Hållbarhetschefens förutsättningar för sitt arbete praxis

I studiens empiri identifierades hållbarhetschefens förutsättningar för sitt arbete, som benämns som praxis i figur 5 ovan. Vi kan se att praxis dels består av det omgivande samhället och dels av organisationens unika förutsättningar. I ett första steg av analysen kan vi därför bryta ner och kategorisera praxis utifrån extern och intern praxis, vilket illustreras i figur 6.

Figur 6: Extern och intern praxis

Extern praxis utgörs av organisationens omvärld i form av det omgivande samhället. Intern praxis utgörs av det specifika företagets normer, värderingar och organisatoriska förutsättningar. I följande avsnitt analyserar vi först hur extern praxis påverkar hållbarhetschefens förutsättningar, följt av motsvarande analys för intern praxis. Allteftersom utvecklar vi figuren för praxis och analyserar vad dess beståndsdelar består av i syfte att öka förståelsen för hur praxis påverkar hållbarhetschefens strategiska arbete.

Samhällets syn på hållbarhet ger hållbarhetschefen draghjälp

I empirikapitlet beskriver hållbarhetscheferna att externa intressenter numera ställer höga krav på hållbarhetsarbetet och att företagen behöver förhålla sig till hållbarhetsrelaterade frågor i

samhällsdebatten som klimatförändringarna och FN:s globala mål. Det externa trycket gör att hållbarhet kommer högre upp på företagens agenda. Att externa intressenter förväntar sig mer av företagens hållbarhetsarbete och att företagen försöker svara upp mot dessa förväntningar ser vi som ett tecken på att extern praxis fungerar som en pådrivande faktor för hållbarhetschefens praktik. Respondenternas redogörelse bekräftas av tidigare studier som beskriver hur samhällets syn på hållbarhet förändrats och att externa intressenter idag förväntar sig att företag ska arbeta hållbart (Rasche, Morsing & Moon 2017; Borglund et al, 2017). Att företag hörsammar

53 intressenters krav på hållbarhet kan förklaras med det strategiska skiftet som innebär att företag ser hållbarhet som en strategisk fråga som inte går att undvika (Rasche, Morsing & Moon 2017). Studiens empiri indikerar att de globala målen har blivit något “alla” pratar om och tidigare forskning visar att det har blivit vanligt för företag att referera till dessa mål i sin

hållbarhetskommunikation (Frostenson, 2019). Målen har blivit ett gemensamt språk som kan bidra till att ena hur normer om hållbarhet artikuleras (Martinuzzi, Schönherr & Findler, 2017). De kan således ses som en plattform som förenar synen på hållbarhet. Utrymmet som de globala målen fått i samhällsdebatten gör företag lyhörda vilket underlättar hållbarhetschefens arbete. Empirin indikerar att de globala målen, särskilt klimatförändringarna, bidrar till att stärka hållbarhetsfrågans position i organisationen. Samhällsdebatten utmanar således organisationens status quo. Med det sagt vittnar hållbarhetschefer från rundabordssamtalet och respondenter om att det kan vara en utmaning att koppla de globala målen till den specifika verksamheten. Då målen kan vara svåra att anpassa till kärnverksamheten är dessa inte nödvändigtvis vara ett stöd i det konkreta arbetet, men om hållbarhetschefen lyckas hitta sätt att omsätta de globala målen till verksamheten indikerar empirin att medarbetarna blir mer engagerade. Att förmedla kopplingen mellan hur det egna dagliga arbetet kan bidra till de globala målen kan framkalla känslan av att bidra och vara del av något större, vilket kan skapa mening. Känslan av meningsfullhet kan i sin tur göra att hållbarhetschefen får mer gehör bland medarbetare ute i verksamheten.

Vår empiri visar att hållbarhetschefen använder det externa trycket för att påvisa att företaget behöver stärka sitt hållbarhetsperspektiv och att det är en lyckosam strategi som

företagsledningar är lyhörda för. Även Miller och Serafeim (2014) liksom Sroufe (2017) noterar att extern praxis kan fungera som motor i hållbarhetsarbetet. Företagens responsiva inställning till det externa trycket som hållbarhetschefen drar nytta av i sin praktik överensstämmer med

Borglund et als (2017) resonemang om att organisationer eftersträvar legitimitet.

