2. Metod
3.7 Tema Drivkraft
3.7.1 Drivkraft – Försvarsmakten
Drivkraften i Försvarsmakten kommer dels ur de formella uppgifter som organisationen är satt att lösa, dels så kommer drivkraft ur personliga engagemang och lojalitet mot personliga kontakter.
3.7.1.1 Vilja och initiativ – Försvarsmakten
Att organisationen känner en vilja att komma vidare och ta initiativ märks bland annat i hur respondenter utrycker att de i flera avseenden gör saker som inte finns som formellt givna uppgifter. På strategisk nivå nämns uppgifter som inte står med i de dokument som normalt inriktar totalförsvarsarbetet men som ändå löses:
”Totalförsvaret har ju kommit in som en fråga då Host Nation Support och
Bilaterala avtal, - Det finns med i NORDEFCO50-arbetet och så vidare och det kanske inte direkt står med i motståndskraft eller grundsynen”
På taktisk nivå har respondenter själva valt att sitta med i olika samarbeten med det civila samhället för att både kunna lära sig själv och stödja/påverka näringslivet:
”Då valde jag att sitta med i det projektet för jag tänkte att jag lär mig mycket av det, vad händer på kommunal nivå, vad kan jag förvänta mig av hur en kommun fungerar.”
En annan respondent utrycker visserligen viss frustration över otydliga styrningar, men att de ändå jobbar för att få till det och nämner bland annat hur de arbetar med att själva ta fram vissa av de grundläggande styrdokument som de borde fått av högre nivå:
”vi jobbar ganska mycket med nu att förstå dom olika spelarnas individuella roller i de här försörjningskedjorna som vi försöker få till faktiskt.”
På frågan ”..då har ni inga uppgifter som är utpekade här då?” svarar respondenten:
”Nej, vi tar oss, eftersom ingen har gjort en KFM51 åt oss så skriver vi en själva,
o så tar vi oss lite uppgifter inom dom områdena.”
På strategisk nivå finns det en medvetenhet om brister i ledningsstruktur och den påverkan pågående omorganisation har på arbetet, samtidigt arbetas det aktivt med att börja bygga upp den struktur som på sikt ska förenkla ledning:
”Men nu då när vi har tydligt den uppgiften så håller vi på att utveckla det där, jag upplever att från 190101 så har vi en orgstruktur som kommer kunna lösa det där”
Viljan tar sig också utryck i olika förslag som kommer upp på både strategisk och taktisk nivå. En respondent kommer in på förslag som finns i sin egen organisation för att öka Försvarsmaktens egen kapacitet i drivmedelsfrågan genom att återuppväcka gamla
förvaringsutrymmen. En annan nämner lärdomar om hur näringslivet kan utnyttjas på ett sätt som våra nordiska grannländer gör för att bättre dra nytta av varandra:
50 Nordic Defence Cooperation. Samarbetsorgan mellan de nordiska ländernas försvarsmakter. 51 KFM = Krigsförbandsmålsättning
”Men det är ett privat företag som står för väldigt mycket annat, vilket gör att dom faktiskt sitter med, med personal i staben , men, dom har ju byggt upp det här förtroendet under flera år.”
På strategisk nivå pågår arbete tillsammans med statliga utredningar för att modernisera regelverket så det bättre passar dagens behov och kontext:
”och nu tittar vi på det som kallas Lex Slite så att inte kommuner fattar säkerhetspolitiska beslut.”
På taktisk nivå framkommer handgripliga åtgärder som genomförts i det som man ändå uppfattar som högre nivås vilja inom totalförsvarsarbetet, dessutom tittar man på åtgärder för att lösa ut de egna behoven. Bland annat att det initierats samverkansgrupper som tar fram planer utifrån de:
”….som behövs då utefter vad man ser att behovet är och det skapas också en aktivitetsplan utifrån den här grundsynen med aktiviteter som behöver
genomföras för att komma framåt och bland annat då i den här arbetsgruppen så finns det en arbetsgrupp som heter totalförsvarsplanering. … det drivs eller styrs ett arbete som jag uppfattar från oss själva här..”
