4. Empiri - Matilda berättar
5.2 Episod II - Nya rum .1 HRI
Även i episod II går det att se tankar om hur aktörerna ser på interaktionen med Matilda. Här uttrycker Enhetschefen att det krävs tid för att vänja sig vid automatiseringar, vilket går att relatera till vad Caleb-Solly et al. (2018) skriver som stödjande resurser. I detta fall kan just tid tolkas som nödvändig resurs. Om förberedandet i episod I kan tolkas som något bristfällig, är det ändå möjligt att i efterhand argumentera för att tidsaspekten varit behjälplig beträffande det positiva mottagandet och den faktiska interaktionen. Individen har således fått tid att
anpassa sig till förändringen och den positiva inställningen kan ses när Enhetschefen berättar att Matildas tjänster uttrycks som någonting fantastiskt.
Interaktionen mellan Matilda och aktörerna har fortfarande begränsningar. Administratören säger bland annat att Matilda inte kan utföra avanmälningar, på grund av att hon inte kan avgöra vad som sker i situationen när någon antingen slutar arbeta eller byter avdelning. Detta kan relateras till det Caleb-Solly et al. (2018) nämner, att det både finns kognitiva barriärer, men också kontextuella aspekter som påverkar hur väl parterna kan utföra en passande handling. I detta fall kan det tolkas som att kommunikationen inte brister hos
Administratören, utan snarare i Matildas förmåga att uppfatta information i en svårtolkad situation. Författarna nämner också att samarbete är viktigt i en sådan situation, vilket i detta fall hade kunnat vara en uppdelning där Matilda arbetar med uppläggningar, medan
Administratören arbetar med avanmälningar.
Vidare tycks det finnas tekniska möjligheter eftersom många har blivit digital bekväma, mycket tack vare att man nu smidigt kan jobba med Matilda genom mobiltelefonen, vilket som Caleb-Solly et al. (2018) skriver, borde kunna förbättra användarupplevelsen.
5.2.2 Antropomorfisering
Det är också vid Matildas oförmåga att göra avanmälningar som Administratören framhäver att man inte nödvändigtvis märker någon skillnad om Matilda finns eller ej. Sett ur de
perspektiv som lades fram i episod I, hade detta kunnat tolkas som både en objektifiering och en antropomorfisering. Om man väljer att tolka det som det sistnämnda handlar det om att Matilda skulle kunna vara en naturlig medarbetare som inte kan göra allt själv och behöver hjälp av sina medarbetare med avanmälningar.
Det går dock att se tydligare möjligheter till antropomorfisering hos Enhetschefen och Systemhandläggare 1, då Matilda tycks ha skapat en viss trygghet och en vana som i sin tur övergått till en känsla att man inte vill vara utan henne. Detta kan möjligtvis relateras till den tredje aspekten i Epley, Waytz och Cacioppos (2007) tre-faktorteori, som handlar om
individens behov av social tillhörighet. Detta hade kunnat vara en grund till att
Systemhandläggare 1 talar om Matilda på ett mänskligt sätt, när hen uttrycker att Matilda hjälper sina medarbetare dygnet runt med upplåsningar, eller när Enhetschefen säger att man kan arbeta tillsammans med Matilda.
5.2.3 ANT
I episod I lyftes Matildas betydelse för aktörernas översättningar och associeringar i nätverket fram. Det framkom då att Matilda har en förmåga att binda samman olika upplevda
situationer, samtidigt som hennes närvarande också har en påverkan på hur resultatet, närmare bestämt hur makten tar sig uttryck. Latour (1999) skriver att ANT-perspektivet gör att man kan ledas genom nätverket, vilket gör att det går att se interaktioner och skeenden över tid. Detta blir märkbart när det nu i episod II kan konstateras att Enhetschefens individuella intresse för utveckling varit en bidragande faktor för hur snabbt man har lyckats påskynda dessa processer.
I episod II går det efter ett år att se att Matildas påverkan på översättningen varit stabil och bestående. Detta har gjort att en förändring i rutiner blir synlig, exempelvis när
Verksamhetsutvecklare 2 uttrycker att medarbetare kan fokusera mer på uppgifter där de har viktig kunskap, såsom utbildningar. En sådan förändring kan ses med Czarniawska och Sevóns (1996) perspektiv på att förändring både kan ske naturvetenskapligt, närmare bestämt konkret, men också att förändringen kan ses som någonting kulturellt. Dessa rutiner går också enligt Czarniawska och Hernes (2020) att relateras till förståelsen för översättningsprocessen som bygger upp nätverket. Det har med Matilda blivit en bestående översättning som
omformat prestationerna och dynamiken i rutinerna och således även rutinernas karaktär.
