Hållbarhetchefens strävan efter hållbart
företagande
Ett praktiknära perspektiv Författare: Ara Beg (970322) Amanda Söderlund (820512) VT 2020
Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Tommy Borglund
Abstract
Thesis Title: Sustainability Officers striving for Sustainable Business: A Strategy as Practice
Perspective
Authors: Ara Beg and Amanda Söderlund
Purpose: Sustainability is a burning question in society and the public debate, and there is a
growing pressure on organizations to act in a sustainable manner. Literature suggests that sustainability has become a strategic issue that organizations incorporate in order to strengthen their competitiveness. On the other hand, there is also a growing body of research questioning to what extent organizations actually take sustainability on board. In the transformation process to a more sustainable business model, the Sustainability Officer has become key. The aim of this study is thus to increase the knowledge of what the Sustainability Officer´s strategic work consists of as well as to improve the understanding of the conditions influencing the work.
Method: This study is based on a qualitative approach. Data has been collected through
participatory observation of Sustainability Officers´ roundtable discussion about their everyday challenges followed by semi-structured interviews with eight Sustainability Officers from different organizations in Sweden. A content analysis was applied to identify common themes in the empirical data from the interviews.
Conclusion: The result of this study suggests that the Sustainability Officer, due to a dominant
business perspective within the organization, undertakes a number of different strategies in order to strengthen the sustainability perspective. These strategies involve negotiating and adapting to the mindset of the organization, networking to overcome the rather weak formal influence, raising in-house competence and awareness to embed the sustainability perspective, and to convince and sell the sustainability concept to the organization. The external conditions
contribute to legitimize the sustainability work and serve as a driving force for the Sustainability Officer. The internal conditions on the other hand, are characterized by a dominant business perspective which limits the Sustainability Officer´s work to actions aiming at justifying and defending sustainability issues, rather than to take actions directed towards developing and refining a sustainable business model.
Förord
Vi vill inleda denna uppsats med att rikta ett stort tack till vår handledare Tommy Borglund, vår bisittare Per Carlborg och de opponenter som bidragit med synpunkter under uppsatsens gång. Denna studie är även berikad med värdefull vägledning av universitetslektor Andreas Nilsson, ett särskilt tack till dig.
Vi vill även rikta ett stort tack till Näringslivet för hållbart företagande (NMC) för att vi fick inhämta empiri till denna studie. Slutligen vill vi varmt tacka de intervjurespondenter som deltagit i vår studie. Tack vare er har vi fått nya insikter och lärt oss mycket om hållbarhets-chefens arbete.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.2 Problematisering 3
1.3 Syfte och frågeställningar 6
1.4 Disposition 7
2. Teoretisk referensram 8
2.1 Hållbarhet som strategi 8
2.3 Praktikperspektivet 13
2.3.2 Strategy as Practice med tillämpning på hållbarhet 17
2.3.2 Sustainability as Practice och forskningsgap 17
2.4 Sammanfattning av teoretisk referensram 18
3. Metod 20
3.1 Metodöversikt 20
3.2 Kvalitativ explorativ forskningsansats 21
3.3 Datainsamling 21
3.3.1 Litteratursökning och litteraturinsamling 22
3.3.2 Observation av rundabordssamtal 22 3.3.3 Semistrukturerade intervjuer 23 3.4 Bearbetning av data 27 3.4.1 Kvalitativ innehållsanalys 27 3.5 Studiens kvalitet 29 3.5.1 Trovärdighet 29 3.5.2 Metodreflektion 30 4. Empiri 32
4.1 Enkätsvar och rundabordssamtal om hållbarhetschefens utmaningar 32
4.2 Intervjuer med hållbarhetschefer 34
4.2.1 Övertyga och sälja in hållbarhet 35
4.2.2 Nätverka och föra dialog 36
4.2.3 Agera som stöd 38
4.2.5 Förhandla, prioritera, och anpassa 41
4.2.6 Kommunicera och marknadsföra hållbarhet 42
4.2.7 Organisatoriska förutsättningar 45
4.2.8 Lagstiftning, ramverk och mjuk reglering 47
4.2.9 Organisationens omvärld 48
5. Analys 51
5.1 Hållbarhetschefens förutsättningar för sitt arbete - praxis 52
5.2 Hållbarhetschefens strategiska arbete - praktik 63
5.3 Sammanfattning av studiens analys 70
6. Slutsats och bidrag 72
6.1 Bidragsdiskussion 73
6.2 Förslag till vidare forskning 74
Källförteckning 76
Figurförteckning
Figur 1: Ramverk utifrån Strategy as Practice 18
Figur 2: Studiens analysmodell 21
Figur 3: Sammanställning av hållbarhetschefens praktik utifrån intervjuer 38 Figur 4: Sammanställning av hållbarhetschefens förutsättningar utifrån intervjuer 48
Figur 5: Empirisk utgångspunkt för analys 55
Figur 6: Extern och intern praxis 56
Figur 7: Normer och värderingar i organisationens omvärld 58
Figur 8: Regleringar i organisationens omvärld 60
Figur 9: Beståndsdelar av extern praxis 60
Figur 10: Hållbarhetschefens organisatoriska förutsättningar i form av normer och värderingar 62 Figur 11: Organisatoriska förutsättningar i form av resurser och hållbarhetschefens position 63
Figur 12: Beståndsdelar av intern praxis 65
Figur 13: Hållbarhetschefens förutsättningar - intern och extern praxis 67 Figur 14: Övertyga, sälja in, förhandla, prioritera och anpassa för att få gehör 69 Figur 15: Nätverka och föra dialog för att skapa informellt inflytande 70 Figur 16: Utbilda och agera som stöd för att stärka hållbarhetsperspektivet 71 Figur 17: Kommunicera och marknadsföra hållbarhet för att stärka legitimitet 73
Figur 18: Hållbarhetschefens strategiska arbete 73
Figur 19: Modifierad modell av förhållandet mellan praktik och praxis baserat på analys 74
Tabellförteckning
Tabell 1: Förteckning över intervjuer 29
1
1. Inledning
Detta kapitel inleds med en beskrivning av hur hållbarhet kommit att bli en fråga för näringslivet, följt av en problemdiskussion om utmaningar i hållbarhetsarbetet och
hållbarhetschefens roll. Problemdiskussionen mynnar ut i studiens syfte och frågeställning som följs av uppsatsens disposition.
Världen står inför en utmaning som har beskrivits som mänsklighetens ödesfråga. De planetära gränserna som definierar vad jorden tål håller på att överskridas (Steffen et al., 2015). Planeten är på väg mot en alltför hög uppvärmning (Steffen et al., 2015) och enligt FN:s expertpanel för biologisk mångfald (Naturskyddsföreningen, 2019) befinner vi oss i en massutrotning av djur- och växtarter. För att vända den negativa utvecklingen enades världens ledare om att begränsa den globala uppvärmningen till under två grader i Parisavtalet år 2015 (Naturvårdsverket, u.å.). Samma år antog FN:s medlemsstater 17 globala mål för att åstadkomma en hållbar utveckling på bred front (Globala målen, u.å.). Hållbar utveckling innebär enligt en vedertagen definition från Brundtlandkommissionen att “tillfredsställa dagens behov utan att äventyra kommande
generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov” (WCED, 1987). I omställningen till en mer hållbar värld har alla samhällssektorer en roll. I detta sammanhang är företag inflytelserika aktörer som kan bidra genom sina resurser, kunskap och nätverk (Globala Målen, u.å.).
Bakgrund till näringslivets ökade intresse för hållbarhet
Hållbarhet har blivit en allt viktigare fråga för företag att ta hänsyn till och ämnet är idag mer aktuellt än någonsin (Deng, 2015; Paiva Duarte, 2015; Ait Sidhoum & Serra, 2018). Historiskt har hållbarhet inte fått lika stort utrymme inom näringslivet. Under 1980- och 90-talen handlade företagens verksamhet om att generera maximal avkastning. Företagsledare såg aktieägare som organisationens främsta intressentgrupp och utifrån de rådande omständigheterna fokuserade företag i princip uteslutande på att skapa värde till sina aktieägare (Borglund, 2006).
Runt millennieskiftet uppdagades emellertid en rad skandaler som skulle komma att bredda företagens fokus från att enbart handla om aktieägarnas avkastning till att inkludera andra intressentgrupper och sociala frågor. Skandalerna bestod bland annat av bokföringsbedrägerier och generösa bonussystem för höga chefer. Därtill avslöjades undermåliga arbetsvillkor och barnarbete bland företags underleverantörer i utvecklingsländer. Händelserna fick stor medial spridning och ledde till hård kritik av multinationella företag som i samhällsdebatten blev
symboler för globala orättvisor och fattigdom. Skandalerna ledde även till att intressenter började ifrågasätta företagens snäva fokus på avkastningskrav och avsaknad av etisk kompass (Borglund, De Geer & Hallvarsson, 2009).
