135) menar att trots vikten av ledarskapsutveckling, så är det få företag som utvärderar effekten och påverkan som programmen faktiskt

resulterar i (King & Nesbit, 2015 s.135). Kaiser och Curphy (2013, s.296) stödjer också detta resonemang att få utvecklingsprogram har ett gediget utvärderingssystem som visar programmets effekter (Kaiser & Curphy, 2013 s.296). Däremot så menar Dexter och Prince (2007, s.616-619), att de hittat övertygande bevis i deras studie som visar hur utvecklingsprogrammen bidrog till individuell utveckling och en

förbättring av organisationen. I deras studie så presenteras några typer av förbättrings- och utvecklingsområden hos deltagarna och således vad dessa typer har gett för individuella effekter som förbättrat organisationen. En av dessa typer är ett ökat självförtroende hos deltagarna, där den individuella effekten har varit högre upplevd självförmåga, bättre kommunikations förmåga, högre motivation och energi. Detta har i sin tur gjort att deltagarna har blivit mer självsäkra som ledare, där de mer

framgångsrikt kan motivera sina anställda för att skapa en bättre arbetsmiljö. (Dexter & Prince, 2007 s.616-619) En ökning i den upplevda självförmågan hos deltagarna var något som Packard och Jones (2015, s.165) också såg som ett resultat och effekt i de program som studerats i deras studie. De kunde också dra paralleller till en

förbättring i deras arbetsprestation. Deltagarna rapporterade också en positiv förändring över tid, dock minskade ledarskapsprogrammet eller träningen som förklaring till förbättringen i en senare undersökning. (Packard & Jones, 2015 s.165) Med anledning av detta så ifrågasätter Packard och Jones (2015, s.165), att

förbättringen kan bero på en mognad i arbetsrollen snarare än en faktisk utveckling och effekt på grund av ledarskapsprogrammet (Packard & Jones, 2015 s.165).

3.3.4.4 Ledarskapsutvecklingens praktiska relevans

Ray och Goppelt (2011, s.59) förklarar att forskare menar att det finns en skillnad i praktikers och akademikers ontologiska och epistemologiska synsätt när det gäller ledarskapsutveckling. Akademiker tenderar att lägga fokus på att konstruera

vetenskaplig kunskap som bygger en rationell tankegång som tar mindre hänsyn till den verkliga kontexten. Praktiker och andra sidan är mer intresserade av att fördjupa sig i de moraliska valen och besluten i olika situationer. Detta leder till att målet med ledarskapsutveckling skiljer sig mellan dem, där praktiker vill utveckla metoder för att förbättra beslutstagandet utifrån den faktiska kontexten mot deras klienter och i organisationen. Akademikers mål är istället att skapa en större förståelse i

ledarskapsutvecklingsprogram i form av att mäta resultat och förändringar i organisationer, samt programmets effekter. (Ray & Gobbelt, 2011 s.59)

Alvesson och Svenningsson (2010, s.115) anser att inga ledarskapsteorier fungerar alltid, men när den gör det så är framgången grundad i ett sammanhang mellan

individer och den kontext som råder, tillsammans med lite tur. De menar också att