8 Analys
8.3 Progression
Progression är den kategori i modellen som särskilt behöver omhändertas/utvecklas av
Försvarsmakten för att möta de civilanställdas drivkraft och behov.
Givet hur viktig progression uppges vara för våra respondenter följer här en längre utläggning kring problematiken.
Inom ramen för kategorin Progression ryms den formella ”karriären” med byte av befattning, ofta mot mer ansvar och inte sällan chefskap. Det rymmer dock också ”kompetensutveckling” såsom byte av inriktning mot nya arbetsområden/ -uppgifter. Vi inkluderar dock inte
”löneförhöjning” och liknande inom ramen för den befintliga arbetsbefattningen. Det är förändringen mot någonting nytt som är central för kategorin.
Våra respondenter beskriver att de upplever att Försvarsmakten dels saknar en formell metod för att erbjuda dem progression och långsiktighet. Det finns dock även andra upplevda hinder som är av mer kulturell karaktär och minst lika viktiga att omhänderta – inte minst då dessa även riskerar skada andra delar av drivkraften än bara progressionen.
8.3.1 Individens önskan
Bland våra respondenter framkommer två perspektiv på en anställning i Försvarsmakten. Dels finns de individer som ser sin anställning som en av flera under sitt arbetsliv och som ser det naturligt att byta arbetsgivare när ett intressantare jobb finns tillgänglig.
Å andra sidan finns de som ser anställningen i Försvarsmakten som en långvarig karriär där progression/ karriär inom myndigheten är önskvärd – dessa utgör en tydlig majoritet av våra respondenter.
I båda fallen är det möjligheten till nya utmaningar och personlig utveckling, progression, som är central för bibehållen drivkraft att stanna.
Tillgodoser Försvarsmakten individens önskan till personlig utveckling är det därför sannolikt att civilanställda, likt militär personal, stannar i organisationen längre. Vi förespråkar detta synsätt då det finns goda belägg för att bibehålla och utveckla befintlig personal, framför att nyrekrytera personal till olika nivåer i organisationen. Bolman och Deal tar fram exempel från underliggande forskning som visar att flera företag har anammat samma synsätt, med goda resultat.70 Det är även så Försvarsmaktens ledning ser på saken och uttrycker i Vår militära
profession att:
”Det är av stor vikt och betydelse att civil personal utvecklas i sin roll att lösa Försvarsmaktens uppgifter effektivare, med en intern systematisk kompetens-
och kunskapsbyggande.”71
Försvarsmakten investerar, mer eller mindre per automatik, i sin militära personal då det finns en tydlig karriärväg från första anställning till Överbefälhavare och det arbetas (mycket) aktivt för att försöka behålla den militära personalen. Vad gör Försvarsmakten för att uppnå samma sak med sin civila personal?
70 Bolman & Deal 2013, s. 183.
På den direkta frågan om respondenterna ser att de har möjliga karriärvägar inom myndigheten svarade flertalet att de inte ser det:
"Nej! Jag ser inte att det finns några civila befattningar i insatsorganisationen och det är den delen jag är intresserad av." (Respondent under Workshop 3)
8.3.2 Kulturella skillnader i synen på kompetens
Försvarsmakten beskrivs generellt som en organisation med gamla anor. Det är inte heller ovanligt att civila tas med i dessa historieberättelser. Ett genomgående tema är då dock att de utgör ett stöd i olika former – ett stöd för militärerna som löser kärnverksamheten, bedriver striden.
Även om våra respondenter ger uttryck för samhörighet och trivsel på sina respektive arbetsplatser så beskrivs även hur den övergripande kulturen i Försvarsmakten inte alltid tycks erkänna dem som sina militära kollegors jämlikar.
I våra diskussioner har det beskrivits hur besökare ”alltid” frågar kollegan i uniform om hjälp, trots att den civilanställde bredvid faktiskt har långt mycket mer erfarenhet och kunskap inom området.
Ett liknande resonemang förekommer kring ledarskap och riskerar att påverka civilanställdas möjligheter till progression i form av karriär. Det upplevs finnas en kultur i Försvarsmakten som utgår från att:
”… är man militär så är man en bra ledare.” (Respondent Workshop 1) Detta är naturligtvis inte en generell sanning.
Det är dock återkommande att respondenterna upplever ledarskapet i Försvarsmakten som tydligt. Den modell för ledarskapsutbildning/ -utveckling som Försvarsmakten valt tycks alltså väl möta behoven hos civilanställda, inte bara de krav den militära verksamheten ställer.