2
Skepsisen mot storföretagens moral och agerande fick ytterligare skjuts i och med den globala finanskrisen år 2008. Krisen kopplades ihop med näringslivets ensidiga fokus på avkastning vilket bidrog till att företag förlorade legitimitet hos såväl aktieägare som investerare och
samhället i stort (Fassin & Gosselin, 2011; Giannarakis & Theotokas, 2011; Hargie, Stapleton, & Tourish, 2010; Rothaermel, 2018). I syfte att återfå legitimitet behövde företagen bredda sitt perspektiv och se till andra intressenter förutom sina aktieägare. Miljöfrågor och socialt ansvar började således ta plats i företagens strategiska arbete (Borglund et al., 2017).
Näringslivet förändrar sin inställning till hållbarhet
Efter millennieskiftet har utvecklingen av företags arbete med socialt ansvar gått snabbt och i dag handlar det inte längre om huruvida företag bör arbeta med hållbarhet, utan snarare på vilket sätt de bör göra det. Hållbarhet har blivit en hygienfaktor som alla företag behöver förhålla sig till och arbeta med för att uppfattas som legitima (Collier & Esteban, 2007; Borglund et al., 2017;
Rasche, Morsing & Moon, 2017). Företagens förändrade förhållningssätt har beskrivits som ett strategiskt skifte där hållbarhet börjar ses som en affärsmöjlighet (Rasche, Morsing & Moon, 2017). I samband med detta skifte har en ny yrkesroll i form av en hållbarhetschef som ansvarar för företagets hållbarhetsarbete tagit plats. Att allt fler företag väljer att tillsätta en hållbarhetschef är ett tecken på att hållbarhet har fått större tyngd i näringslivet (Miller och Serafeim, 2014). Tidigare var motsvarande roll generellt sett förknippad med avgränsade miljö- och
kvalitetsfrågor, men i och med näringslivets förändrade syn på hållbarhet har hållbarhetschefens arbetsuppgifter kommit att bli allt mer omfattande och strategiska (Brès, Mosonyi, Gond, Muzio, Mitra, Werr & Wickert, 2019). Området har breddats från att ha haft ett fokus på miljö- och kvalitetsfrågor till att i högre grad inbegripa social hållbarhet såsom mänskliga rättigheter. Med hållbarhetschef avses i denna studie hållbarhetsansvarig eller motsvarande person med primärt ansvar för hållbarhetsarbetet i en organisation.
När hållbarhetsfrågorna blir viktigare i näringslivet tenderar företagens hållbarhetsarbete att bli mer strategiskt. Med strategiskt hållbarhetsarbete menas att skapa värde kopplat till hållbarhet och hitta möjligheter att integrera hållbarhet i kärnverksamheten (Miller & Serafeim, 2014; Rasche, Morsing & Moon, 2017; Borglund et al., 2009). När begreppet strategiskt
hållbarhetsarbete hädanefter nämns avses denna definition. Porter och Kramer (2011) beskriver det strategiska skiftet när hållbarhetsarbetet riktas mot att hitta affärsmöjligheter som både skapar samhällsnytta och affärsnytta, vilket de benämner shared value. Företag som lyckas forma sin strategi utifrån shared value och integrera hållbarhet i sin kärnverksamhet har en strategisk konkurrensfördel. De företag som kommit längst i utvecklingen har gått från att ha en separat hållbarhetsstrategi till att integrera hållbarhet i sin affärsmodell. Syftet är att hållbarhet inte ska vara något företaget gör vid sidan om, utan att kärnverksamheten transformeras till en hållbar affärsmodell (Borglund et al 2017).
3 En praktisk ansats för strategiforskning
Tidigare strategiforskning har lagt stor vikt på den strategiska planeringen; hur företag tar fram sin strategi och hur den formuleras. Strategi kan ses som en plan för att styra och planera resurser effektivt i syfte att uppnå organisationens mål (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2015). Den klassiska strategiteorin har emellertid kritiserats för att inte kunna förklara hur strategi formas, realiseras och tar sig uttryck i praktiken. Mintzberg (1994) problematiserar fokuset på den strategiska planen och planeringsprocessen. I en komplex och föränderlig omvärld där framtiden inte går att förutse menar han att planeringen förlorar en stor del av sin funktion och värde (Mintzberg, 1978). Vidare beskriver Whittington (2003) den traditionella ansatsens begränsningar när han, efter att ha forskat om strategiteori under flera decennier, medger att han inte kan svara på hur det strategiska arbetet går till i verkligheten. Även Hamel (2001) ställer sig kritisk till de teoretiska och instrumentella perspektiv som präglat den strategi-teoretiska
forskningen. Författaren menar att strategiforskningen inte lyckats bidra till kunskap om hur strategier utformas.
Som ett svar på avsaknaden av verklighetsförankring inom traditionell strategiforskning
introducerade Whittington (1996) den praktiska ansatsen Strategy as Practice som syftar till att studera hur strategiarbetet går till i praktiken. Forskning som tillämpar detta perspektiv utgår således från vad som görs i verkligheten, snarare än teoretiska antaganden och modeller (Nilsson, 2008). Argumentet för att använda sig av Strategy as Practice i studier av strategi är att strategi är något som formas, operationaliseras och omvandlas av medarbetare i en pågående process utan en tydlig början eller slut (Jarzabkowski, 2005). Strategi ses inte som någonting ett företag har, utan något som individer inom organisationen skapar och gör. Studieobjektet är mikroprocesser av det dagliga arbete som pågår i organisationer.
Inom Strategy as Practice kan ett brett spektrum av aktiviteter ses som strategiska (Egels-Zandén & Rosén, 2015). Det handlar om handlingar och aktiviteter som kan vara “strategiskt viktiga” för företagets välmående, utveckling och resultat (Jarzabkowski, 2005). Sedan början av 2000-talet har Strategy as Practice fått fäste inom fältet för strategiforskning och tillämpas för att studera strategisk ledning, strategiskt beslutsfattande, skapandet av strategi och strategiskt arbete (Whittington, 1996; Johnson, Melin & Whittington, 2003; Jarzabkowski, Balogun & Seidl, 2007). I en studie från 2006 lyfter Van de Ven och Johnson (2006) behovet av fler praktiknära studier som är till nytta för praktiker och som kan bidra till utvecklingen av strategiteori.
Jarzabkowski, Kaplan, Seidl och Whittington (2016) ger 10 år senare uttryck för att detta behov kvarstår.
1.2 Problematisering
Samtidigt som företag ser hållbarhet som en allt viktigare strategisk fråga är det oklart i vilken utsträckning hållbarhet har fått genomslag i näringslivet i praktiken (Bonini, Gorner & Jones,
4
2010; Kiron et al., 2017). Trots en generell samsyn om vikten av hållbarhet visar forskning att det uppstår svårigheter när företag väl ska implementera hållbarhet i organisationen (Bansal, 2003). Utifrån möjligheterna med shared value argumenterar Porter och Kramer (2011) för en win-win situation mellan hållbarhet och affärsnytta. Andra forskare menar att detta förhållningssätt är förenklat och att shared value bortser från komplexa och avvägningar och inbyggda intresse-konflikter (Hahn, Figge, Pinkse & Preuss, 2010, 2015; Van Der Byl, Slawinski, Bertels & Bowen, 2015). I praktiken är det inte ovanligt att företagens affärsmässighet står i kontrast till hållbarhet vilket kan resultera i att hållbarhetsarbetet inte får ett så starkt genomslag (Thornton, Ocasio & Lounsbury, 2012; Dyllick & Muff, 2016). När ekonomisk vinst ställs mot hållbarhet är det således inte ovanligt att hållbarhet nedprioriteras. Typfallet är när det hållbara valet är det dyrare alternativet (Davis, 2009; Batillana & Dorado, 2010).
Förutom spänningen mellan hållbarhet och affärsmässighet möts hållbarhetsarbetet även av organisatoriska utmaningar. För att bli mer hållbara behöver företag genomföra genomgripande organisatoriska förändringar (De Matos & Clegg, 2013). Även organisationens kultur behöver förändras för att gå i linje med hållbarhetsagendan (Linnenluecke & Griffiths, 2010). Det är dock svårt att förändra ett företags arbetssätt och kultur. Ett generellt motstånd mot organisations-förändringar är ett känt fenomen som kartlagts i litteraturen (Kotter, 1996). Att få en organisation engagerad i hållbarhet och åstadkomma förändringar är en utmaning som kräver resurser (Collier & Esteban, 2007; Zeimers, Anagnostopoulos, Zintz & Willem, 2019). Upplevda svårigheter i företags hållbarhetsarbete handlar ofta om ett allmänt motstånd mot att förändra verksamheten och sättet att arbeta. Hållbarhetskonceptet upplevs vara vagt och sakna ett systemperspektiv (Paiva Duarte, 2015). Ytterligare organisatoriska aspekter som gör hållbarhetsarbetet till en utmaning är komplexa företagsstrukturer, resurser som är öronmärkta till annat och svårigheten att bryta gamla vanor (Henderson, Gulati & Tushman, 2015).
Utöver målkonflikter mellan hållbarhet och avkastningskrav, en uppsjö av organisatoriska utmaningar och motstånd mot förändring möter hållbarhetsarbetet också ett externt tryck. Företagens omgivning förväntar sig allt mer av företagens hållbarhetsarbete. Det externa trycket består av intressenters krav på att företag ska ta hänsyn till miljömässiga och sociala frågor (Borglund et al., 2017). I denna kontext av utmaningar och motstridiga förväntningar befinner sig hållbarhetschefen. Miller och Serafeim (2014) belyser att hållbarhetschefen har en viktig roll i ett företags transformation mot en mer hållbar affärsmodell. Hållbarhetschefen ska bidra till att överbrygga utmaningar, bemöta olika intressenters krav och samtidigt utveckla företagets strategiska hållbarhetsarbete. Wickert och Bakker (2018) sammanfattar att tidigare forskning ser hållbarhetschefen som den person som säljer in hållbarhet i företaget.
Hållbarhet utifrån Strategy as Practice
Forskning om företag och hållbarhet har i begränsad utsträckning använt sig av Strategy as Practice. Det finns emellertid ett antal studier inom hållbarhetsområdet som refererar till Strategy
5
as Practice. Dessa har studerat strategisk ledning och företagsetik (Behnam & Rasche, 2009; Elms, Brammer, Harris, & Phillips, 2010; Sharp & Zaidman, 2010; Silva & Figueiredo, 2017), hållbara värdekedjor (Brömer, Brandenburg & Gold, 2019), strategiskt hållbarhetsarbete (Gond, Cabantous & Krikorian, 2018) och organisationer som sociala aktörer samt CSR (Elbasha & Avetisyan, 2018).
Få studier om strategiskt hållbarhetsarbete har använt Strategy as Practice som huvudsaklig teoretisk utgångspunkt (Egels-Zandén & Rosén, 2015). Forskningsgapet mellan hållbarhets-strategi och Strategy as Practice har adresserats av Egels-Zandén och Rosén (2015) i en studie om hur ett företags hållbarhetsstrategi formas i praktiken. Egels-Zandén och Rosén understryker, likt andra forskare (Carter, Clegg & Kornberger, 2008; Jarzabkowski & Spee, 2009; Bobby Banerjee, 2001; Behnam & Rasche, 2009; Winn & Angell, 2000) behovet av ytterligare forskning om hållbarhet utifrån Strategy as Practice. I takt med att företag ändrar sin inställning till hållbarhet och ser frågan som allt mer strategisk (Borglund et al, 2009; Miller & Serafeim, 2014; Rasche, Morsing & Moon 2017) blir det intressant att studera hur det strategiska hållbarhetsarbetet bedrivs i praktiken.
Hållbarhetschefens strategiska arbete
När skapandet av strategi studeras i praktiken bör praktiker vara det primära forskningsobjektet (Johnson, Langley, Melin & Whittington, 2007). Med praktiker avses de personer i en
organisation som har en strategisk position och därmed förkroppsligar det strategiska arbetet. Inom Strategy as Practice är toppchefer ett vanligt förekommande studieobjekt (Egels-Zandén & Rosén, 2015). Denna yrkesroll innehåller per definition ett stort mått av strategiskt arbete. Även individer på lägre positioner i en organisation har visat sig vara relevanta för att studera hur strategier formas i praktiken (Jarzabkowski, Balogun & Seidl, 2007). I takt med att näringslivet förhåller sig allt mer strategiskt till hållbarhet kan hållbarhetschefer antas inneha en position som är av strategisk karaktär. Hållbarhetschefen ansvarar för företagets hållbarhetsarbete och är central i förverkligandet av hållbarhetsstrategin (Miller & Serafeim, 2014).Denna yrkesroll är således relevant i studier av företags strategiska hållbarhetsarbete.
Den sparsamma forskning som studerat hållbarhetsstrategi utifrån Strategy as Practice (Egels-Zandén & Rosén, 2015) har hittills inte utgått från hållbarhetschefen som central praktiker. Vidare är yrkesgruppen hållbarhetschef relativt ny vilket i sig i sig gör den intressant att studera (Brès et al., 2019; Miller & Serafeim, 2014; Strand, 2014). Hållbarhetschefens roll har inte heller studerats utifrån Strategy as Practice (Miller & Serafeim, 2014; Carollo & Guerci, 2018; Brès et al., 2019). Denna uppsats handlar således om hur hållbarhetschefen arbetar strategiskt för att utveckla en organisations hållbarhetsarbete och utgår från ett Strategy as Practice-perspektiv.
6
1.3 Syfte och frågeställningar
Med grund i ovanstående är syftet med denna studie att öka kunskapen om hållbarhetschefens strategiska arbete i praktiken, liksom att öka förståelsen för vad som påverkar hållbarhetschefens strategiska arbete.
För att uppnå syftet ska uppsatsen besvara följande frågeställningar:
Hur arbetar hållbarhetschefen strategiskt med hållbarhet i sin organisation?
7
1.4 Disposition
Kapitel 1 inleds med en bakgrund om hur hållbarhet blev en fråga för näringslivet. Därefter beskrivs utmaningar i hållbarhetsarbetet och hållbarhetschefens roll. Vidare introduceras den praktiknära forsknings-ansatsen Strategy as Practice följt av en summering av tidigare forskning och det identifierade forskningsgapet. Kapitlet mynnar ut i studiens syfte och frågeställningar.
I kapitel två presenteras studiens teoretiska referensram. Kapitlet inleds med en genomgång av tidigare forskning om hållbarhet, strategi och hållbarhets-chefens roll. Därefter följer studiens teoretiska utgångspunkt Strategy as Practice och tidigare forskning som använt ett praktiknära perspektiv och har bäring på studiens syfte.
I kapitel tre redogörs för de metodval som ligger till grund för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Vidare beskrivs hur datainsamlingen har gått till och studiens kvalitet diskuteras utifrån kriterier för den valda forskningsansatsen.
I kapitel fyra presenteras det bearbetade datamaterialet av studiens empiri. Empirin består av enkätsvar, observationer från ett rundabordssamtal med hållbarhetschefer och resultatet av en innehållsanalys baserad på intervjuer med hållbarhetschefer.
I kapitel fem analyseras det empiriska materialet med stöd av studiens teoretiska referensram för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Empiri och teori relateras till varandra i en analys av hållbarhetschefens strategiska arbete och vad som påverkar hur de utför sitt arbete.
I det avslutande kapitlet presenteras studiens slutsatser baserat på studiens analys. Därefter följer en redogörelse av studiens bidrag, följt av förslag till vidare forskning utifrån studiens resultat.
8
2. Teoretisk referensram
Detta avsnitt inleds med en beskrivning av företags syn på hållbarhet som strategi följt av en redogörelse för hållbarhetschefens roll i syfte att skapa en förståelse för uppsatsens studieobjekt och kontext. Därefter presenteras det för studien bärande praktikperspektivet inom strategi-forskning; Strategy as Practice. Kapitlet avslutas med en genomgång av forskning om hållbarhet utifrån Strategy as Practice som har bäring på syftet med denna uppsats.