Enligt författarna är det i detta fall aktörernas gemensamma prestationer som har format om rutinerna och där Matilda i sådana fall som en teknisk uppfinning varit central. Viktigt att poängtera är dock det som författarna skriver, att det är de mänskliga medarbetarna som givit den tekniska aktören en social mening och i grunden påverkat hur denna ska fungera utifrån individuella agendor. Resultatet, det vill säga att rutinerna blivit bestående, är möjligtvis ett bevis på en legitimering av förändringen i makrostrukturen.
Om det skulle vara så att Matilda är socialt konstruerad av aktörerna, är det viktigt att man inte förbiser resultatet utifrån ett kulturellt perspektiv. Det kan nämligen tolkas, som Czarniawska och Sevóns (1996) uttrycker det, att Matilda har blivit en symbol för den positiva utvecklingen. Möjligtvis har Matilda lyckats förändra attityderna. Detta är något Latour (1999) utvecklar, då ANT omfamnar hela utrymmet i nätverket och att man därför kan se dess inbördes kopplingar och vägar där epistemologiska koncept cirkulerar. När det nu gått ett år efter införandet verkar dessa kopplingar satts i rörelse. I berättelsen framgår detta tydligt när aktörerna uttrycker att det finns en vilja och förståelse för mer potentiell utveckling, vilket har resulterat i ett ökat idéflöde och tydligare vikt vid behovsanalyser. Även om det uttrycks
att det inte finns något formellt intag av idéer till utveckling, så är detta ändå något som uppmuntras i verksamheten och idéflödet är nu allt tydligare. Av detta följer att det nu även bildas nya ontologiska uppfattningar hos aktörerna, när aktörerna exponeras för varandras olika uppfattade konstruktioner.
Möjligtvis kan Matildas symboliska värde kan liknas vid hur Czarniawska och Sevón (1996) beskriver idéflöden som går emot lagen om minsta motstånd. I detta fall innebär symbolen att man är mottaglig för nya idéer, där det redan finns implementerade exempel och provocerar således fram fler idéer, vilka är immateriella och inte tar någon fysisk plats. Tidsmässigt går det att se hur idéerna har fått fotfäste hos aktörerna, men resultatet av det starka idéflödet kan också förtydligas med det som Czarniawska och Sevón (1996) kallar för spatiala aspekter, vilket innebär att nätverket breddas och expanderar till nya rum. Detta blir tydligt när
Verksamhetsutvecklare 2 uttrycker att idén om Matilda även kan skapa möjligheter för andra förvaltningar.
Eftersom makrostrukturens mål har varit att förbättra situationen för omsorgstagare, har de starka associeringarna möjligtvis gjort att aktörerna, som Czarniawska och Sevón (1996) skriver, har kategoriserat idéer som går i en tydlig riktning med makrostrukturen.
Översättningen fortsätter och kan även göra att det skapas identiteter hos idéerna som läggs fram. Jensen (2004) beskriver processen som att översättningens kontinuitet bidrar till oändliga kopior av idéer, vilka möjligtvis kan styrka identiteten hos idéerna.
Nya idéer behöver dock inte enbart komma från den egna verksamheten, utan också vara ett resultat av översättning av andra nätverk. Detta framhävs när Enhetschefen och
Verksamhetsutvecklare 2 berättar om hur de inspireras av andra kommuners nätverk. Detta går möjligtvis att tolkas som att de i verksamheten antar att översättningen kan ske på ett liknande sätt i olika kommuner. Som Czarniawska och Sevón (1996) skriver, så kan detta liknas en avbildning av något som är modernt och beständigt. En implementerad idé i ett annat nätverk har således tolkats som lyckad, vilket skapat ett cirkulärt samband mellan nätverken då författarna även uttrycker att idéer som delas av olika nätverk sprids lättare.
Översättningsfenomenet i verksamheten är dock ingen ny företeelse. Law (2007) tar som bekant upp exemplet om den portugisiska sjöfartstiden, där man både översatte andras nätverk, men också översatte olika element som påverkade sitt eget nätverk. I fallet för kommunen handlar det inte om affärer, skepp, hav, besättning och handelsmän utan istället lagar, finansiella medel, tid, personal och omsorgstagare. Latour (1999) poängterar det faktum
att alla dessa element behöver tas i beaktning, eftersom aktörer påverkar och påverkas av sina subjektiva förståelser, men samtidigt påverkas av den yttre objektiva verkligheten. Detta har bland annat tagit sig uttryck när Verksamhetsutvecklare 2 säger att man är begränsade i vilka idéer som kan realiseras beträffande tid och pengar, eller när Systemhandläggare 2 uttrycker att det finns höga krav på kommunala verksamheter, samtidigt som Verksamhetsutvecklare 1 säger att man måste möta omsorgstagarnas behov.
I efterhand blir det tydligt att det språkbruk som Enhetschefen använde i episod 1 för att beskriva förändringen delvis kan reflekteras i förändringen. Som utlovades har ingen förlorat sina arbeten, men samtidigt har det möjligtvis skett en större förändring i verksamheten än vad som indikerades från början.