Hållbarhetschefens strategiska arbete praktik

I analysen av den interna och externa praxis som utgör förutsättningarna för hållbarhetschefernas praktik blev det tydligt att hållbarhetschefen har många interna utmaningar att förhålla sig till. Vår empiri visar hur flera tillvägagångssätt används för att försöka förankra hållbarhet i

organisationen. I detta avsnitt går vi djupare in på hur hållbarhetschefen arbetar strategiskt givet de förutsättningar som diskuterats i ovanstående analys (avsnitt 5.1). Vi analyserar hållbarhets- chefernas praktik; hur de utvecklar business case som säljargument, hur de anpassar sitt språk

64 efter en affärslogik samt hur de nätverkar och bygger relationer. Vi analyserar även hur de stöttar sin organisation och hur de kommunicerar och marknadsför hållbarhet.

Anpassa det strategiska arbetet efter intern praxis

Hållbarhetschefens praktik rättar sig efter organisationens affärsmässiga praxis. Vår empiri visar hur hållbarhetscheferna anpassar sitt språk till sin kontext för att sälja in hållbarhet i

organisationen. Att prata om hållbarhet utifrån ett affärsperspektiv är ett strategiskt tillväga- gångssätt som identifierats i tidigare forskning (Wickert & Bakker, 2018; Miller & Serafeim, 2014). Empirin illustrerar hur hållbarhetscheferna använder business case för att lyfta affärs- nyttan av hållbarhet och kunna få gehör vilket är ett uttryck för Porter och Kramers (2011) koncept om shared value. En anpassad affärsvokabulär syftar till att uppfattas som trovärdig och är ett sätt att minska risken för att stöta på motstånd mot hållbarhet i organisationen, i synnerhet i beslutssituationer. Hållbarhet lyfts inte som ett egenvärde i sig eftersom hållbarhetsperspektivet inte har tillräckligt stark legitimitet och förankring i organisationen. I rundabordssamtalet porträtteras anpassningen som ett effektivt och lyckosamt sätt att få gehör från organisationens beslutsfattare.

Det Porter och Kramer (2011) inte lyfter, och som andra forskare kritiserat (Hahn et al., 2015), är att det kan krävas uppoffringar för att de två olika perspektiven ska kunna förenas. Studiens empiri visar att hållbarhet och affärsmässighet kan innefatta motstridiga intressen som

hållbarhetschefen behöver förhålla sig till. Det innebär att hållbarhetschefen behöver prioritera mellan viktiga hållbarhetsfrågor och “välja sina strider”. Den dragkamp som pågår kan illustreras med ett citat från empirikapitlet.

“Det är nån slags ständig diskussion och dialog där man ställer olika saker mot varandra. De prioriterar naturligtvis affärerna och businessen och jag prioriterar hållbarhetssidan och sen måste vi mötas någonstans på mitten, “vad är möjligt?” liksom.” (Aron)

Båda sidorna kan således behöva kompromissa utifrån vad som bedöms vara genomförbart. Likväl som hållbarhet behöver anpassa sig till affären behöver affären även ge utrymme för hållbarhet, vilket skulle kunna tolkas som ett tecken på att hållbarhet fått genomslag i

organisationerna. Utifrån studiens samlade empiri kan vi dock urskilja att hållbarhet i många fall nedprioriteras. Hållbarhetschefernas interna organisatoriska förutsättningar som vi redogjort för i avsnitt 5.1 talar också för detta. Även det faktum att respondenterna anpassar sin strategi till affären tyder på att deras organisationer har ett dominerande affärsmässigt perspektiv där hållbarhet kan accepteras på affärsmässiga premisser. Vi ser det som ett uttryck för att intern praxis fortfarande verkar präglas av affärsmässighet likt normen innan CSR:s strategiska skifte (Vallentin & Spence, 2017). Enligt våra empiriska observationer är den verklighet

65 hållbarhetschefen befinner sig i för komplex för att shared value ska kunna tillämpas i den

omfattning som Porter och Kramer (2011) hävdar.

Figur 14 illustrerar hur hållbarhetschefen arbetar för att få gehör. Det handlar om att övertyga och sälja in hållbarhet samt att förhandla, prioritera och anpassa sitt arbete och budskap.