2.1 Hållbarhet som strategi
Från att ha varit något företag främst förknippar med regler att behöva leva upp till och ökade kostnader, har hållbarhet efter millennieskiftet i allt högre utsträckning blivit en strategisk fråga (Borglund et al., 2017). Näringslivets förändrade syn på sitt sociala ansvar har benämnts som det strategiska skiftet av CSR (Vallentin & Spence, 2017). Det nya synsättet grundar sig till stor del i de skandaler som uppdagades runt millennieskiftet och gjorde att allmänheten började ifrågasätta stora internationella företags moral. Bokföringsfiffel och svältlönefabriker i utvecklingsländer skadade företagens legitimitet. I syfte att återfå allmänhetens förtroende började företag ta ett större socialt ansvar och kommunicera sitt ansvarstagande till omvärlden (Borglund et al., 2009). Porter och Kramer (2011) beskriver att det strategiska skiftet består av att hitta affärsmöjligheter som både skapar samhällsnytta och affärsnytta, vilket de benämner shared value. Företag som lyckas forma sin strategi utifrån shared value och integrera hållbarhet i sin kärnverksamhet har en strategisk konkurrensfördel. De företag som kommit längst i utvecklingen har gått från att ha en separat hållbarhetsstrategi till att integrera hållbarhet i affärsmodellen. Syftet är att hållbarhet inte ska vara något företaget gör vid sidan om sin kärnverksamhet, utan att kärnverksamheten
transformeras till en hållbar affärsmodell (Borglund et al., 2017). Företags förhållningssätt till hållbarhet
Porter och Kramer (2014) utvecklar sitt resonemang och beskriver att shared value genom att dra nytta av företags vinstmotiv och strategiska verktyg kan adressera sociala frågor. De menar att shared value bidrar till ett bättre samhälle, även om inte alla företag genererar samhällsnytta. Crane, Spence och Palazzo (2014) problematiserar Porter och Kramers (2014) sätt att förbise företagens egenintresse, och att förknippa samhälleligt ansvar med ekonomisk framgång snarare än att göra rätt för sig eller någon slags altruism. Vallentin och Spence (2017) menar att Porter och Kramers (2014) fokus på stärkt legitimitet väcker en misstänksamhet mot företagens
intentioner. Misstänksamheten handlar om huruvida shared value syftar till att bidra till samhället eller till att stärka företagets image. Även Hahn, Pinkse, Preuss & Figge (2015) framför kritik
9
mot Porter och Kramers (2011) synsätt och hävdar att hållbarhet och affärsmässighet inte alltid går hand i hand utan att det kan finnas motstridiga mål och paradoxer (Van der Byl et al., 2015). I syfte att nyansera bilden av en win-win situation mellan affärsmässighet och hållbarhet och skapa ett ramverk för detta synsätt har Hahn, Pinkse, Preuss och Figge (2015) tagit fram en paradoxteori för forskning om hållbarhet. Paradoxteorin medger att det finns mål- och intressekonflikter mellan hållbarhet och affärsmässighet, och att det även kan finnas
motsättningar inom hållbarhetsområdet. Exempelvis kan skyddande av miljö stå i konflikt med social rekreation (Hahn, Figge, Pinkse & Preuss, 2018). Paradoxteorin förespråkar strategier som uppmuntrar aktörer att acceptera paradoxer som ihållande och olösliga (Lewis, 2000; Clegg et al., 2002; Smith & Lewis, 2011). Det innebär att acceptera intressekonflikter snarare än att försöka undanröja de spänningar som finns mellan ekonomiska, miljömässiga och sociala utmaningar (Van der Byl et al., 2015, se Hahn et al., 2018). Hahn et al (2018) hävdar att ett paradox-perspektiv gör det möjligt att se bortom paradigmet som bygger på business case1 och istället utgå från ‘‘management theory as if sustainability matters’’. Med det menas att inte strikt utgå från ekonomisk lönsamhet, utan att ha en förståelse för att hållbarhet och affärsmässighet inte alltid går ihop och att det därmed kan krävas ekonomiska uppoffringar för att ett företag ska bli hållbart.
Företag använder hållbarhet i sin strategiska kommunikation, både externt och internt. Den externa kommunikationen syftar till att skapa en bild av att organisationen arbetar i linje med omvärldens förväntningar, krav och värderingar. Institutionell teori kan förklara att
organisationer strävar efter att anpassa sig till sin miljö och till ett upplevt externt tryck i syfte att uppnå legitimitet (DiMaggio & Powell, 1983). Den interna kommunikationen syftar till att medvetandegöra anställda och stärka hållbarhetsperspektivet. Att kommunicera förändrade arbetssätt internt och få anställda att förstå det underliggande syftet med förändringarna är ett led i att implementera hållbarhetsstrategin (Borglund et al., 2017).
Faktorer som påverkar företagens strategiska hållbarhetsarbete
Det strategiska skiftet i synen på hållbarhet har bidragit till att företag ansluter sig till
internationella överenskommelser, principer och standarder som sätter ramar för hållbarhets-arbetet (Borglund et al., 2017). Den lagstiftning som trädde i kraft 2015 om att större företag2 behöver lämna en hållbarhetsredovisning har också bidragit till högre krav på företagens rapportering. En hållbarhetsredovisning redovisar ett företags värderingar och styrningsmodell, samt redogör för länken mellan företagets strategi och dess åtaganden för en hållbar utveckling
1 Ett business case är ett beslutsunderlag som argumenterar för affärsnyttan i förslaget och varför ett projekt eller en
investering bör genomföras.
2 De svenska företag som omfattas av kravet på hållbarhetsredovisning ska uppfylla minst två av följande tre
kriterier: över 250 anställda, en nettoomsättning över 350 miljoner och en balansomslutning över 175 miljoner kronor.
10 (Globalreporting, u.å.). Global Reporting Initiative (GRI) har blivit en vedertagen standard för hur företag hållbarhetsrapporterar (Globalreporting, u.å.). Integrated reporting är en annan standard för hållbarhetsredovisning som är vanligt förekommande i finansbranschen. Därutöver väljer många företag att följa olika ISO-standarder, som 14001 för miljö och 26000 om socialt ansvarstagande (ISO, u.å.). Andra riktlinjer och principer som företag utgår från i sitt
hållbarhetsarbete är bland annat OECD:s riktlinjer för multinationella företag och FN:s vägledande principer för företagande och mänskliga rättigheter (OECD, u.å.; Statskontoret, 2018).
År 2015 antog världens ledare FN:s 17 globala mål, som även benämns Agenda 2030 (Globala målen, u.å.), och Parisavtalet (Naturvårdsverket, u.å.). FN:s globala mål syftar till att bidra till en hållbar och jämlik utveckling till 2030, och Parisavtalet handlar om att bromsa den globala uppvärmningen till under 2 grader (Globala målen, u.å.; Naturvårdsverket, u.å.). Efter att de globala målen och Parisavtalet antogs har företag börjat använda dessa mål i sitt hållbarhets-arbete. Företagen kopplar sina strategier till Agenda 2030 och i hållbarhetsredovisningarna har det blivit vanligt att referera till de mål eller delmål som ligger nära företagets verksamhet (Frostenson, 2019). De globala målen kan även fylla en funktion av ett gemensamt språk för hållbarhet (Martinuzzi, Schönherr & Findler, 2017). Sedan ett par år tillbaka finns även Science Based Targets, vetenskapligt förankrade mål i linje med Parisavtalet. Genom att sätta ett
vetenskapligt förankrat klimatmål förbinder sig ett företag att vidta åtgärder för att temperatur-ökningen ska hålla sig under 2 grader, och helst inte högre än 1,5 grader, i enlighet med Parisavtalet (Sciencebasedtargets, u.å.).
Förutom de externa ramverken påverkar ett företags interna förutsättningar det strategiska hållbarhetsarbetet. VD:s engagemang är en kritiskt för att lyckas implementera hållbarhets-strategier (Ecces, Miller & Serafeim, 2012).Sroufe har i en studie från 2017 kartlagt vilka faktorer som gör att företag lyckas genomföra ett strategiskt skifte och integrera hållbarhet i verksamheten. Att kunna anpassa hållbarhetskonceptet till organisationens vision och strategi är en viktig aspekt. En annan är att organisationen behöver kunna integrera hållbarhet i strategiska beslut och i produktutvecklingen. Ett sätt att underlätta den processen kan vara att använda business case. Sroufe (2017) menar vidare att nyckeltal för hållbarhet som hela organisationen behöver ägna sig åt gör att medarbetarna blir involverade i arbetet vilket i sin tur leder till ökad integrering av hållbarhet. Att kunna mäta hållbarhet har också ett eget värde som blir allt viktigare för externa rankingar och för efterfrågan på data vilken förväntas öka. Vidare utgör kontroll- och belöningssystem, liksom incitamentsstrukturer kopplade till hållbarhet andra verktyg som företag kan använda för att integrera och formalisera hållbarhetsarbetet. Allt fler studier hävdar att kontrollsystem är väsentliga som stödstruktur i organisationers omvandling till att bli mer hållbara (Crutzen, Zvezdov & Schaltegger, 2017).
11
2.2 Hållbarhetschefens roll
Hållbarhetsyrket är relativt nytt och växande, vilket gjort att organisationsforskare börjat intressera sig för området (Tams, Marshall, Khapova & Arthur, 2011; Wright & Nyberg, 2012; Strand, 2013; Bre`s & Gond, 2014; Mitra & Buzzanell, 2017, 2018; Risi & Wickert, 2017; Wickert & de Bakker, 2018; Carollo & Guerci, 2018). Brès et al (2019) menar emellertid att kunskapen om hållbarhetschefens yrkesroll fortfarande är knapphändig trots att hållbarhet är ett område som många individer arbetar med, antingen i en konsultroll eller som anställd. Det finns dock kännedom om att yrkesrollen är komplex vilket beskrivs av Hahn, Preuss, Pinkse och Figge (2014).