Det har även genomförts åtgärder för att stå bättre förberedda med de egna enheterna:
”.. i första hand ser jag det som att ordna logistikstöd till våra egna…, se till att dom kan lösa sina uppgifter helt enkelt, och en del av dom behoven klarar inte Försvarsmakten själva att bistå med för många av deras (syftar på egna förband) uppgifter är spridda över ytan”
Ett område som visserligen inte är anmärkningsvärt men ändå bör lyftas fram i empirin är den inbyggda naturliga viljan att ta ansvar och leda de förband och enheter som finns under ens befäl. Strategisk nivå lyfter tydligt upp det ansvar som avdelningen tar för totalförsvarsarbetet som också finns stipulerat i Försvarsmaktens interna styrdokument (FM ArbO):
”Vår uppgift är att inrikta, styra och följa upp totalförsvarsarbetet” och senare
under intervjun ”Vi har SPG TF52 som vi samlar folk och löser arbetsuppgifter sen är det stabschefsuppgifter och vi tillhör ju ledningsstaben som då inriktar, leder och styr insats och PROD och de här delarna”
3.7.1.2 Incitamentidentifiering – Försvarsmakten
I kategorin incitament förekommer både möjligheter och de hinder som respondenterna ser för att få näringslivet som en part i drivmedelsförsörjningskedjan. För Försvarsmakten handlar således detta tema huvudsakligen om hur organisationen söker möjligheter, vilket skiljer sig i temat för näringslivet.
De möjligheter som lyfts fram handlar dels om metoder som frivilligt ska få med näringslivet men också om olika tvingande metoder.
Till de mjukare metoderna lyfts möjligheten att skapa mervärden för företag fram:
”Men det kan ju vara bra för vissa företag i olika branscher att ha staten som kund. Det är bra reklam för dom”
Likaså att uppnå förhållanden där båda parter ser att det finns en vinst i samarbetet:
”det gäller ju att hitta hur båda får nytta av någonting så båda ser nyttan med att göra någonting”
Även enklare sätt att se den ömsesidiga vinsten kan vara att etablera ett samarbete i fred som för näringslivsrepresentanten, förutom att få sälja en produkt, mest lönar sig med enklare förmåner:
”…vi får ett väldigt lokalt avtal och det enda sättet han vill ha betalt på är att han får bli bjuden på högtidsmiddagen eller att han får låna skjutbanan två dagar om året.”
Ett annat alternativ till att brygga myndigheternas behov under en konflikt med näringslivets roll som försörjare inom totalförsvaret är att återuppta Krigsviktiga företag så kallade K- företag. En respondent påtalar att detta innefattas i en pågående utredning:
”det är ju näringslivsråd och det är typ K-företag i den här utredningen som ska vara klar till under året då.”
Utmaningar som lyfts fram handlar framförallt om det ekonomiska aspekter som näringslivet måste ta hänsyntill. Både strategisk och taktisk nivå lyfter fram bristen på de ekonomiska medel som måste finnas redan i fred för att bygga förutsättningar för väpnat angrepp:
”Och det är ju så tydligt då att branschorganisationerna som jobbar med drivmedel oavsett vilka det är dom har inga incitament för att jobba med totalförsvar, dom har inga krav så, och då gör dom ingenting”
Likaså kommer problematiken med kapitalbindning fram då drivmedel är en vara med variationer i pris:
”Vem tar kostnaden för lagring? Det kostar ju att ha grejerna, lagringskostnad, vem tar kapitalrisken?”
3.7.1.3 Relationer – Försvarsmakten
En respondent belyser den vilja som finns hos näringslivet att vara delaktiga i totalförsvarsarbetet:
”det finns ju en väldig vilja att på något sätt vara involverade i det” och ”vi stöter ju egentligen aldrig på någon som är avogt inställd till arbetet”
Dessutom belyser en respondent att även om det råder viss otydlighet i mandat mellan olika myndigheter så har man i vardagen väldigt goda relationer:
”Däremot så vill jag poängtera att vi har väldigt bra samarbeten. Det är inte det som är problemet men alltså när det sen kommer till en tydlig avvägning så kan det bli problem”
Att delta i olika samarbetsgrupper och forum bygger också förtroende och öppnar dörrar för ytterligare samarbeten vilket framkommer hos en respondent som belyser hur
personkännedomen som skapats lett till nya inbjudningar till andra tillfällen: ”jag har deltagit på en del föredrag och sånt och på deras mötesplats
livsmedelsförsörjning, det har blivit att man har fått den kontakten, men det har nog mer med det personliga att göra”
Bland de problem som finns i relation till andra parter eller aktörer så kopplar respondenter ihop det med skillnader i kultur som finns mellan olika branscher eller organisationer eller förutfattade meningar. Exempelvis kommer en respondent in på hur Försvarsmaktspersonal använder begreppet civila samhället utan att värdera vad det innebär:
”det är ett dåligt utryck, dom civila blir ofta irriterade när vi säger civilsamhället eller samhället”
Vad gäller möjligheten att delta i samverkansforum på strategisk nivå, är det egentligen en fråga om att prioritera de forum som är viktigast. Det kommer en stor mängd inbjudningar vilket påtalas:
”Alltså, jag skulle kunna sitta i seminarium varenda dag om jag ville det.”
