8 Analys
8.5 Förutsägbarhet
Just de civilanställda, jämfört med sina militära kollegor, värderar den här kategorin högre. Vi ser två huvudsakliga förklaringar till detta.
Dels ser civilanställda sig som en avvikande grupp gentemot den militära personalen och det har framkommit exempel på att vissa individer inte fullt ut upplever likabehandling av de andra personalgrupperna.
Går man tillbaka och ser hur våra respondenter värdesatt trovärdighet i samband med att de sökt anställning i Försvarsmakten så blir det därmed ännu viktigare för de här individerna att organisationen sedan uppträder på ett förutsägbart sätt och möter deras förväntningar på ”ordning och reda, struktur”.
Alla de studerade personalkategorierna, oavsett vilken del av organisationen de generellt tillhör, har fört fram att det synsätt som Insatsorganisationen företräder är en källa till positiv drivkraft. De har även framfört det motsatta kring Produktionsorganisationens
utgångspunkter. [För ytterligare förklaringar kring dessa två delar av organisationen – se Trovärdighet ovan] Samtidigt uppskattar och eftersträvar de den förutsägbarhet som
Produktionsorganisationens metoder syftar till inom ramen för sin relation med arbetsgivaren. De vill dock inte själva behöva arbeta på det sättet. Det här är ett dilemma för organisationen. För att arbetsgivaren skall uppnå den grad av förutsägbarhet som medarbetarna efterfrågar och som även ligger i den centrala ledningens intresse av kontroll så skapas mer och mer formalisering. Detta ofta i form av byråkratiska strukturer och metoder.
Detta kunde förväntas leda till att ärenden hanteras likformigt och att utfall av bedömningar inom förvaltningen blir samstämmig. Så beskriver dock inte respondenterna att verkligheten är. Trots denna centrala ”formalisering”99 fattas ändå olika beslut. Detta beskrivs av
Mintzberg som ett naturligt resultat av just ”formaliseringen”.
8.5.1 Mål, resurs och lydnad
De reflektioner Bolman och Deal gör inom ramen för sin diskussion kring ”Mållöst kontra Målbundet”100 påvisar just dilemmat som finns i att skapa förutsägbarhet. Detta blir särskilt påtagligt i en stor organisation - att leda med målformuleringar som formar Uppdrag men ändå ger tillräckliga riktlinjer för att skapa en förutsägbarhet är en svår balansgång. I just Försvarsmaktens kontext försvåras detta ytterligare av att den Operativa kärnan delas av de två perspektiven kärnverksamhet respektive förvaltning, vilka står för två olika perspektiv avseende styrsätt. Samma individer verkar i både den uppgiftsfokuserade Insatsverksamheten och dels förvaltar (och förvaltas av) en myndighet.
Utöver problematiken att hantera detta så vittnar respondenterna om en bristande ”lydnad” i organisationen. Beslut från den centrala nivån uppfattas förvanskas under implementeringen genom organisationen. Detta tycks ofta grundat i verksamhetsspecifika ”särintressen”. Resultatet av den här typen av situationer är att den enskilde inte uppfattar Försvarsmakten som förutsägbar och individen får svårt att agera i ”chefens anda” – Vilken chefs anda är viktigast när budskapen inte är samstämmiga?
99 Mintzberg 1993, s. 36-37.
Problemet är alltså inte bara en fråga om bristande resurser. Det handlar i grunden om att skapa en organisation som stödjer den ”Ansvarskultur” Överbefälhavaren beordrat och den ledningsfilosofi Försvarsmakten hävdar – Uppdragstaktiken. Samtidigt som alla måste göra likadant i de frågor som måste hanteras likformigt.
Ett tydligt exempel på detta är när värnpliktssystemet helt lades vilande 2010101 och Försvarsmakten uppdrogs att övergå till anställda soldater. En generell åsikt vid de arbetsplatser vi studerat, och de vi själva tidigare tjänstgjort på, är att det beslutet inte var tillräckligt genomarbetat. Huvudsakligen framförs att det inte tilldelades tillräckliga resurser (främst tid och ekonomi men även lagrum) i samband med beslutet.
Än viktigare är dock att beslutet inte ansågs rätt i sin grund – medarbetare i Försvarsmakten ansåg fortfarande att värnpliktssystemets fördelar inte övervägdes av det nya systemets. Medarbetarna uppfattade inte heller att de varit delaktig i beslutet utan att det var ett rent politiskt beslut.
Detta är ett tydligt exempel på när förändringar inte förankras i organisationen.102
Detta riskerar leda till att individer även på lägsta nivå inte uppfattar beslutet som legitimt och därmed inte fullt ut kommer att bidra till genomförandet.