Organisationerna är måna om att stärka sitt anseende och att uppfattas som trovärdiga. En konsekvens av företagens strävan efter allmänhetens förtroende är att hållbarhetschefen kan få draghjälp. Hjälpen består i att hållbarhet blir en nödvändighet för att företaget ska kunna infria förväntningarna. Det kan stärka hållbarhetsfrågans legitimitet i organisationen och således påverka hållbarhetschefens arbete positivt. Figur 7 illustrerar att omvärldens normer och värderingar tar sig uttryck genom externa intressenter, som kunder och investerare, samt hållbarhetsrelaterade händelser som exempelvis FN:s globala mål.

54 Figur 7: Normer och värderingar i organisationens omvärld

Regleringar bidrar till att utöka hållbarhetsarbetet

Extern praxis i form av lagstiftning kan också driva på hållbarhetsarbetet i en organisation. Ett exempel är lagstiftningen om hållbarhetsredovisning för större företag som trädde i kraft 2015 och ställer krav på företags rapportering (Globalreporting, u.å.). Ett annat exempel kommer från respondenterna i finansbranschen som ger uttryck för att deras organisationer till följd av nya regleringar befinner sig i en omställningsprocess. På grund av kommande regleringar behöver de integrera hållbarhetsaspekter i verksamheter som tidigare inte haft några sådana krav eller inslag. Utifrån empirin går det att tyda två konsekvenser av regleringar på hållbarhetsområdet. Dels påverkar progressiva regelverk hållbarhetschefernas praktik positivt genom att ge dem draghjälp i att stärka hållbarhetsperspektivet i organisationen. Dels kräver nya regleringar en förhållandevis stor arbetsinsats av hållbarhetscheferna som förväntas navigera och leda företaget rätt, vilket leder till att annat arbete kan bli lidande. I NMC:s enkätsvar uttrycker hållbarhetschefer att lagstiftning och skatter kan vara en stor utmaning i arbetet. Det tydliggörs dock inte vilka skatter och vilken lagstiftning som avses, vilket gör att det inte går att dra några slutsatser utifrån detta. I Miller och Serafeims (2014) modell om företags mognadsgrad i förhållande till hållbarhet placeras regelefterlevnad i det minst mogna stadiet. Utifrån empirin skulle det innebära att studiens respondenter från finansbranschen inte kommit särskilt långt i sitt hållbarhetsarbete, vilket i sin tur skulle förklara respondenternas fokus på att sälja in och förankra hållbarhets- perspektivet. En invändning mot Miller och Serafeims (2014) modell är att regelefterlevnad kan behöva bevakas och hanteras löpande. Med stöd av empirin kan vi urskilja att ett fokus på regelefterlevnad inte nödvändigtvis speglar mognadsgraden. Tidpunkten för när en organisation prioriterar regelefterlevnad verkar snarare styras av när det kommer nya eller förändrade krav från reglerare. Ett annat tecken som tyder på att ett fokus på regelefterlevnad inte behöver spegla organisationens mognadsgrad kommer en respondent som ägnar mycket tid åt regelefterlevnad

55 men som har lyckats med att integrera hållbarhet i kärnverksamheten som en av flera risktyper8_,

vilket indikerar en hög grad av organisatorisk mognad inom hållbarhet.

Vår observation av hur regleringar driver hållbarhetsarbetet framåt i finansbranschen tyder på att det omgivande samhället i form av lagstiftare har kommit längre i sin syn på hållbarhet än

ledande beslutsfattare inom finansbranschen. Med syn på hållbarhet menar vi praxis, det vill säga hur normer och värderingar om hållbarhet avspeglas. Det förklarar i sin tur den draghjälp som hållbarhetschefen erhåller via extern praxis i form av reglering. Samtidigt verkar banker och finansinstitut i en miljö som präglas av kortsiktiga kvartalsrapporter där intressenter ställer höga krav på avkastning. Det kan leda till att organisationerna, givet att det inte alltid finns en win-win situation mellan hållbarhet och avkastning, väljer att prioritera affärsmässighet.