3.7.1.4 Kontextacceptans – Försvarsmakten
Både på strategisk och taktisk nivå utrycker respondenter hur det är dags att hitta rätt verktyg för att samarbeta med näringslivet och få dom delaktiga i totalförsvarsplaneringen:
”vi måste hitta former att prata med näringslivet”
”..men det är ju så att då får vi anlita flera mindre företag i så fall, det kanske är regionvis eller någonting annat, det är ju om det här med helikoptrar o släcka bränder, ja det måste ju kanske inte vara samma helikopterföretag i hela Sverige, och då måste vi våga tänka likadant, men vi måste börja någonstans för
förtroende kommer inte på fem minuter”
Det framkommer också att de olika Försvarsmaktsorganisationerna identifierat skillnaderna som finns i dagens samhälle jämfört med hur det var under kalla krigets dagar. 2000-talets början präglades av fredsrationalitet. Detta kopplas mot behovet av andra typer av lösningar vilket citatet i stycket ovan också visar, respondenten gör där en jämförelse med Norska lösningar som efter vissa justeringar skulle kunna nyttjas i svensk kontext.
På strategisk nivå belyses hur tidigare rationalitet fått styra upphandlingar att mycket liten hänsyn har tagits till robusthet genom att nyttja sverigebaserade industrier:
”Det är ju väldigt intressant att polisen och militären i Frankrike bara har Citroën, Peugeot och Renault. Hur kan det vara så? Men när vi i Sverige med polis och militär har Toyota Hiace…… vi köper i grund och botten inte svenskt då så att säga.”
Kontextacceptans handlar också om att acceptera att vissa saker inte är möjligt. En respondent reflekterar över det civila samhällets kapacitet och att de kanske inte kommer kunna stödja det militära försvaret i någon större utsträckning:
”Det däremot som inte är analyserat är, hur mycket kan samhället stödja oss egentligen?”
3.7.1.5 Personlig motivation – Försvarsmakten
En stor del Försvarsmaktsorganisationernas möjlighet till drivkraft återfinns i den personliga motivationen hos de nyckelspelare som kan påverka och driva arbetet framåt. Den personliga motivationen underbyggs i empirins respondenter av dels en hoppfullhet men den präglas ibland också av någon form av missnöje. Det finns både uppgivenhet, tvivel och framtidstro. Tecken på uppgivenhet märks då respondenterna bland annat utrycker den tid det tar att komma vidare med totalförsvarsarbetet som är beroende av många yttre faktorer:
”det tar sån tid för vi måste tröska igenom myndighetsvärlden, vi måste se på lagar och förordningar…” ”Det är tungt att få ihop de där, det finns en vilja men sen när det kommer till syn ska det då flyttas två miljarder från barnomsorgen till elförsörjningen? ”
Det finns också en besvikelse när respondenter efterlyser styrningar och inriktningar som aldrig kommer eller att organisationen inte förstår de behov som utrycks:
”Jag upplever att det stannar lite i X funktionen eller att X funktionen inte förstår riktigt våra behov”
En annan respondent på taktisk nivå utrycker:
”Det har jag hört nu sen jag började för XX månader på X, har jag sett nått utfall
på det? Neej!”
I nått fall utrycker en respondent att försök till initiativ även fast det råder en otydlighet i vilja och mandat till del straffat sig:
”Jag försökte göra det lite konkret för XX vad vi kan behöva men så kände jag att jag fick lite smäll på fingrarna”
Positiv personlig drivkraft återspeglas i den hoppfullhet som respondenterna ändå uppvisar. Det uppvisas en tilltro till kommande och pågående utredningar och nya
organisationslösningar både på strategisk och taktiskt nivå:
”så ska det skapas en sektion på LEDS för strategisk inriktning av planering och uppföljning av materiel och logistikförsörjning. ….det skapar förhoppning för mig.”
En annan respondent utrycker:
”nu finns det en kommitté som förhoppningsvis tar tag i det här”
På strategisk nivå svarar respondenten när frågan om det märks skillnad i prioritering av totalförsvarsfrågorna från Riksdag och Regering att det är enorm skillnad: