I slutet av 2019 skickade NMC ut en enkät till 70 hållbarhetschefer eller individer i motsvarande position.5 Enkäten innehöll frågor om utmaningar i hållbarhetschefens arbete och svaren visar på en enighet om de största utmaningarna. Nedan sammanfattas de vanligaste svaren på frågan om hållbarhetschefens största utmaningar i arbetet med att driva förändringar för att organisationen ska bidra till Agenda 2030 och Parisavtalet;
● Bristande prioritet och bristande insikt från högsta ledningen om de akuta behoven ● Målkonflikter mellan kortsiktig ekonomisk tillväxt och Agenda 2030/Parisavtalet ● Utmaningar vad gäller tid, resurser och mandat
● Hämmande skatter och lagar6
Enligt enkätsvaren är hållbarhetschefens största utmaningar att ledningen inte prioriterar
hållbarhet och inte förstår hur akut situationen är och att hållbarhetscheferna upplever att de inte har tillräckligt med resurser, tid eller mandat för att driva hållbarhetsarbetet. Den målkonflikt som finns mellan kortsiktig ekonomisk tillväxt och långsiktigt arbete som syftar till att bidra till att nå FN:s globala mål och Parisavtalet lyfts också som en av de största utmaningarna. Likaså upplever hållbarhetscheferna att viss lagstiftning och skatter negativt påverkar deras möjlighet att driva förändring i organisationen som syftar till att bidra till de globala målen och till Parisavtalet. Enkätsvaren låg till grund för ett rundabordssamtal om hållbarhetschefens vardagsutmaningar och hur dessa kan adresseras. På rundabordssamtalet diskuterades både utmaningar och olika tillvägagångssätt för att lyckas i yrkesrollen. Deltagarna delade med sig av sina erfarenheter om hur man får med sig ledningen och affärsområdena, och hela organisationen i hållbarhetsarbetet. Nedan följer en sammanfattning av rundabordssamtalet.
I samtalet var många eniga om behovet att ta sig tid till att skapa starka relationer internt. Relationsbyggande framhölls som en väsentlig del av arbetet. Eftersom hållbarhetschefen har
5 Enkäten skickades ut till NMC:s hållbarhetspanel. 6 Källa: Sammanställning av NMC:s enkät.
33 begränsat med tid gäller det att hitta allierade i organisationen som kan vidareförmedla hållbarhet internt. Hållbarhetschefen behöver kunna sälja in hållbarhet till ledningen liksom till andra nyckelpersoner och avdelningar. När det exempelvis sker ett chefs- eller VD-byte berättar en hållbarhetschef att det är viktigt att ha en plan för att försöka alliera sig med den nya chefen och få med vederbörande på hållbarhetsagendan redan vid ett första möte.
Vikten av att vara ute och träffa olika avdelningar för att förstå hur de jobbar och kunna översätta deras arbete i hållbarhetstermer lyftes i sammanhanget. Hållbarhetsbegreppet upplevs ofta som alltför abstrakt för att medarbetare ska förstå hur det går att koppla till den egna verksamheten. En hållbarhetschef förklarar behovet av att konkretisera vad hållbarhet innebär för den unika organisationen för att öka medarbetarnas förståelse för hur hållbarhet kan kopplas till respektive avdelning. Det gör det möjligt att identifiera verksamhetens mest betydande hållbarhetsaspekter och att få med sig medarbetare i arbetet. Flera deltagare poängterar värdet av att arbeta
tvärfunktionellt med hållbarhet. Det tvärfunktionella arbetssättet kan öka integrationen av hållbarhetsarbetet. En hållbarhetschef framför vikten av att inte agera protektionistiskt över sitt område, eftersom målet är att hållbarhet ska bli så integrerat att en central hållbarhetschef blir överflödig.
Inte bara terminologin om hållbarhet utan även företagets hållbarhetsmål bör konkretiseras och brytas ner. Agenda 2030 tas upp som exempel i diskussionen där en hållbarhetschef förklarar att organisationen gick från att arbeta med hela målen till att välja ut vissa delmål. På så vis får medarbetarna bättre förståelse för vad de redan bidrar med och vad de kan förbättra för att ytterligare bidra till målen. De medarbetare som ska omsätta hållbarhetsstrategin i praktiken behöver vara delaktiga i dess utformning. Att vara med och ta fram olika idéer i hållbarhets- arbetet ökar förankringen. För att göra arbetet greppbart behöver organisationen i utveckla Key Performance Indicators, KPI:er, som alla förstår och som inte konkurrerar med övriga KPI:er, utan integreras.
Att som hållbarhetschef inta ett affärsperspektiv framhålls som en fördel. Om de hållbarhets- förslag som presenteras har utgångspunkt i det finansiella perspektivet ökar chanserna att få gehör i organisationen. En deltagare beskriver hur hen valt att lyfta affären för att tala för sin sak.
“Sättet jag pratade om frågorna på var “vi kan inte låna ut till Afghanistan för det finns en risk att vi inte får tillbaka pengarna” och inte “hållbarhet”. Det som det gett mig är att jag först pratat affärsmässigt, och sedan fått in hållbarhet. Jag har pratat om affären främst, och affären för mig är hållbar lönsamhet, så jag har satt mig själv i den
positionen.” (deltagare i rundabordssamtal)
En aspekt att ta hänsyn till är att det kan finnas konkurrerande mål mellan affären och hållbarhet. I sådana situationer är det vanligt att medarbetare antar ett kortsiktigt perspektiv till förmån för affären, eftersom det ofta är det kortsiktiga resultatet som medarbetare bedöms utifrån och som
34 leder till en löneutveckling. Av den anledningen behöver hållbarhetschefen känna till hur
medarbetarnas prestationer mäts, hur deras situation ser ut och vad deras behov är.
En annan utmaning är att olika perspektiv motverkar förståelse för varandra i verksamheten. Om medarbetare i hållbarhetsgruppen saknar affärsperspektiv är det svårt att sätta sig in i affärerna och förstå vad organisationen behöver. Svårigheter uppstår även i de fall hållbarhetsperspektivet är koncentrerat till central nivå och saknas ute i verksamheten. Förutom utmaningen att
medarbetare i organisationen har olika utgångspunkter och förförståelse som gör att de talar olika språk är kommunikationsarbetet i ett större perspektiv också något som tas upp som en svår uppgift. Samtliga deltagare var överens om att det är en stor utmaning för hållbarhetschefen att hinna kommunicera ut hållbarhet till organisationen. Som en lösning föreslogs att ta hjälp av kommunikationsavdelningen och att försöka säkerställa att avdelnings- och områdeschefer har ansvar för att nå ut med större nyheter om företagets hållbarhetsarbete i sina respektive
affärsområden.