Förutom bindande lagstiftning finns andra frivilliga ramverk, det vill säga mjuk reglering, som kan bidra till att formalisera hållbarhetsarbetet. Respondenternas organisationer har bland annat valt att följa GRI och ISO-standarder vilket innebär att organisationerna behöver etablera rutiner och processer för att anpassa verksamheten och rapportera hållbarhetsdata. Mjuk reglering kan således bidra till att institutionalisera hållbarhetsarbetet och göra att fler i organisationen blir inblandade i rapportering och andra medföljande krav. Både diskussioner under rundabords- samtalet och tidigare forskning (Sroufe, 2017) resonerar kring att tvärsektoriella hållbarhets- sammanhang stärker organisationens hållbarhetsperspektiv. Studiens empiri visar däremot att medarbetare utanför hållbarhetsavdelningen också kan se delaktigheten som ett nödvändigt ont som tar tid från deras arbete. Det indikerar att medarbetares hållbarhetsperspektiv inte

nödvändigtvis stärks för att de utför arbetsuppgifter kopplade till hållbarhetskrav som

organisationen valt att följa. Sammanfattningsvis kan mjuk reglering bidra till att formalisera och sprida hållbarhetsarbetet i en organisation. Att rutiner och processer kopplade till hållbarhet införlivas i organisationen kan underlätta hållbarhetschefens arbete, men det är inte givet att mjuk reglering bidrar till att förankra hållbarhetsperspektivet hos medarbetarna.

56 I figur 8 illustreras mjuk respektive hård reglering som påverkar hållbarhetschefens strategiska arbete.

Figur 8: Regleringar i organisationens omvärld

Sammanfattning av extern praxis

Nedan sammanfattar figur 9 vår analys av hur extern praxis tar sig uttryck i förhållande till hållbarhetschefens arbete. Omvärlden kan delas upp i samhällets normer och värderingar respektive regleringar. Normer och värderingar tar sig uttryck genom att externa intressenter efterfrågar hållbart företagande och genom hållbarhetsrelaterade händelser som uppmärksammas i samhällsdebatten, som klimatförändringarna, “Greta-effekten” och FN:s globala mål.

57 Mjuk respektive hård reglering är andra uttryck för extern praxis i organisationens omvärld. Mjuk reglering kan bidra till att formalisera och sprida hållbarhetsarbetet eftersom verksamheten

behöver anpassas för att leva upp till de standarder och riktlinjer som organisationen förbundit sig till. Hård reglering tvingar företag att ställa om och bli mer hållbara, vilket kan bidra till att stärka organisationens fokus på hållbarhet och ge skjuts i hållbarhetschefens arbete.

Sammanfattningsvis möjliggör extern praxis i hög utsträckning hållbarhetschefens praktik. Omvärldsfaktorer påverkar arbetets inriktning, det vill säga vilka frågor som hamnar på agendan och vad som bör prioriteras för att möta externa förväntningar och stärka företagets legitimitet. Hållbarhetchefen får draghjälp genom att fokus riktas mot hållbarhetsfrågorna. I nästa avsnitt analyserar vi hur intern praxis påverkar hållbarhetschefens arbete.

Intern praxis - affärsperspektiv står över hållbarhetsperspektiv

Som nämndes i det inledande kapitlet har tidigare forskning ifrågasatt vilket genomslag hållbarhet har fått i näringslivet trots frågans aktualitet i debatten (Bonini et al., 2010; Kiron et al., 2017). Vår empiri som visar att hållbarhetschefen fokuserar på att sälja in hållbarhets- perspektivet och övertyga organisationen om frågans vikt pekar på att det finns anledning till detta ifrågasättande. Att hållbarhetschefen ständigt behöver övertyga och sälja in hållbarhet tolkar vi som ett tecken på att hållbarhetsperspektivet inte är dominerande i organisationen.

Hållbarhetschefens praktik i förhållande till företagens praxis kan förstås utifrån Silva och

Figueiredos (2017) resonemang om hur olika institutionella logiker i en organisation påverkar hur praxis konstrueras och hur organisationen ser på hållbarhet. Respondenternas hållbarhets-

perspektiv motsvarar det Silva och Figueiredo (2017) benämner som hållbarhetslogik och kan liknas vid det som kallas för institutionell logik inom institutionell teori. Flera logiker kan samexistera i en och samma organisation, men vanligtvis är det en logik som dominerar. I studiens empiri synes affärslogiken, det vill säga affärsperspektivet, vara starkare och mer närvarande än hållbarhetslogiken i respondenternas organisationer. Det gör att hållbarhets- cheferna anpassar sin retorik och sina strategier utifrån rådande praxis, genom att exempelvis diskutera hållbarhet utifrån business case och anpassa sitt språkbruk till affären. Det dominerande affärsperspektivet kan ses som ett uttryck för organisationens värderingar och normer, det vill säga intern praxis.

Trots att respondenterna uttrycker att deras organisationer menar att hållbarhet är mycket viktigt indikerar de interna förutsättningarna där affärsperspektivet dominerar att det strategiska skiftet av CSR (Vallentin & Spence, 2017; Borglund et al., 2017) inte fått ett reellt genomslag. Utifrån vår empiri tolkar vi det som att affärsmässighet, som tidigare varit huvudfokus i näringslivet (Borglund et al., 2009) fortfarande i hög utsträckning verkar prägla respondenternas

organisationer. Det menar vi sannolikt är en bidragande faktor till att hållbarhetschefen vittnar om att de får kämpa för att få gehör för hållbarhetsfrågorna. Samtidigt har vi i föregående avsnitt

58 om extern praxis resonerat kring att företagen är måna om att anpassa sig till omvärldens allt högre krav på hållbart företagande. Vår studie indikerar således att omvärldens förändrade praxis i synen på hur viktigt hållbarhet är inte har fått ett lika starkt genomslag internt i företagen. Det innebär att hållbarhetschefen behöver förhålla sig till omvärldens och företagets olika syn på hållbarhet. Hållbarhetschefen använder således det externa trycket som påtryckningsmedel, samtidigt som hen internt anpassar sitt budskap och sitt tillvägagångssätt för att driva hållbarhetsarbetet utifrån organisationens dominerande affärslogik.

Figur 10 visar hur hållbarhetschefens organisatoriska förutsättningar innefattar både ett affärsperspektiv och ett hållbarhetsperspektiv som vi menar är ett uttryck för organisationens normer och värderingar. Analysen av vår empiri pekar på att affärsperspektivet dominerar. Figur 10: Hållbarhetschefens organisatoriska förutsättningar i form av normer och värderingar

Begränsade resurser och perifer position

Både intervjuer och enkätsvar ger uttryck för att hållbarhetscheferna upplever en avsaknad av resurser för hållbarhetsarbetet i form av personal, budget, tid och kompetens. Hållbarhets-

avdelningen är vanligtvis relativt liten vilket gör att hållbarhetschefen har begränsade muskler till sitt förfogande. Dessutom är hållbarhetsavdelningen ofta inte en del av kärnverksamheten vilket tidigare forskning menar kan förklara svårigheten att få gehör ute i verksamheten (Strand, 2013). Vidare förklarar Strand (2013) att hållbarhetschefen besitter en relativt svag position sett till legitimitet i organisationen på grund av att hållbarhetsfunktionen ofta är en stödverksamhet utanför kärnverksamheten.

Den perifera positionen i organisationens hierarki gör att hållbarhetschefen inte har möjlighet att åtnjuta det formella inflytande över beslut som medföljer en hög position inom kärnverksamheten (Daudigeos, 2013; Risi & Wickert, 2017). Det går i linje med observationer från studiens empiri och påvisar att hållbarhetscheferna som ett resultat av sin position hamnar i en beroendeställning i förhållande till sin organisation. Det relativt svaga formella inflytandet i kärnverksamheten gör

59

att hållbarhetschefen har ett behov av att bygga upp en fungerande stödstruktur som en form av kompensation, vilket bland annat är anledningen till att de nätverkar och försöker bygga starka relationer till nyckelpersoner.