Figur 14: Övertyga, sälja in, förhandla, prioritera och anpassa för att få gehör

Nätverka för att stärka inflytandet i organisationen

För att hållbarhetsperspektivet ska nå en kritisk massa behöver hållbarhetscheferna finna stöd hos likasinnade i verksamheten. Utifrån empirin ser vi att respondenterna bygger upp ett

förtroendekapital och knyter till sig lämpliga personer i ledande positioner som affärschefer med tillgång till verksamhetens operationella processer och medarbetare med specialistkompetens. Vi ser relationsbyggandet som en konsekvens av att hållbarhetschefen inte har eget mandat att styra de nödvändiga interna processerna mot ökad hållbarhet. Det går i linje med Wickert och Bakkers (2018) resonemang om att relationsbyggande är en färdighet hållbarhetschefer behöver bemästra för att kunna vara lyckosamma. I syfte att kompensera för avsaknaden av formellt inflytande söker hållbarhetschefen således efter allierade och investerar i dessa relationer, vilket också uppmärksammats i tidigare forskning (Daudigeos, 2013; Risi & Wickert, 2017).

Då hållbarhetschefen inte förfogar över den personal eller de resurser som behövs för att genomföra hållbarhetsarbetet i kärnverksamheten kan skickligt nätverkande öppna dörrar till värdefull kompetens, kunskap och inflytande. Nätverkandet kan, i likhet med Daudigeous (2013) diskussion om relationsskapande, således i viss utsträckning kompensera för avsaknaden av formell auktoritet. I vår empiri lyfter både respondenter och deltagare på rundabordssamtalet särskilt behovet av att bygga upp ett nätverk och skapa förtroende i rollen som ny hållbarhets- chef. Som ny på arbetsplatsen beskrivs de första månaderna gå ut på att “boka in luncher med nya personer från organisationen varje dag”. Det understryker vikten av att bygga upp en fungerande stödstruktur.

66 Premisserna för att sälja in hållbarhet bygger således på att kunna få med sig resten av

organisationen. Relationsskapande färdigheter blir desto viktigare i syfte att få gensvar för hållbarhetsagendan i en kontext där affärsperspektivet dominerar. Två citat från empirikapitlet tydliggör vikten av att nätverka och hitta rätt personer att alliera sig med.

“Ja, det bästa man kan göra är ju liksom att försöka alliera sig med folk och hitta

informella forum och hitta kontakter och människor som tycker likadant och som man kan jobba tillsammans med. Ibland är det ju nästan gerillaverksamhet.” (Aron)

“Det är det här med att hitta dom här nycklarna för att hitta kollegornas medvetande kring de här frågorna. Man klarar inte av att öppna allas medvetande samtidigt, då får man ta steg för steg och det är därför som vi måste identifiera vilka grupper som är mest berörda av den här frågan.” (Diana)

I figur 15 nedan illustreras praktiken att nätverka och föra dialog. Denna praktik ämnar kompensera för det relativt svaga formella inflytandet i syfte att enklare få gensvar för hållbarhetsfrågorna, på samma sätt som tidigare identifierad praktik.

Figur 15: Nätverka och föra dialog för att skapa informellt inflytande

Utbilda och agera som stöd för att stärka hållbarhetsperspektivet

I vår genomgång av tidigare forskning om hållbarhetschefens arbete återfinns inte studier som fokuserar på kompetensutveckling och utbildning. I det empiriska materialet har vi emellertid identifierat att flera hållbarhetschefer ser det som nödvändigt att utbilda personal och att stärka hållbarhetskompetensen i sin organisation. En förklaring kan vara att kompetens är grund- läggande i den förankringsprocess som syftar till att öka medarbetarnas medvetenhet om

hållbarhet. I empirin kan vi se att hållbarhetscheferna är väl medvetna om att verksamheten måste klara av att bedriva hållbarhetsarbetet på egen hand för att organisationen ska bli hållbar, likt en mogen organisation (Miller & Serafeim, 2014). Att bygga upp kompetens blir således ett led i att få ut hållbarhetsarbetet i organisationen.

67 Från empirin kan vi utläsa att hållbarhetschefen stöttar sin organisation med expertis. Deltagare på rundabordssamtalet lyfter att medarbetare behöver kunskap och förståelse om hur hållbarhet kan översättas till företagets unika sammanhang för att kunna bidra i omställningen. Paiva Duarte (2015) poängterar att upplevda svårigheter i att förändra verksamheter och tillvägagångssätt ofta grundar sig i att hållbarhetskonceptet upplevs som vagt. Hållbarhetschefens uppgift blir således att översätta vad konceptet betyder för organisationen i fråga och i egenskap av stöttande expert sprida kunskap i organisationen.

Om medarbetarnas medvetenhet ökar tack vare hållbarhetschefernas stödjande och utbildande funktion skulle denna praktik kunna bereda väg för att lyckas övertyga och sälja in hållbarhet i organisationen. Flera respondenter uttrycker att den stödjande expertrollen är tidskrävande, men att den kan fungera som en katalysator för medarbetares intresse för hållbarhet, vilket kan leda till att de börjar ta egna hållbarhetsinitiativ. Den stödjande och utbildande rollen kan förbättra

förutsättningarna för försäljningen av hållbarhet genom att medarbetarna kan bli mer mottagliga för hållbarhetsperspektivet vilket kan kopplas till Wickert och Bakkers (2018) forskning som beskriver hållbarhetschefen som säljare.