“Hållbarhetschefen ska få chefer och övriga i organisationen att adressera flera önskvärda men motstridiga ekonomiska, miljömässiga och sociala resultat på företags- och samhällsnivå som verkar inom olika tidsramar och följer olika logiker”.
(Hahn et al., 2014)
Rollen som hållbarhetschef innebär således att hantera och förhålla sig till paradoxer. Exempelvis att vara en förändringsagent samtidigt som handlingsutrymmet är betingat av den organisation som behöver förändras (Daudigeos, 2013). Även Carollo och Guerci (2018) har studerat paradoxer utifrån hållbarhetschefens yrkesidentitet. I studien identifieras tre huvudsakliga paradoxer, eller spänningar, som påverkar yrkesrollen:
● Att drivas av affärsverksamheten kontra värderingar (business versus value)
● Att känna en stark samhörighet med likasinnade externa aktörer på grund av att rollen präglas av ett utanförskap och samtidigt känna sig som en del av organisationen (outsider versus insider) ● Att anta ett kortsiktigt kontra ett långsiktigt perspektiv (short-term versus long-term)
Hållbarhetschefen försöker förhålla sig till paradoxerna och positionera sig utifrån situation och kontext, samtidigt som hen är medveten om att de olika perspektiven inte går ihop. På grund av att hållbarhetscheferna behöver hantera motstridiga intressen kan den paradoxala yrkesrollen utveckla deras lyhördhet. Med både ett inifrån- och ett utifrån-perspektiv utvecklar de också en förmåga att medla mellan motstridiga intressen i företaget. Carollo och Guerci (2018) lyfter i sammanhanget att det råder en bred samsyn i litteraturen om att hållbarhetschefer upplever spänningar och påfrestningar i deras arbete. De kan också känna frustration över att befinna sig i en kontext av motstridiga organisatoriska och personliga mål (Wright et al., 2012; Wright & Nyberg 2012; Visser & Crane 2010).
12 Hållbarhetschefens strategiska arbete
Förutom att kunna förhålla sig till inneboende konflikter behöver hållbarhetschefen även utveckla strategiska tillvägagångssätt för att få med sig organisationen i förändringsarbetet. Wickert och Bakker (2018) betonar att tidigare forskning endast i liten utsträckning har ägnat uppmärksamhet åt potentiella interna barriärer, begränsningar och spänningar som hållbarhetschefer behöver hantera. Hållbarhetschefen stöter sannolikt på internt motstånd från de som har en traditionell syn på vad affärsverksamheten bör innefatta (Wright et al., 2012; Wickert & Schaefer, 2015). Ofta handlar det om ett allmänt motstånd mot att förändra verksamheten och dess tillvägagångssätt, att hållbarhetskonceptet upplevs som vagt och att det saknas ett systemperspektiv (Paiva Duarte, 2015). Att få investerare att komma bort från en “trade-off “-mentalitet mellan hållbarhet och affärsverksamhet menar Miller och Serafeim (2014) är en av hållbarhetschefens största utmaningar för att implementera hållbarhet sin organisation. Komplexa företagsstrukturer, resurser som är öronmärkta till annat, och svårigheten att bryta gamla vanor är ytterligare aspekter som gör hållbarhetsarbetet till en utmaning (Henderson et al., 2015).
I den interna förankringsprocessen har Wickert och Bakker (2018) studerat hur hållbarhetschefen säljer in hållbarhet i sin organisation. Eftersom hållbarhetschefen vanligtvis inte besitter en hög formell position inom kärnverksamheten blir relationsskapande desto viktigare för att få gehör för hållbarhetsagendan. I dynamiken mellan säljaren, det vill säga hållbarhetschefen, och köparen, det vill säga de i organisationen som ska acceptera hållbarhetsagendan, försöker hållbarhets-chefen bygga upp en relation till köparen. Eftersom hållbarhet kan uppfattas som oförenligt med ekonomiska eller tekniska frågor behöver hållbarhetscheferna besitta särskilda färdigheter och förmågor för att lyckas närma sig köparen. I sammanhanget skräddarsyr hållbarhetschefen sitt tillvägagångssätt efter köparens perspektiv. Att anpassa sitt språkbruk till målgruppen, såsom organisationens affärslogik, är ett exempel på att förhålla sig till rådande miljö (Wickert & Bakker, 2018).
Hållbarhetschefens relativt svaga perifera position i organisationens hierarki gör att de inte kan åtnjuta den legitimitet som kommer med en hög/central position i kärnverksamheten (Daudigeos, 2013; Risi & Wickert, 2017). Den svaga positionen beror bland annat på att rollen sällan
inbegriper personalansvar över de medarbetare som ska utföra hållbarhetsarbetet i organisationen. Det är i sin tur kopplat till att hållbarhetsfunktionen ofta är en stödverksamhet som ligger utanför kärnverksamheten (Strand, 2013). Daudigeous (2013) beskriver vikten av att stödfunktioner nätverkar för komma närmare kärnverksamheten. Det är inte ovanligt att bygga oväntade koalitioner med medarbetare som exempelvis formgivare och säljare för att få tillgång till organisationens processer. I syfte att stärka sin legitimitet och få större inflytande söker
hållbarhetschefen stöd och resurser från likasinnade även utanför organisationen. Externa aktörer som kan bidra till att legitimera hållbarhetsperspektivet kan exempelvis utgöras av bransch-organisationer, statliga myndigheter, och expertorgan (Daudigeous, 2013).
13 Hållbarhetschefens roll i förhållande till företagets mognadsgrad
Miller och Serafeim har i en studie från 2014 fokuserat på hållbarhetschefens roll och arbete för att leda förändring i sin organisation. Författarna belyser tre sekventiella stadier av hållbarhet som företag går igenom utifrån ett förändringsperspektiv; compliance (regelefterlevnad),
efficiency (effektivitet) och innovation (innovation). Författarna undersöker hur hållbarhetschefer kan leda organisationens hållbarhetsarbete från ett stadie till ett annat. Respektive stadie
karaktäriseras av ett företags mognadsgrad i förhållande till hållbarhet och har även belysts i tidigare forskning (Nidumolu, Prahalad & Rangaswami, 2009; Willard, 2012; Arbogast, Thornton & Bradley, 2010; Dyllick and Muff, 2013, se Miller & Serafeim, 2014).
I det första stadiet, compliance, befinner sig företaget i ett initialt skede av sitt hållbarhetsarbete och utformar generella hållbarhetsstrategier med svag koppling till den unika organisationen (Miller & Serafeim, 2014). Strategin innefattar främst regelefterlevnad och aktiviteterna är varken strategiska eller decentraliserade. I nästa stadie, efficiency, blir företaget mer strategiskt och beaktar intressenters krav samtidigt som hållbarhetsarbetet förväntas få en positiv inverkan på företagets resultat genom att exempelvis minska sitt svinn och öka resurseffektiviteten. I detta stadie försöker företaget legitimera hållbarhetsarbetet genom att bygga upp “business case” och engagera interna intressenter. Hållbarhetschefens ansvarsområde går från att främst kretsa kring regelefterlevnad till att bemöta intressenters förväntningar, stärka företagets förtroende och bidra till företagets resultat (Miller & Serafeim, 2014). En viktig förutsättning för att hållbarhetschefen ska lyckas i sitt arbete är att den högsta ledningen är positivt inställd till hållbarhetsarbetet. Även Lindgreen, Swaen och Maon (2009) belyser att högt uppsatta chefers uppfattning om hållbarhet påverkar organisationens strategiska hållbarhetsagenda.
I det tredje stadiet innovation integreras hållbarhet i organisationens kärnverksamhet. Enligt Miller och Serafeim (2014) ökar sannolikheten för att hållbarhetschefen rapporterar direkt till VD eller ledningsgrupp i innovationsstadiet vilket leder till ökad auktoritet. I detta stadie delegerar hållbarhetschefen i högre utsträckning uppgifter och ansvar ut till organisationen vilket gör hållbarhetsarbetet mer decentraliserat. Det frigör tid till strategiutformning och att se till att integreringen av hållbarhetsstrategin anpassas till det unika företaget (Miller & Serafeim, 2014).