Empirin indikerar att det finns en målbild om att hållbarhetsarbetet inte ska behöva drivas av hållbarhetsavdelningen utan vara en integrerad del i verksamheten. Hållbarhetsavdelningen ska endast utgöra ett stöd för kärnverksamheten. Det faktum att respondenternas organisationer inte förefaller ha integrerat hållbarhetsarbetet i större omfattning får dock konsekvenser för

hållbarhetschefens förutsättningar. Dels saknas rätt kompetens ute i organisationen, dels saknas förankring av frågorna ute i verksamheten där hållbarhetsarbetet ska realiseras. Dessutom förfogar hållbarhetschefen inte över den personal eller de resurser som behövs för att

implementera hållbarhetsarbetet i kärnverksamheten. Hållbarhetschefens formella handlings- utrymme kan således ses som begränsat. Denna relativt svaga position har lyfts i tidigare forskning (Daudigeous, 2013; Wickert & Bakker, 2018). Vi ser hållbarhetschefens begränsade formella mandat som ytterligare ett uttryck för att hållbarhet inte genomsyrar organisationens praxis.

Vidare visar empirin att hållbarhetschefernas arbete kretsar kring att sälja in hållbarhet, snarare än att bedriva ett integrerat hållbarhetsarbete i kärnverksamheten, vilket talar för att det pågår en form av dragkamp mellan affärs- och hållbarhetsperspektivet och prioriteringar av resurser. Empirin vittnar om att flera hållbarhetschefer har svårt att ta ett strategiskt kliv framåt utan nödvändiga resurser. Samtidigt finns det ett behov av förstärkning eftersom organisationens förväntningar på hållbarhetsarbetet upplevs vara höga. De begränsade resurserna påverkar förutsättningarna att utföra arbetet och gör att hållbarhetscheferna behöver hitta andra sätt att utöva inflytande för att kunna driva arbetet. I avsnitt 5.2 utvecklar vi vad hållbarhetschefens position och de begränsade resurserna får för konsekvenser för arbetet.

I figur 11 illustreras hållbarhetschefens organisatoriska förutsättningar i form av resurser och position i organisationen vilka påverkar hur det strategiska arbetet tar sig uttryck.

60 Figur 11: Organisatoriska förutsättningar i form av resurser och hållbarhetschefens position

Avsaknad av incitament för medarbetare att arbeta med hållbarhet

En observation från rundabordssamtalet är att medarbetare utanför hållbarhetsavdelningen kan sakna incitament att arbeta med hållbarhet. Forskning visar att kontroll- och belöningssystem, liksom incitamentsstruktur kopplad till hållbarhet är verktyg som företag kan använda för att integrera och formalisera hållbarhetsarbetet (Crutzen et al., 2017). I intervjuerna med hållbarhets- cheferna har styrsystem för hållbarhet inte berörts. Däremot indikerar empiri från rundabords- samtalet att det saknas incitamentsstrukturer för medarbetare utanför hållbarhetsavdelningen att arbeta med hållbarhet. Enligt empirin kan hållbarhetschefen inte förvänta sig ett stort

engagemang utan resultatöverenskommelser eller säljmål kopplat till hållbarhet som

medarbetaren blir bedömd utifrån och som påverkar löneutvecklingen. Denna avsaknad kan tolkas som ett tecken på att hållbarhet väger relativt lätt i förhållande till annan verksamhet. Det påverkar i sin tur sannolikt hållbarhetschefens strategiska arbete, eftersom hen inte kan förvänta sig att medarbetare ute i organisationen prioriterar hållbarhetsarbetet om de inte har fått utrymme för detta.