”Jag har bra chefer och bäst kollegor, det har jag inte haft i andra arbeten.”
(Respondent Workshop 3)
Sätter vi chefskap/ ledarskap i perspektivet karriär och leker med tanken på civilanställda som chefer över militärer så kan nog de flesta med insyn i Försvarsmakten hålla med om att detta kan vara en källa till friktioner. Detta stärks även av det resonemang Bolman & Deal för kring ”Arbetskraftens egenskaper”72 där de hävdar att den ökade kompetensspecialiseringen och den generella självständigheten bidrar till nya utmaningar för chefer och ledare. Det kan helt enkelt bli svårt för en civilanställd att leda militär personal då både de två kategoriernas självbilder och deras kompetenser skiljer sig åt.
Varför det samtidigt ses som naturligt, i Försvarsmakten, att militärer är chefer över civila är oklart. Samma problematik finns också här fast omvänt. Flera militära chefer ger uttryck för att de använder ett annat ledarskap när de har civila underställda jämfört med det ledarskap som de använder när de har militär personal underställd. Den faktiska frågan ligger utanför den här studiens ram men det blir likväl en fråga att hantera inom ramen för civilanställdas progression då karriär vanligtvis uppfattas som att bli chef – i den hierarki Försvarsmakten utgör innebär karriär ofta även någon grad av chefskap.
72 Bolman & Deal 2013, s. 99.
Vi anser att svaret på frågan har sin grund i organisationens kultur, vilket vi diskuterar ytterligare under temat Samhörighet.
För en individ som är anställd i en specifik befattning och saknar den rörlighet som gäller för många andra i Försvarsmakten (huvuddelen av den militära personalen), uppfattas detta som ett problem.
Utifrån vår data ses detta som ett större problem för de civila än för den som ofta flyttar sig i organisationen. En respondent har beskrivit hur militära kollegor kommit till enheten utan egentlig kompetens, blivit utbildade av respondenten och sedan gått vidare till
chefsbefattningar inom kompetensområdet. Chefsbefattningar är traditionellt ofta knutna till militära grader i Försvarsmakten, även inom områden som inte har direkt militär anknytning. Huruvida detta beror på kultur eller synen på kompetens i sig kan vi inte svara på i denna studie. Vi kan dock konstatera att det finns tecken på att militär skolning och kompetens har en särställning i organisationen. Ett tydligt exempel är att den militära kompetensen till och med kommuniceras som applicerbar på civila yrken:
Ge anställda soldater ”civila meritvärden”.
Temat har till och med fått en egen sida på Försvarsmaktens webbplats, Meritvärden73, där värdet av militär utbildning för civila arbeten beskrivs genom intervjuer och ytterst syftar till att stärka attraktionskraften – göra att individer väljer Försvarsmakten för att det är en bra merit inför andra arbeten.
Varför ser vi inte motsvarande för den civilanställda personalen – ”Militärt meritvärde”? Är det ett ”Militärt meritvärde” att vara utbildad intensivvårdssjuksköterska för att söka
anställning i ett sjukvårdsförband? Är det önskvärt att ha en examen i personalvetenskap/HR för att söka anställning vid en personalsektion i Försvarsmakten?
Detta framförs också i Försvarsmaktens kommunikation riktad mot den typen av
specialiserade civila. Vi ser likväl att användandet av uttrycket i sig skulle kunna leda till civila kompetenser gavs en större erkänsla, internt. Detta genom att påvisa att det är
kompetenser som ryms inom den militära verksamheten. Räknat i satsad tid så utgör flera av de civila medarbetarna i Försvarsmakten de mest kompetenta inom sin funktion. En officer tar sin första anställning i Försvarsmakten efter högst tre års studier. En läkare tidigast efter sju år.
Vi ser här att arbetsgivaren behöver utveckla metoder för jämförelse av militär och civil kompetens som medarbetaren ser som förutsägbar och trovärdig.
73 Försvarsmakten, Meritvärden, u.å., https://jobb.forsvarsmakten.se/sv/jobba-i-forsvarsmakten/var-verksamhet-vara-varden/meritvarden/, hämtad 3 april 2020.