2.3 Praktikperspektivet
I slutet av 1990-talet rörde sig många forskare mot att bli mer praktiknära (Schatzki, Knorr-Cetina & Savigny, 2001). Förflyttningen från ett fokus på teori till praktik benämndes the practice turn (praktikperspektiv) och avsåg flera vetenskapsområden såsom samhällsvetenskap, teknik och humaniora (Nilsson, 2008). Denna forskningsansats studerar verkligheten för att få större förståelse för praktikers arbete och förutsättningar. Forskningen utgår således från vad som
14 faktiskt görs snarare än teoretiska antaganden och modeller. Ett viktigt syfte med det praktiknära tillvägagångssättet är att bedriva forskning som är relevant utanför akademin (Nilsson, 2008). Whittington (2003) menar att det intressanta utifrån ett praktikperspektiv är att få reda på hur verkligheten ser ut genom att studera konkreta aktiviteter som äger rum i en organisation.
2.3.1 Strategy as Practice
Inom strategiforskning kallas praktikperspektivet Strategy as Practice. Strategy as Practice frångår tankesättet att strategi är en färdig produkt och ser istället på strategi som något som skapas i det faktiska arbetet och som utvecklas kontinuerligt. Strategi är inte något ett företag har, utan något företaget gör. Det gör det intressant att utforska “utförandet av strategi, vem som gör det, vad de gör, hur de gör det, vad de använder sig av och vilka konsekvenser det har för utformningen av strategi” (Jarzabkowski & Spee, 2009). Strategy as Practice sätter de individer som förkroppsligar det strategiska arbetet i fokus och belyser hur deras attityder, beteenden och förhållanden formar utfallet av den strategiska processen (Jarzabkowski & Spee, 2009). Teorin humaniserar strategi- och organisationsforskningen genom att studera upplevda erfarenheter av att hantera konkurrerande prioriteringar, intressenters olika krav samt överflödig men samtidigt ofullständig information (Jarzabkowski, 2005; Jarzabkowski et al. 2007). Ett praktikperspektiv utökar den befintliga forskningstraditionen och erbjuder handgripliga råd till praktiker (Johnson, Melin & Whittington, 2003). Bland tongivande forskare som drivit utvecklingen av Strategy as Practice återfinns Whittington, Jarzabkowski, Balogun, Seidl och Johnson.
Strateger agerar i enlighet med socialt konstruerade normer som formas av de sociala institutioner som praktikerna verkar inom (Jarzabkowski et al., 2007). Studier av strategiskt arbete behöver därför förstås utifrån ett holistiskt perspektiv. Strategy as Practice operationaliserar det holistiska perspektivet genom att studera strategi utifrån tre olika aspekter; praktik, praxis och praktiker. Kortfattat handlar praktik om det som görs i ett visst syfte, det vill säga handlingar och
aktiviteter, medan praxis är de normer, regelverk och värderingar som influerar hur arbetet utförs i praktiken, och praktiker består av de individer som utför praktiken. Hur praktiker agerar både påverkar och påverkas av praxis3. De centrala begreppen praktik, praktiker och praxis och hur de
hänger ihop är grundläggande för att förstå Strategy as Practice och beskrivs därför utförligt nedan.
Praktik
Praktik är vad någon gör i ett visst syfte, det vill säga en handling (Whittington, 2006). Handlingen behöver ha substans, en intention och kunna sättas i ett sammanhang för att kategoriseras som praktik. Den praktik som är av intresse är således handlingar som kan
3 För att inte skapa begreppsförvirring bör det påpekas att begreppet praxis i originalkällor på engelska motsvarar
15 analyseras, tolkas, och ge en fyllig beskrivning (Nilsson, 2008). Syftet med definitionen av praktik är att klargöra att det handlar om att förstå handlingar i sin kontext, för att i sin tur möjliggöra analys och kunna se mönster. I denna uppsats kan begreppet praktik översättas till de handlingar som relaterar till hållbarhetsarbetet i en organisation.
Praxis
Praxis är de värderingar, normer, regler, lagar och traditioner som styr praktiken. Det handlar både om förväntningar på hur en “borde” göra och hur en vanligtvis gör. Även om praxis utgår från exempelvis traditioner är begreppet inte statiskt. En praktiker kan exempelvis förändra och skapa ny praxis genom sitt agerande (Nilsson, 2008). Praxis kan också ändras genom norm-förflyttningar i samhället. Reckwitz (2002) beskriver att praxis även avser implicita rutiner som bygger på en förförståelse av ett fenomen. Denna typ av praxis kan vara svår att identifiera men likväl vara relevant för att nå en djupare förståelse för det studerade fenomenet.
Begreppet inbegriper både intern praxis inom företaget och extern praxis i företagets omgivning (Whittington, 2006). Intern praxis är specifik för varje enskild organisation, kulturen som “sitter i väggarna” och traditioner om hur man “alltid” har gjort som påverkar utformningen av det strategiska arbetet. Extern praxis handlar om lagar, branschstandarder och regelverk som
företaget har att förhålla sig till. Även allmänhetens normer och värderingar karaktäriserar extern praxis och påverkar praktiken. I denna studie kan extern praxis exempelvis bestå av allmänhetens inställning till klimatförändringarna och intern praxis kan utgöras av företagets syn på hållbarhet.
Praktiker
Praktiker är de individer som studeras i praktikperspektivet. Vilka praktikerna är, vem de interagerar med, och deras tidigare erfarenheter formar organisationens strategiska aktiviteter (Chia, 2004; Jarzabkowski, 2005). Praktikerna ses som länken mellan praktiken inom en organisation och den praxis som finns på organisations- och samhällsnivå (Whittington, 2006; Jarzabkowski & Spee, 2009). Dessa individer är en ingång till att förstå de aktiviteter och
handlingar som äger rum, samt vilka bakomliggande normer och värderingar som styr praktiken. Praktikern förverkligar således både praktiken och praxis i en organisation (Jarzabkowski & Spee, 2009). Implementeringen av en strategi beror till stor del på praktikers agerande och hur de förhåller sig till praxis (Jarzabkowski et al., 2007). Praktiker på hållbarhetsområdet kan bestå av hållbarhetschefen liksom av andra medarbetare vars arbete har betydande inslag av strategiskt hållbarhetsarbete. Hållbarhetschefen är den praktiker som är relevant för denna uppsats med syfte att studera dennes praktik.
16
Ramverk för att analysera Strategy as Practice
Figur 1 presenteras kärnan av Strategy as Practice, där de tre aspekterna praktik, praxis och praktiker kortfattat beskrivs i respektive cirkel. De överlappande delarna illustrerar att dessa aspekter är relaterade till varandra. Whittington (2006) menar att det är i mitten, där de tre cirklarna överlappar, som strategi förverkligas.
Figur 1: Ramverk för Strategy as Practice
Omarbetad och översatt till svenska. Källor: Jarzabkowski et al., 2007; Liubertė, 2018. Respektive element kan studeras var för sig, eller kombineras. Fälten A, B och C i figur 1
illustrerar olika dimensioner och förhållanden mellan de tre elementen i skapandet av strategi. I fält A möter praktiker de normer, regelverk och värderingar som både influerar och influeras av praktikerna, det vill säga praxis. I område B möts praktik och praxis, det vill säga handlingar och aktiviteter, och de normer, regelverk och värderingar som influerar handlingarna och
aktiviteterna. I fält C möts praktik och praktiker, det vill säga handlingar och aktiviteter och de som utför dem. Fälten utgör möjliga kombinationer som studier inom Strategy as Practice kan välja att fokusera på. Det är vanligt att rikta in sig på antingen ett eller två av de tre områdena. I studier som riktar in sig på två aspekter hamnar fokus på det fält där de två aktuella aspekterna överlappar varandra, se område A, B, och C i figur 1 (Nilsson, 2008).
17
2.3.2 Strategy as Practice med tillämpning på hållbarhet
Strategy as Practice har haft stort inflytande på strategiforskningen under de senaste decennierna, men har inte fått samma genomslag på hållbarhetsområdet (Zandén & Rosén, 2015). Egels-Zandén och Rosén (2015) har gått igenom ett femtontal akademiska tidskrifter om hållbarhet och konstaterar att endast en handfull artiklar refererar till Strategy as Practice. Bland dessa återfinns Behnam och Rasche (2009) som studerat etik i förhållande till strategiskt ledarskap och Elms et al (2010) som utforskat hur praktik organiseras, motiveras och rättfärdigas utifrån sociala och moraliska normer.
Egels-Zandén och Rosén (2015) menar att forskningen om företags strategiska hållbarhetsarbete hittills försummat Strategy as Practice och författarna vill bidra till att börja överbrygga detta forskningsgap genom en studie om hur hållbarhetsstrategi formas i praktiken. Studien visar att formulering och implementering av strategi i praktiken inte är två separata aktiviteter som sker sekventiellt utan snarare är parallella processer som vävs samman över tid. Resultatet skiljer gentemot hur traditionell strategi-litteratur antar att processerna går till. En slutsats av studien är att formuleringen av en strategi behöver ses som en iterativ snarare än en linjär process.