De interna förutsättningarna består av dubbla budskap för hållbarhetsarbetet

Från empirin kan vi utläsa att frågan om hållbarhet på en övergripande nivå kan framstå som enkel, då det överlag finns ett samförstånd i organisationerna om att hållbarhet är viktigt. Respondenterna menar att det råder konsensus om att hållbarhet är en central fråga i deras organisationer, vilket ligger i linje med den allmänna bild som företag generellt kommunicerar (Borglund et al 2017). Vad företaget ska åstadkomma inom hållbarhetsarbetet är dock svårare att fastslå och hur arbetet faktiskt ska gå till är ytterligare en prövning. Flera respondenter vittnar om att organisationen har höga förväntningar på att hållbarhetschefen ska driva arbetet och göra organisationen hållbar, samtidigt som det i praktiken är en stor utmaning för hållbarhetschefen att driva omställningen.

61 När hållbarhetsarbetet väl ska bli konkret visar vår empiri att hållbarhetscheferna har svårt att få nödvändiga förutsättningar. Som relativt ensam och ansvarig för sitt område utan en stark resursbas är ekvationen svår att få ihop. Det är en utmaning att få gehör när hållbarhet ställs mot andra prioriteringar i organisationen. Problemet med att få igenom investeringar inom hållbarhet är ett fenomen som kartlagts i tidigare studier (Davis, 2009; Batillana & Dorado, 2010). Även enkätsvaren från NMC vittnar om utmaningen att få hållbarhet att prioriteras när det ställs mot kortsiktig lönsamhet. Vi uppfattar således att organisationernas hållbarhetsperspektiv innefattar dubbla budskap. Respondenterna ger uttryck för denna dubbelhet i sina resonemang. Å ena sidan beskrivs hållbarhet som mycket viktigt för organisationen, å andra sidan har hållbarhetschefen begränsade möjligheter att bedriva sitt arbete och behöver ständigt övertyga och sälja in hållbarhet internt.

Vi upplever att hållbarhetscheferna har utvecklat en copingstrategi för att hantera de dubbla signaler som vi uppfattar att respondenternas organisationer sänder ut i förhållande till hållbarhet. Vi tolkar deras copingstrategi som ett undermedvetet behov av att skapa en egen föreställning av sin organisation som mer hållbar än vad den faktiskt verkar vara i praktiken, i syfte att legitimera sin egen roll och sammanhang. Samtidigt som det finns en lojalitet gentemot organisationen uppfattar vi också att respondenterna ser sina externa hållbarhetssammanhang och nätverk som betydelsefulla för deras yrkesroll. Att verka i forum med likasinnade som har hållbarhet som norm skulle kunna kopplas till behovet av att bekräfta sin yrkesidentitet. Carollo och Guerci (2018) har studerat dubbelheten i yrkesidentiteten som hållbarhetschef och presenterar två paradoxer som kan relateras till vår empiri. Dels “outsider versus insider”-paradoxen som

illustrerar hur hållbarhetschefen känner sig som en del av organisationen samtidigt som hen också upplever ett utanförskap och hittar en gemenskap med likasinnade i liknande yrkesroll utanför organisationen. Dels konflikten mellan att hållbarhet är viktigt “på det stora hela” på lång sikt, men att lönsamhet tenderar att gå före på kort sikt.

Sammanfattning av intern praxis

Intern praxis består av hållbarhetschefens organisatoriska förutsättningar som utgörs av tre beståndsdelar; hållbarhetschefens tilldelade resurser, dennes position samt organisationens normer och värderingar, se figur 12. Normerna och värderingarna speglas av ett affärsperspektiv som hållbarhetschefen behöver förhålla sig till. Vi kan även utläsa att hållbarhetschefens resurser är begränsade och att dennes position i organisationen är relativt perifer.

62 Figur 12: Beståndsdelar av intern praxis

Vi har observerat en rad utmaningar som respondenterna vittnar om i studiens empiri och som även uttrycks av hållbarhetschefer i NMC:s enkät. Dessa utmaningar kan vi härleda till

hållbarhetschefernas organisatoriska förutsättningar. Empirin visar att utmaningarna och behoven i stor utsträckning är av liknande karaktär, oavsett hur hållbarhetsarbetet är organiserat, hur