8.3.3 Kompetensbredd och –utveckling
De följande diskussionerna handlar till stor del om hur den civila kompetensen är smal medan den militära ses som jämförelsevis bred. Detta leder till att de civilanställda har svårt att se möjligheter att arbeta inom någon annan funktion i organisationen (än den de anställts inom). Resonemanget färgas också av det faktum att just våra respondenter tillhör en kategori av civilanställda som är mer jämförbara med Officerare än med Specialistofficerare. Det är tydligt att känslor spelar en stor roll i det här resonemanget.
För att förstå hur kopplingarna mellan progression och kunskap väljer vi att se det ur
perspektivet Kompetensbredd. Vår term Kompetensbredd har direkta kopplingar till det som Mintzberg beskriver som ”Horisontell arbetsspecialisering” [Horizontal job specialization]74. I Mintzbergs beskrivning finns inga kopplingar till individens faktiska kunskap utan det beskriver enbart arbetets utformning. Utifrån vårt senare resonemang avseende civilanställdas progression ser vi dock att kompetens även kan vara knutet till kunskapsutveckling. Härmed menar vi inte att individer förlorar kunskap genom ökad ”Horisontell arbetsspecialisering” men att de kan tillförskansa sig ytterligare kunskap genom nya erfarenheter och kontexter. Specialisering i den andra dimensionen – ”Vertikal arbetsspecialisering” [Vertical job specialization]75 handlar i stort om att strukturera arbetets ledning och genomförande.
Antingen kan en vara chef och en annan vara utförare, eller så är detta en och samma person. Den här dimensionen är dock svår att påverka. Utifrån att Försvarsmaktens hierarki i grunden byggd för att fungera som ett ”System av system” inom ramen för väpnad strid.
Mintzberg för fram hur en för hög grad av specialisering (samtidigt i både den horisontella och den vertikala dimensionen) riskerar att hämma individen76 – jämför Delaktighet. Utifrån detta resonemang kan det tyckas naturligt att möjliggöra progression genom det Mintzberg kallar ”Arbetsbreddning” [Job enlargement]77 – i den horisontella dimensionen. Eftersom huvuddelen av våra respondenter redan i nuvarande situation beskriver en hög arbetsbelastning ser vi dock inte att detta låter sig göras. Istället blir vi hänvisade till att huvudsakligen skapa progression i form av karriär.
Det finns en avgörande skillnad i hur progression kan skapas för civilanställd personal jämfört med militär. En Officer eller en Specialistofficer inleder sin anställning med en förhållandevis stor kompetensbredd.
Vi utgår här från den beskrivning av kompetensbredd som finns ovan och avser den bredd som individen använder i sitt arbete (inte nödvändigtvis all kompetens denne besitter). Efter genomförd Officers- eller Specialistofficersutbildning besitter individen grundläggande kunskaper och färdigheter inom ett relativt stort område, exempelvis kan en Officer vara utbildad till ”Markstridsofficer”. Detta gör att Fänriken kan bli placerad som exempelvis instruktör vid en pluton som utbildar jägarsoldater men likaväl som ställföreträdande plutonchef vid ett stridsvagnsförband.
74 Mintzberg 1993, s. 26.
75 Ibid., s. 28.
76 Ibid., s. 29.
De två tjänsterna skiljer sig markant men Fänriken förväntas besitta tillräcklig grundläggande förmåga för att likväl kunna bidra inom båda verksamheterna. Det dagliga arbetet kommer sedan att präglas av en stor variation i arbetsuppgifter.
Vartefter Officeren och än mer Specialistofficeren fortsätter sin anställning och gör karriär kommer dennes använda kompetensbredd att minska till förmån för fördjupade kunskaper och färdigheter inom just den verksamhet hon eller han tjänstgör inom.
Förr eller senare kommer Officeren att nå sin minsta använda kompetensbredd. Vilket då oftast utgörs av mer eller mindre renodlade Management-uppgifter som chef på en nivå som präglas av indirekt ledarskap och med en stor andel förvaltningsrelaterat arbete (Figur 8). Motsvarande utveckling ser vi även för Specialistofficerare om än med annan takt (längre tid i respektive befattningsnivå).
Vid en fortsatt karriär efter den här punkten ökar på nytt den använda kompetensbredden. Detta genom uppgifter inom ramen för högre hierarkiska nivåer såsom Försvarsmaktens högkvarter – där graden av specialisering minskar till förmån för uppgifter med mer inriktande karaktär, framför verkställande av specifika åtgärder.