Författarna framhåller också att det är viktigt att bredda synen på vilka aktörer som bidrar till det strategiska arbetet. Medarbetare som inte ingår i företagsledningen kan vara centrala i det
strategiska arbetet (Egels-Zandén & Rosén, 2015).
2.3.2 Sustainability as Practice och forskningsgap
Silva och Figueiredo (2017) har studerat på vilket sätt institutionell logik kan förklara hur praxis konstrueras och påverkar en organisations syn på hållbarhet. Institutionell logik är “socialt konstruerade uppsättningar av praxis, värderingar, antaganden och övertygelse som formar beteenden” (Thornton et al., 2012). I en organisation kan flera institutionella logiker förekomma samtidigt, men det är en eller ett fåtal som är dominerande. Silva och Figueiredo (2017) kallar sin variant av institutionell logik för hållbarhetslogik och menar att teorin om hållbarhetslogik kan bidra till att förklara hur praxis konstrueras i ett socialt sammanhang av aktörer. Dels är studien intressant eftersom den myntar begreppet “Sustainability as Practice” som en variant av
samlingsbegreppet Strategy as Practice, vilket är det område som vår studie adresserar. Dels kan författarnas resonemang om hur hållbarhetslogik existerar i ett sammanhang av ett flertal
parallella logiker vara relevant för studier som syftar till att öka förståelsen för hållbarhetschefens arbete. Silva och Figueiredo (2017) beskriver att hållbarhet praktiseras i konflikt med andra logiker, som exempelvis marknadslogik och tillväxtlogik. Författarnas slutsatser bedöms vara relevanta för vår studie eftersom de skapar förståelse för en utmaning som hållbarhetschefen möter i sitt arbete.
I samma artikel konstaterar Silva och Figueiredo (2017) att det saknas studier om hållbarhet utifrån Strategy as Practice. De påpekar att det behövs mer kunskap om hur hållbarhet faktiskt
18 utövas i organisationer. Även Engert, Rauter och Baumgartner (2016) menar att det finns behov av att främja empirisk forskning på området. Deras slutsats bygger på en litteraturgenomgång av 114 forskningsartiklar om hur företag integrerar hållbarhet i strategiskt ledarskap som saknar ett praktiknära angreppssätt. På samma sätt lyfter Egels-Zandén och Rosén (2015) att forskare inom hållbarhetsområdet, inklusive författarna själva, efterfrågar studier om hur företagens hållbarhets-strategier formas i praktiken. Egels-Zandén och Rosén (2015) menar vidare att befintlig forskning i för stor utsträckning ägnat sig åt att studera företagsledningens praktik, på bekostnad av andra aktörers praktik som kan vara minst lika viktiga för det strategiska hållbarhetsarbetet. Det finns således ett generellt forskningsgap om strategiskt hållbarhetsarbete utifrån Strategy as Practice och en specifik avsaknad av denna typ av studie med hållbarhetschefen som central praktiker. Vår studie syftar således till att fylla detta forskningsgap och bidra till utvecklingen av
Sustainability as Practice.
2.4 Sammanfattning av teoretisk referensram
Studiens teoretiska referensram kan sammanfattas med tidigare forskning om företags
förhållningssätt till hållbarhet, hållbarhetschefens roll och Strategy as Practice. Hittills finns få studier som kombinerar hållbarhet och Strategy as Practice. Silva och Figueiredo (2017) benämner detta nya och relativt outforskade forskningsfält “Sustainability as Practice” vilket är det område som vår studie ämnar att bidra till.
Studiens analysmodell utgår från Strategy as Practice. Vi anpassar ramverket som introducerades i figur 1 till vår studie, se figur 2 nedan. Studiens syfte, att öka kunskapen om hållbarhetschefens strategiska arbete och vad som påverkar hållbarhetschefens strategiska arbete, gör att vi i analys-modellen koncentrerar oss på praktiken, det vill säga cirkeln till höger, praxis i hållbarhets-chefens organisation och dess omvärld, det vill säga cirkeln till vänster, liksom hur praxis påverkar praktik, det vill säga område B. Vi fördjupar oss inte i andra praktiker utöver hållbarhetschefen. Därför är praktiker-cirkeln i figur 2 förminskad och nedtonad.
19 Figur 2: Studiens analysmodell
Enligt Strategy as Practice är strategiska handlingar de handlingar som ses som strategiskt viktiga för företagets välmående, utveckling och resultat (Jarzabkowski, 2005). Denna studie utgår från hållbarhetschefens perspektiv, vilket innebär att de mönster av handlingar som identifieras i empirin utgår från ett hållbarhetsperspektiv på företags välmående, utveckling och resultat.
20
3. Metod
I detta kapitel presenteras de vetenskapliga metodval som ligger till grund för studiens genomförande. Inledningsvis beskrivs val av undersökningsmetod, följt av en redogörelse för studiens empiriinsamling. Därefter beskrivs hur intervjumaterialet bearbetas och analyseras samt hur vi adresserar de svagheter som följer av vår metod. Kapitlet avslutas med en diskussion om studiens kvalitet.
3.1 Metodöversikt
Denna studie genomfördes mellan januari 2020 och juni 2020. Empiriinsamlingen bestod av en deltagande observation på ett rundabordssamtal med hållbarhetschefer, följt av intervjuer med åtta hållbarhetschefer från organisationer verksamma inom verkstadsindustri (1 respondent), finans (3), telekom (2), IT (1) och offentlig sektor (1) samt en pilotintervju inom skogsindustri (1). Studiens övergripande forskningsansats var abduktiv med en växelverkan mellan induktion och deduktion (Dubois & Gadde, 2002). Under studiens gång justerades den teoretiska
referensramen utifrån empiriinsamlingen. Syftet med detta tillvägagångssätt var att låta studiens empiriinsamling vara explorativ till sin karaktär. Våra empiriska observationer fick i stor
utsträckning styra komplettering av teori och tidigare forskning. Metoden som använts liknar det Dubois och Gaddes (2002) benämner som matchning där den teoretiska referensramen och empirin växer fram i en växelverkan.
Forskningsprocessen bestod av tre faser: (1) utformning av teoretisk referensram, (2) data-insamling och (3) tolkning. Under första fasen (1) studerades ett brett urval av litteratur som angränsade till hållbarhetschefens strategiska arbete; organisationsförändring, strategi, hållbarhet och hållbarhetschefens roll. Utifrån studiens explorativa syfte om hållbarhetschefens strategiska arbete identifierades Strategy as Practice som lämplig teoretisk utgångspunkt. Under andra fasen (2) deltog vi som observatörer i ett rundabordssamtal om hållbarhetschefers utmaningar anordnat av Nätverket för Hållbart Näringsliv (NMC). Empirin från rundabordssamtalet ämnade bidra till en utförlig beskrivning av hållbarhetschefens arbete i praktiken. Empirin från rundabordssamtalet triangulerades även gentemot empiri från intervjuer i syfte att stärka studiens tillförlitlighet (Bryman & Bell, 2017). Studiens huvudsakliga empiriinsamling bestod av semistrukturerade intervjuer som varade mellan 34–69 minuter med åtta hållbarhetschefer verksamma i Sverige, samt en pilotintervju. Valet av semistrukturerade intervjuer grundades i den flexibilitet som metoden medföljer (Bryman & Bell, 2017) och som lämpar sig för studiens explorativa syfte. Med stöd av de bärande aspekterna praktik, praxis och praktiker i Strategy as Practice togs en semistrukturerad intervjuguide fram (se bilaga 1). Intervjuguiden fick etnografiska inslag för att gynna vår explorativa studie som eftersträvar en tät och rik empiri. Under tredje fasen (3)
21 tolkades det empiriska materialet med hjälp av en kvalitativ induktiv innehållsanalys. Genom innehållsanalysen växte teman induktivt fram ur det empiriska materialet. Analysen av det empiriska materialet påbörjades således under denna fas för att därefter sättas i relation till tidigare forskning i analyskapitlet. I följande avsnitt beskrivs metoderna mer utförligt.
3.2 Kvalitativ explorativ forskningsansats
Studiens forskningsansats utgår från studiens syfte och frågeställningar om hållbarhetschefens strategiska arbete i praktiken och vad som påverkar dennes arbete. Eftersom praktiknära studier av hållbarhetschefens arbete är ett relativt outforskat forskningsfält blir studiens ansats explorativ till sin karaktär. Det gör att en kvalitativ metod är lämplig då den har en bred utgångspunkt som ger utrymme för tolkning av meningar och dess innebörd, snarare än att försöka finna kausala samband med statistiska metoder (Watt Boolsen, 2007; Jacobsen, 2017). Vår beskrivning av företags förhållningssätt till hållbarhet och hållbarhetschefens roll i kapitel 1 motiverar också en kvalitativ ansats. Utgångspunkten att verkligheten är komplex och inte kan beskrivas med siffror talar emot kvantitativ ansats (Bryman & Bell, 2017; Alvehus, 2019).
