Utifrån de dilemman och problem vi beskrivit ovan och med grund i vår samlade data ser vi behov att problematisera mer än enbart organisationens struktur.
För detta väljer vi att utgå från Nya perspektiv på organisation och ledarskap52.
Bolman & Deals bok utgör en viktig grund för vår fortsatta analys då de perspektiv de för fram i sin bok sammanfaller väl med flera av de problemställningar som vår data påvisar.
Bolman & Deals nya perspektiv utgörs i grunden av fyra perspektiv som vart och ett belyser en organisation och dess verksamhet ur olika vinklar. Vi väljer att kort beskriva dem så här:
Det strukturella perspektivet – organisationens utformning, såväl fysiskt som interpersonellt
HR-perspektivet – Individens relation till organisationen och dennes roll för helheten
Det politiska perspektivet – Makt, mandat, ledningsmodeller
Det symboliska perspektivet – Kultur, de gemensamma värdena, värdegrundens betydelse
Syftet med dessa perspektiv är att skapa en djupare förståelse genom just
”perspektivväxling”53. I vår studie är ledarskapet i sig inte närmare analyserat vilket gör att vi huvudsakligen förhåller oss till dessa fyra perspektiv från organisationens horisont.
Metafor Bild av ledarskapet
Bild av ledarskapet Grundläggande ledarskapsutmaning Pers p ekti v Strukturella Fabrik, maskin Regler, roller, mål, policy
Social arkitektur Anpassa struktur efter
uppgift HR Familj Behov, färdigheter, relationer Bemyndigande, medbestämmande Anpassa organisationen efter individerna Politiska Djungel Makt,
konflikter, konkurrens
Försvar Upprätta dagordning och
maktbas Symboliska Karneval, tempel Kultur, mening, metafor, ritual, ceremoni
Inspiration Skapa tro, skönhet, mening
Tabell 2 - Författarnas version baserad på Bolman & Deal 2013, s. 45
Att sätta Försvarsmakten i perspektiv av Mintzbergs resonemang kring de krafter som ”drar i olika riktningar” inom en organisation54 tillsammans med Bolman & Deals perspektiv ”Makt, Konflikter och Koalitioner”55 påvisar flera av de svårigheter våra respondenter möter i sitt arbete.
52 Lee G Bolman & Terrence E Deal, Nya perspektiv på organisation och ledarskap (Lund: Studentlitteratur, 2013).
53 Bolman & Deal 2013, s. 36.
54 Mintzberg 1993, s. 285.
Om vi utgår från att de två delarna av Försvarsmakten (Insatsorganisation och
Produktionsorganisationen) inte är en och samma organisation utan istället ser helheten som en koalition så blir problemen som drabbar individen något tydligare. Utgångspunkten stämmer även väldigt väl på de fem påstående56 som Bolman & Deal använder för att beskriva det politiska perspektivet:
- Organisationer är koalitioner som består av många olika och olikartade individer och intressegrupper.
- Mellan koalitionsmedlemmarna finns det bestående skillnader i värderingar, åsikter, information, intressen och tolkningar av verkligheten.
- Huvuddelen av alla viktiga beslut handlar om fördelning av knappa resurser, det vill säga om vem som får vad.
- Knappa resurser och bestående skillnader ger konflikter och central plats i organisationsdynamiken och gör makt till den viktigaste tillgången. - Mål och beslut växer fram genom förhandling, köpslående och tävlande om bra positioner mellan konkurrerande intressenter.
Som nämnts tidigare så finns våra respondenter huvudsakligen i den Operativa kärnan och till någon grad i Teknokratin57. Vissa av respondenterna måste även, filosofiskt/ mentalt, röra sig mellan dessa två tillhörigheter. Beroende på vilken uppgift inom sin befattning de tar sig an. Dessa två tillhörigheter ingår då i olika koalitionsmedlemmar, med olika intressen och till och med olika målsättningar.
Ett annat perspektiv som Bolman & Deal för fram i sin bok och som har direkt bäring på vår empiri är ”HR-perspektivet”58.
Under vårt arbete har det visat sig att Försvarsmakten saknar en sammanhållen HR-filosofi. Från vår intervju med Ledningsstabens Personalavdelning visar det sig dock att det arbetas på att ta fram en sådan. Enligt Bolman & Deal är det av central betydelse att en sådan filosofi finns. Det är dock ännu viktigare att den faktiskt implementeras.59
För de civilanställda blir avsaknaden av en HR-filosofi än mer påtaglig än för den militära personalen. Hela Försvarsmaktens struktur och den underliggande kulturen och metodiken bygger på hantering av militär personal. Det är civilanställda, som trots sin stora andel, utgör undantaget.
56 Bolman & Deal 2013, s. 235.
57 Detta är ett resultat av vårt urval. Det finns civilanställda i samtliga delar av organisationen.
58 Bolman & Deal 2013, s. 149.
Det är även i HR-Perspektivet vi hämtar vår grundsyn att internrekrytering (möjlighet till karriär inom Försvarsmakten) är att föredra. Bolman & Deal för fram sex punkter ur forskning genomförd av Pfeffer under 1990-talet. Punkterna påvisar nyttan med just internrekrytering:
- Det uppmuntrar både chefer och anställda att investera tid och resurser i kompetenshöjande åtgärder.
- Det innebär kraftfulla prestationsincitament. - Det ökar tilliten och lojaliteten.
- Det ger företaget möjlighet att dra nytta av de kunskaper och färdigheter som äldre och mer erfaren personal besitter.
- Det minskar antalet allvarliga misstag som kan bli följden av att nyanställda inte känner till företagets historia och vedertagna rutiner. - Det ökar sannolikheten för att den anställda tänker i längre banor och
undviker förhastade och kortsiktiga beslut.60
Dessa sex punkter påvisar alltså i forskning nyttan med internrekrytering. De stämmer även överens med vad Ledningsstabens Personalavdelning ger uttryck för. Det överensstämmer även med den önskan om progression våra respondenter ger uttryck för. Ändå finns inte de formella möjligheterna implementerade.
En annan vinkling på dessa punkter som är intressant är att de påvisar att internrekrytering kan minska behovet av byråkrati (särskilt punkterna 5 och 6). Trots att Försvarsmakten bygger på ett koncept som i grunden är baserat på internrekrytering (den militära personalens karriärer) så upplever respondenterna att byråkratin är ökande i Försvarsmakten. Det går alltså att ifrågasätta huruvida graden av byråkrati är nödvändig utifrån HR-perspektivet.
60 Bolman & Deal 2013, s. 183.