Figur 8 - Schematisk beskrivning av hur använd kompetensbredd förändras för Officerare vid olika grader i det militära gradsystemet. (Egen bearbetning)
Den civilanställde å andra sida är i allmänhet, undantag finns, anställd baserat på en specifik (smal men djup) kompetens – exempelvis en examen inom ekonomi eller personalvetenskap (HR).
Det finns inte en uttalad, förväntad och organisationsbyggande karriärväg motsvarande den för den militära personalen78.
Detta leder till att progression för civilanställda i första hand måste ske genom breddning eller i en ny riktning (Figur 9).
För att fortsätta jämförelsen med militär personal – det är helt naturligt att en Officer först tjänstgör vid exempelvis en skyttepluton79 för att nästkommande år tjänstgöra vid en lednings- eller logistikpluton80. Organisationen ser denna rörlighet som naturligt och ofta som önskvärd då det anses utvecklande för både individen och organisationen. Officerare och
Specialistofficerare anses klara den här typen av skiften genom sina generella kunskaper och färdigheter (såsom ledarskap och förståelse för organisationen). Det samma gäller inte per automatik för civilanställd personal.
Figur 9 - Hur skall en civilanställds använda kompetensbredd utvecklas över tid? De anställs generellt med en smal men djup kompetensbredd och önskar en progression. Inte förrän på motsvarande nivå som en Överstelöjtnant (se Figur 8) finns en formell nivå för de civila. Hur ser då väg till den nivån ut? (Egen bearbetning)
Med utgångspunkt i det tidigare resonemanget kring vilken progression som är möjlig att erbjuda – antingen helt ny verksamhet eller ”karriär” så blir Figur 9 svår att beskriva. I nuläget saknas dels beskrivna nivåer för civilanställd personal innan nivån ”CF4”. Dels saknas formaliserade vägar mellan befattningar i olika nivåer. Det finns individer som hitta egna vägar till en intern karriär. De vi talat med om detta beskriver snarast en ”succession” där de genom stor egen rörlighet (byte av arbetsort eller del av Försvarsmakten) lyckats få en
78 Det militära gradsystemet i sig är det yttersta uttrycket för militär karriär och utgör grund för en stor del av hur verksamhet leds och genomförs inom Försvarsmakten.
79 Organisatorisk enhet om ca 30 soldater med uppgift att bedriva väpnad strid med burna vapen.
80 Enheter av mer eller mindre motsvarande storlek men med helt andra uppgifter än det föregående exemplet – (förenklat) hantering av avancerade tekniska system för samband eller hantering av förnödenheter till stöd för stridande enheter.
ny anställning i Försvarsmakten på en befattning som motsvarar nivån över deras tidigare (exempelvis en ekonom som lyckats bli ekonomichef genom att söka en sådan tjänst på annan plats).
Eftersom att de individer vi studerat generellt har en initialt smal använd kompetensbredd (igen exempelvis ekonom) blir det naturligt att deras progression bygger på en ökning av den använda kompetensbredden. Det är rimligt att se en långsammare progression för
civilanställda än för Officerare, snarare likt den för Specialistofficerare då de dels inte rekryteras eller skolas in med systemförståelse för Försvarsmaktens verksamhet och dels rekryteras mot en specifik befattning.
Fortsatt utbildning bör därför erbjudas även civilanställda, ett tydligt exempel är utbildning i ledarskap då karriär/progression ofta innebär befattningar med arbetsledande uppgifter. Det finns intressanta kopplingar mellan Progression och Förutsägbarhet. Dels är, som senare kommer beskrivas, långsiktighet viktigt för individen. I vår data är det även tydligt att
individerna jämför sin situation med sina kollegor och att rättvisa då är viktigt. Det vore alltså intressant att överse hur befordringar och likande formella progressioner kommuniceras till kollegiet, inte bara till den aktuella individen. Härvid måste naturligtvis även aspekter av personalsekretess omhändertas.
8.3.4 Behov av militär kunskap
Det handlar dock inte bara om att skapa karriärvägar för civil inom organisationen. Flera respondenter ger uttryck för att de behöver mer militär kunskap. I praktiken Krigsvetenskap, om än på en lägre nivå än Officerarna.
Inom ramen för detta förde respondenter fram att det behöver finnas en utökad utbildning för nyanställd civil personal – det är mycket som skiljer sig från civila jobb som man måste kunna.