Strategy as Practice förespråkar en praktiknära forskningsansats och medger ett induktivt förutsättningslöst perspektiv (Jarzabkowski et al., 2007) vilket passar denna studies syfte väl till skillnad från mer traditionella teoretiska perspektiv inom strategiforskning. Studiens syfte och frågeställning är av explorativ karaktär och ämnar skapa förståelse för hur hållbarhetschefen arbetar strategiskt. Studien är abduktiv då vi växlar mellan en induktiv och deduktiv ansats (Dubois & Gadde, 2002) där exempelvis insamling och bearbetning av empiri har tydliga
induktiva inslag eftersom vi förutsättningslöst utforskar hållbarhetschefens arbete. Därefter söker vi efter relevant litteratur i förhållande till våra empiriska observationer. Vår avsikt är att komma nära hållbarhetschefers verklighet för att förstå deras arbete och få en rik bild av vad de gör i praktiken, vilket även etnografiska studier inom Strategy as Practice avser att uppfylla (Nilsson, 2008). Det talar för att använda etnografiska inslag under intervjuerna, vilket beskrivs närmare i avsnitt 3.3.3.
3.3 Datainsamling
Inledningsvis studeras det aktuella kunskapsläget om hållbarhetschefens roll utifrån böcker och vetenskapliga artiklar. När studiens teoretiska utgångspunkt fastställts i form av Strategy as Practice går vi vidare till att samla in empiri. Eftersom vi är intresserade av hållbarhetschefens praktik deltar vi vid ett rundabordssamtal om hållbarhetschefers vardagsutmaningar, vilket kan liknas vid en observation och är en vanligt förekommande metod inom Strategy as Practice (Johnson et al., 2007). Därefter skapas en intervjuguide med stöd av Strategy as Practice bärande aspekter praktik, praxis och praktiker i linje med studiens syfte. Vi genomför sedan
semistrukturerade intervjuer med åtta hållbarhetschefer. Nedan presenteras studiens datainsamling mer ingående.
22
3.3.1 Litteratursökning och litteraturinsamling
Initialt är det teoretiska perspektivet för att studera hållbarhetschefers strategiska arbete inte givet. I ett tidigt skede övervägs att utforska ämnet utifrån teori om organisationsförändring (OD) och Change management för att studera hur hållbarhetschefer arbetar för att förändra
organisationens verksamhet till att bli mer hållbar. Efter en genomgång av OD och litteratur inom Change management bedöms det vara nödvändigt att hitta en mer förutsättningslös ansats än dessa perspektiv gav utrymme för i syfte explorativt utforska hållbarhetschefens arbete i praktiken. Det praktiknära och förutsättningslösa perspektivet Strategy as Practice lämpar sig bättre för studiens inriktning. Efter att ha fastställt studiens teoretiska perspektiv läser vi in oss på litteratur om hållbarhetchefens roll och Strategy as Practice och identifierar efterhand ett
forskningsgap som sammanfaller med studiens syfte; att öka kunskapen om hållbarhetschefens strategiska arbete i praktiken, liksom att öka förståelsen för vad som påverkar hållbarhetschefens strategiska arbete.
Utifrån studiens teoretiska utgångspunkt och syfte inleds litteraturinsamlingen. Vetenskapliga artiklar samlas främst in genom databaserna Primo och Business Source Premier via Örebro Universitetsbibliotek. Den senare är en företagsekonomisk databas. De sökord som används mest frekvent är strateg*, sustain*, Chief Sustainability Officer (CSO)* och “CSR manager”,
“Strategy as Practice” och “Sustainability as Practice”. Sökningen begränsas till referee-granskade artiklar i akademiska tidskrifter samt vetenskapliga tidskrifter. Relevant litteratur lokaliseras även med hjälp av referenslistor i artiklar om studiens ämnesområden. Vi läser artiklar om hållbarhetchefens roll och företags förhållningssätt till hållbarhet och kontaktar Luca Carollo, Assistant Professor in Organization Studies and Change vid universitetet i Bergamo som studerat denna yrkesroll, i syfte att kartlägga relevant litteratur för vår studie. Vidare går vi igenom de senaste årens Strategy as Practice-forskning som publicerats på hemsidan Strategy as Practice International Network (u.å.) för att orientera oss inom forskningsområdet och dess utveckling. Hemsidan hör till ett internationellt nätverk som består av över 3000 Strategy as Practice forskare och praktiker från 150 länder.
3.3.2 Observation av rundabordssamtal
Deltagande observation som kommer nära forskningsobjektet är en lämplig metod för att erhålla empiri som ger en rik och tät beskrivning av verkligheten. Eftersom praktiknära forskning har liknande syfte är deltagande observation, förutom intervjuer, en vanlig metod inom Strategy as Practice (Nilsson, 2008). Vi deltar därför som observatörer vid ett rundabordssamtal för hållbarhetschefer som Nätverket för Hållbart Näringsliv4 (NMC) organiserar. Bakgrunden till
samtalet är resultatet från en enkät om hållbarhetschefers utmaningar som NMC skickat ut till 70
4 NMC är “en branschöverskridande mötesplats för över 200 företag som vill dela kunskaper, erfarenheter och idéer
23 hållbarhetschefer. Temat för rundabordssamtalet är således Hållbarhetschefens
vardagsutmaningar och 40 personer deltar i sammankomsten. NMC annonserade ut
rundabordssamtalet offentligt via sin webbsida och vi skickade en förfrågan om att delta som observatörer för att inhämta empiri till denna studie. Syftet med rundabordssamtalet är att hållbarhetschefer får diskutera vardagliga utmaningar och utbyta erfarenheter, vilket kan öka vår förståelse för deras arbete. Förutom ökad förståelse syftar vårt deltagande till att inhämta empiri. Vårt virtuella deltagande i rundabordssamtalet kan ses som en så kallad enkel observation, vilken innebär att vi som forskare inte påverkar situationen eller miljön och inte kan ses av andra
deltagare (Bryman & Bell, 2017). Rundabordssamtalet dokumenteras genom att föra
anteckningar. NMC skickar även ut en skriftlig redogörelse av samtalet som vi jämför med våra egna anteckningar för att kvalitetssäkra informationsinhämtningen. Den sammantagna
dokumentationen utgör datamaterialet från rundabordssamtalet. Observationen av rundabords-samtalet är en av flera källor för datainsamling i denna studie, vilket är en form av triangulering (Denzin, 1978). Triangulering inom abduktiva studier kan hjälpa forskaren att identifiera nya dimensioner av det som studeras (Dubois & Gadde, 2002). Rundabordssamtalet kompletterar studiens huvudsakliga empiri som består av enskilda intervjuer med hållbarhetschefer. Med utgångspunkt i studiens syfte selekteras relevant material från rundabordssamtalet. Materialet presenteras i empirikapitlet och används i studiens analys för att tillsammans med empiri från enskilda intervjuer med hållbarhetschefer och teori på området berika innehållet.
3.3.3 Semistrukturerade intervjuer
Intervjuer lämpar sig väl för att samla in primärdata ur ett praktikperspektiv där syftet är att fånga respondenternas sammanhang och upplevelser (Johnson et al., 2007), vilket gör metoden
passande för denna studie om hållbarhetschefens strategiska arbete. Utifrån studiens explorativa syfte och frågeställningar är det viktigt att intervjuerna är tillräckligt flexibla för att lämna utrymme för respondenten att utforma sitt svar, vilket semistrukturerade intervjuer tillåter
(Bryman & Bell, 2017). Därför genomförs målstyrda semistrukturerade intervjuer. Eftersom vi är intresserade av hållbarhetschefens roll och vad hen gör utifrån sin egen upplevelse är individuella intervjuer lämpliga.
Empiriinsamlingen innefattar inte deltagande observation utöver rundabordssamtalet. För att ändå åstadkomma en rik beskrivning av hållbarhetschefens arbete används etnografiska inslag i
studiens intervjuguide. Vi frågar respondenterna om vardagen och går igenom deras kalender likt en dagbok för att därifrån gå in närmare på deras arbete. Detta tillvägagångssätt liknar
observationsstudier vilket gör det möjligt att gå djupare in på vad de gör och vad som influerar deras agerande. Anledningen till att vi inte väljer en enkätstudie grundar sig i att vi vill ha
möjlighet att ställa följdfrågor och kunna resonera med respondenten för att förstå dennes arbete. Den flexibilitet som krävs för att kunna fördjupa oss i studiens frågeställning ryms inte inom en statisk enkätstudie (Jacobsen, 2017).