Många av de friktioner våra respondenter beskriver inom det här området är svåra att förändra utan omfattande organisationsförändringar. Vi ser dock att, främst, chefer på lägre nivå måste ges utrymme att anpassa verksamheten på sådant sätt att den upplevs relevant och meningsfull utifrån de resurser som finns. I vår data återfinns kommentarer som pekar mot att chefer inte fullt ut uppfattas ha de bemyndigande att anpassa verksamhet som deras roll och ansvar kräver.
8.5.2 Trygghet
Att ”Statens kaka är liten men säker” 103 poängteras av flera – såväl militära som civila
respondenter. Våra civila respondenter framförde värdet av att det finns en större trygghet i en statlig anställning (än en privat) och att detta till någon grad bidragit till att de sökt
anställning. För bara 15 år sedan var det inte lika självklart för Försvarsmaktsanställda, i samband med den senaste vågen av nedläggningar (2005). Detta är alltså glömt och i det nuvarande politiska läget tycks snarare en tillväxt vara aktuell.
Löneläget i Försvarsmakten är känt utanför organisationen och uppfattas inte som
attraherande. När vi påtalar det för respondenterna återkommer de till frågan om trygghet.
”Jag tjänar inte bra men jag tjänar tillräckligt bra.” (Respondent Workshop 1)
Värdet av att uppfattas som en trygg arbetsgivare påpekas av Bolman & Deal104 och
exemplifieras med företag som även återfinns på Fortune 500.105 Det går även att dra tydliga paralleller mellan den här direkta tryggheten (liten risk för uppsägning) och nyttan av
internrekrytering som presenteras under rubriken Progression.
En återkommande faktor att hantera inom ramen för HR och förutsägbarhet är
personalplanering. Samtliga personalkategorier efterfrågar en plan som utvisar vad de skall göra i framtiden.
101 Prop. 2009/10:160, Försvarsmaktens personalförsörjning m.m., Stockholm: Försvarsdepartementet.
102 Bolman & Deal 2013, s. 442-446.
103 Ordspråk med okänt ursprung.
104 Bolman & Deal 2013, s. 182.
För civilanställda riskerar avsaknaden av sådan planering leda till att synen på anställningen som en karriär urholkas till att bara ses som ett jobb i raden av flera. Motsvarande risk finns för den militära personalen, vilket utvecklas vidare i studierna kring Specialistofficerare106 och anställda soldater107.
Vi anser dock att risken är ännu högre att just civilanställda väljer att avbryta sin anställning då deras specifika kompetens ofta är efterfrågad.
8.5.3 Rättvisa
Det som framförs av vissa respondenter är att de upplever att militära kollegor värderas och avlönas även grundat på kompetenser som inte upplevs relevanta för den specifika
befattningen. Ur ett arbetsgivarperspektiv går det argumentera för detta – personalen (den militära i det här fallet) är mer användbar om den har kompetens inom flera områden i verksamheten. Ur den civilanställdes perspektiv blir detta dock problematiskt då deras anställning är baserad på en specifik (och då smalare men möjligen även djupare) kompetens inom den aktuella befattningen. Detta i sin tur har kopplingar till kategorin Progression. En annan aspekt där rättvisa blir central är lön och löneutveckling. Försvarsmakten måste uppfattas som Trovärdig och förutsägbar i sin relation till individen. Häri ryms exempelvis vikten av att löneutveckling och tillsättning av tjänster i individens närhet måste uppfattas som rättvisa. Det har framkommit att löneutvecklingen upplevs skilja mellan militär och civil personal108. Detta påverkar i förlängningen inte bara individens drivkraft utan riskerar även att urholka Försvarsmaktens interna trovärdighet.
Rättvisa är närmast att betrakta som ett mänskligt basalt behov och jämförelser med
människor i sin omgivning görs hela tiden. Bolman & Deal för fram hur just: ”Vi kan inte ge alla allt vad de vill ha, men vi kan leva upp till vårt åtagande att vara rättvisa när vi beslutar om vem som får vad.”109
Bolman & Deal sätter dock detta i perspektivet av ledarskap. I större organisationer övertas många gånger ledarens mandat att fördela resurser i någon omfattning, kvar står chefen med ansvaret. Det blir alltså än viktigare att de organisatoriska riktlinjerna inte bara är korrekta (ur ett rättviseperspektiv) utan även förankrade och tolkade lika i hela systemet. Här vill alltså individerna ha en högre grad av byråkrati.
106 Rolenec & Szabo 2018.
107 Bramstång & Hiller 2019.
108 Respondenter har gett faktiska exempel på detta men det har inte kunnat styrkas av författarna.