Att stötta organisationen med sin expertkunskap och att stärka hållbarhetskompetensen handlar sammanfattningsvis om att skapa förutsättningar för att förankra hållbarhetsperspektivet i organisationen. I figur 16 illustreras att hållbarhetschefen agerar som stöd och arbetar för att öka medarbetarnas kompetens i syfte att stärka hållbarhetsperspektivet i organisationen.

Figur 16: Utbilda och agera som stöd för att stärka hållbarhetsperspektivet

Kommunicera och marknadsföra hållbarhet för att stärka organisationens legitimitet

Organisationens behov av att bemöta omvärldens förväntningar för att stärka sin legitimitet gör att hållbarhetschefen även arbetar med extern kommunikation. Den externa hållbarhets-

kommunikationen beskrivs av ett par respondenter vara den största drivkraften för

68 pådrivningsfaktor, vilket utifrån Sroufes (2017) studie bland annat kan grunda sig i att behovet av att leverera nyckeltal involverar många medarbetare i organisationen. Även externa rapporter och rankingar såsom Sustainable Brand Index exemplifieras som ett strategiskt kommunikations- verktyg i syfte att stärka företagets konkurrenskraft och legitimitet. Dessa exempel på hur

hållbarhetschefen arbetar med organisationens hållbarhetskommunikation går i linje med tidigare forskning som förklarar att företagen kommunicerar externt för att marknadsföra sitt

ansvarstagande och profilera sig som hållbara (Borglund et al., 2017).

Om organisationen inte svarar upp mot sina utfästelser riskerar kommunikationen att skapa ett förväntansgap då externa intressenter förväntar sig att företag lever upp till det som

kommuniceras (Borglund et al., 2017). Intressenter förväntar sig även att hållbarhetsarbetet är transparent (Borglund et al., 2017; Brömer et al., 2019). Samtidigt som organisationerna

profilerar sig som hållbara i sin kommunikation visar emellertid både studiens empiri och tidigare forskning (Daudigeous, 2013; Wickert & Bakker 2017) att hållbarhetschefen saknar önskvärda resurser och därmed kan ha svårt att få igenom nödvändiga omställningar för att göra

organisationen mer hållbar. Om ledningen inte svarar upp mot de externa förväntningarna på hållbarhet och i samma grad förbättrar de interna förutsättningarna för hållbarhetsarbetet menar vi att den externa hållbarhetskommunikationen kan slå tillbaka mot hållbarhetschefen. Detta eftersom förutsättningarna för arbetet inte anpassas efter de externa förväntningarna vilket gör ekvationen svår att få ihop. Hållbarhetskommunikation kan även slå tillbaka mot företagets renommé och varumärke om det framkommer att organisationen inte lever upp till sin

kommunikation (Borglund et al., 2017). Balansgången mellan att kommunicera hållbarhet och att inte riskera sitt rykte kan således vara delikat.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att syftet med hållbarhetschefens praktik att kommunicera och marknadsföra organisationens hållbarhetsarbete skiljer sig från resterande typer av praktik som identifierats i denna studie. I figur 17 illustreras hur denna praktik syftar till att bemöta förväntningar från organisationens intressenter för att i sin tur stärka organisationens legitimitet, till skillnad från hållbarhetschefens övriga praktik som vi analyserat tidigare i avsnittet och som i stor utsträckning syftar till att få gehör för hållbarhet.

69 Figur 17: Kommunicera och marknadsföra hållbarhet för att stärka legitimitet

Hållbarhetschefens strategiska arbete i praktiken

Sammantaget ser vi hur hållbarhetschefens strategiska handlingar, med undantag för kommunikation och marknadsföring, syftar till att få gehör för hållbarhetsfrågorna i sin organisation vilket illustreras i figur 18 nedan. Kommunikation och marknadsföring av hållbarhetsarbetet ska bemöta förväntningarna från organisationens omvärld, vilket i sin tur handlar om att stärka organisationens legitimitet.

70 Figur 18: Hållbarhetschefens strategiska arbete

Att få gensvar för hållbarhetsfrågorna stärker hållbarhetsperspektivet vilket kan i sin tur bidra till att underlätta omställningen till en mer hållbar organisation vilket illustreras i figur 18. Vår tolkning är att det slutgiltiga målet handlar om att integrera hållbarhet i organisationen. Det innebär både att förändra organisationens praxis och praktik eftersom en integrering förutsätter att normer och aktiviteter anpassas utifrån ett hållbarhetsperspektiv.