Det är allt från språk (som sätts i helt annan kontext än i en civil anställning) till grundläggande taktiska kunskaper.
De civilanställda förväntas i händelse av krig (vilket är det som förbanden övar och som i förlängningen är Försvarsmaktens yttersta uppgift) lösa sin uppgift med helt andra
målsättningar – ett exempel är en handläggare inom logistiken som till vardags hanterar lagersaldon i System PRIO81 men som i händelse av krig skall tjänstgöra i en
stridsledningscentral och kunna bistå sina militära kollegor med bedömande av hur logistiken bör agera för att nå målen med striden. Det räcker alltså inte bara med en
kombattant-utbildning utan alla medarbetare måste ha vissa kunskaper om krigföring – kunna företräda sin funktion i krigets kontext.
Bolman & Deal för fram ett exempel från samma bransch som den vi studerar:
”I Irak efter USA:s invasion begicks många av de mest ödesdigra misstagen av privata säkerhetsföretag som arbetade på entreprenad och vars personal ofta hade såväl sämre utbildning som disciplin än sina
kollegor inom militären”82
Exemplet är taget ur en något extrem kontext där man använde sig av en outsourcingsmetod vilket medförde att man tappade kontrollen även över Värdegrunden. Trots detta så utgör
81 System PRIO är ett datorbaserat verksamhetstyrningssystem (variant av SAP) i vilket materielplanering och -uppföljning sker.
exemplet en beskrivning av den kontext i vilken Försvarsmaktens medarbetare måste vara beredda att verka, även de civilanställda. Vi anser det inte sannolikt att anställningsformen är den primära orsaken till misstagen, snarare individernas kompetens (inklusive värdegrund).
8.3.5 Är det värt att satsa?
I en intern undersökning vid Motorola visade det sig att företaget fått 29 dollar tillbaka för varje dollar de investerat i internutbildning.83 Det kan alltså vara direkt ekonomiskt
fördelaktigt att investera i personalen - det handlar inte bara om att attrahera och behålla kompetens.
Som vi beskrev i Referensramen så finns flera nyttor med internrekrytering:
- Det uppmuntrar både chefer och anställda att investera tid och resurser i kompetenshöjande åtgärder.
- Det innebär kraftfulla prestationsincitament. - Det ökar tilliten och lojaliteten.
- Det ger företaget möjlighet att dra nytta av de kunskaper och färdigheter som äldre och mer erfaren personal besitter.
- Det minskar antalet allvarliga misstag som kan bli följden av att nyanställda inte känner till företagets historia och vedertagna rutiner. - Det ökar sannolikheten för att den anställda tänker i längre banor och
undviker förhastade och kortsiktiga beslut.84
Flera av dessa positiva effekter skulle sannolikt vara tydligare om de applicerades på civilanställda, jämfört med på militär personal:
Inom ramen för den dagliga militära verksamheten har det satsats mycket kraft på att minimera tillbud och olyckor. Detta är självklart en nödvändighet då det i värsta fall kan handla om att medarbetare avlider.
Inom de områden där civilanställda huvudsakligen verkar är effekterna av misstag inte lika påtagliga. Det är likväl av vikt att exempelvis ekonomer eller säkerhetshandläggare inte begår misstag.
En officer med bakgrund i markstrid kan bidra positivt vid ett sjukvårdsförband genom att veta vilken miljö (och skador) patienterna utsatts för.
En tidigare ekonom tar med sig de kunskaperna in i exempelvis en HR-befattning och ser personalekonomiska perspektiv som andra kanske inte gör.
Försvarsmakten har internt sedan årsskiftet 2018-2019 genomfört ett projekt med målsättning att ta ett helhetsgrepp över HR-verksamheten inom myndigheten. Detta beskrivs som
nödvändigt då funktionen genomgått ett stort antal mindre koordinerade förändringar under närmare 30 år. Just den civilanställda personalens situation är ett av de områden som projektet studerat närmare. Under vårt arbete har vi fått ta del av den slutrapport som projektet lämnat till ställföreträdande Personaldirektören för Försvarsmakten. När vi studerat Slutrapport
projekt Försvarsmaktens HR85 så ges uttryck för att det vi beskrivit är i den riktning
Försvarsmakten vill gå. Ändå finns inte de formella möjligheterna implementerade. Det skall även påpekas att rapporten inte utgör något beslut.
83 Bolman & Deal 2013, s. 183.
84 Ibid.