Du har läst hela Första Delen, kanske känt att det är rätt men att det ändå är svårt att se att detta ska passa i Ditt företag! Och vad får Du egentligen
ut av det här om Du ändå skulle börja jobba med resursanalysen mm?
>>Ekonomistyrningen fungerar ju redan och vi har ett pågående arbete med miljöstyrningen>> kanske är Din reaktion!
Men samtidigt kanske Du replikerar Dig själv: ”…det här med hållbar
tillväxt eller resurser, vi är ju inte speciellt bra på att koppla ihop
avkastningskravet med miljöfrågorna och framförallt inte heller de sociala
aspekterna…”
Det här gällde mig också i mitt första projekt. Så här kom jag igång…
Varför är vi så osäkra
- och varför händer så lite? Om resurser, tillväxt och vår roll. EXEMPEL 2 från min verklighet!
Det är 2002.
Jag hade just varit på ett seminarium om hållbar utveckling. Med KTH, IVL och några andra organisationer. Det slog mig att det här med hållbar utveckling verkligen sätter in ”mitt” företag i ett lite större sammanhang. Det gäller ju faktiskt den ekonomiska utvecklingen. Kanske inte för hela världen, men för mig faktiskt i alla fall för norra Europa. Och om inte alla företag jobbar för detta mål så motverkar vi ju faktiskt ett väldigt viktigt och nödvändigt arbete inom många områden. Det är inte alltid lätta frågor men i alla fall… Och det är ju egentligen inte så mycket nytt men det känns mycket viktigare nu än tidigare!
Och kanske har jag arbetat efter ”fel” förutsättningar tidigare. Det började jag förstå när jag läste artikeln från Centre for Strategy & Policy 17) (Se bilagd artikel om Resource Growth: Open University
Business School) om vad som egentligen styr utveckling. Och ännu mer när jag började skriva den här Andra Delen.
Jag hade funderat mycket på vilken typ av företag jag ville företräda. Ett företag som jag länge funderade på, är ett bland Sveriges snabbast växande – med hela världen som marknad. Med en mycket smart affärsidé och med många inbyggda fördelar och mycket stora förutsättningar för långsiktigt organsikt växande och på ett konstruktivt sätt. Men – det är bara det att företagets framgångar i nuläget bygger sin verksamhet utifrån en destruktiv situation. Terrorism, krig eller naturkatastrofer – är det verkligen något som jag vill att ”mitt” företag ska arbeta med som ”potentiell” marknad? Det är naturligtvis som med andra ”marknadsmotiv” som utvecklas utifrån något destruktivt – ett exempel på det är faktiskt också läkemedelsindustrin i sin begynnelse, fast det nu har utvecklats till ett motiv som handlar om att bidra till människors behov av livskvalitet – att det är där som belysningen av resurser kanske är som viktigast. Men i dagsläget känns det lite för ”cyniskt” för mig att välja ett sådant företag för att åskådliggöra ett exempel med resurseffektivitet etc..
Nej - jag valde istället ”mitt” företag, i det här exemplet i alla fall, utifrån att det bygger på ett behov av en kontinuerlig och positiv
ekonomisk utveckling – och där ”marknadsmotivet” är människors
behov av en balanserad, långsiktig ”tillväxtprocess” i samhället. Och där behovet är relativt grundläggande för arternas fortlevnad! Och där ägandet är mycket långsiktigt. Jag valde därför företaget X som ”mitt” företag.
2015-04-01
Mitt förarbete: Mitt företag (1) – en kortare presentation.
Företaget har sitt säte i Sverige. Basen, och en förutsättning för nuvarande verksamhet, är en infrastruktur som finns på/i samtliga utvecklade marknader/länder i Europa. Företaget har funnits i Sverige sedan många år och har i stor utsträckning medverkat till uppbyggnaden av den infrastruktur som finns. Kärnverksamheten bygger på några av mänsklighetens grundläggande behov. Primär
målgrupp – d.v.s. VEM som har behovet - är såväl personer inom
industri som i enskilt hushåll.
Marknaden betraktas som fri men kan i det närmaste betraktas som
duopolistisk. Ett tiotal aktörer finns varav ett fåtal också äger, såväl vissa givna naturresurser, som delar av infrastrukturen. Detta ses av marknaden som i det närmaste monopolistiskt – dock avgränsat till en viss del av verksamheten.
Verksamhetens utveckling
Företaget har hittills och under åren vuxit genom stora förvärv i internationellt.. För närvarande konsolideras företaget – ekonomiskt och personellt - efter sitt senaste förvärv. Ett förvärv där
förädlingsvärdet ökat avsevärt. Företagets andel av den svenska
resursförädlingen i ”producentledet” är mycket stor men avsevärt mindre högre upp i förädlingskedjan.
Under tidigare år har man provat andra former av tillväxtstrategier. En ”prövande inställning” finns till fortsatt affärsutveckling. Under de senaste åren har en mängd marknadsaktiviteter genomförts för att öka ett engagemang hos människor (i syfte att stimulera nya marknader högre upp i förädlingskedjan) med såväl bra och sämre genomslag. Företagets effektivitet och konkurrenskraft har markant förbättrats under senaste åren. Se tabell nedan och figur. Företaget arbetar inom samtliga tre tillväxtområden för resurser: kompetens, kapital och samhällsresurser (ex: energi och miljöresurser). Man har historisk ett mycket stort tekniskt strukturkapital. En stor del av de resurser som används (indirekt) re-/ investeras i infrastruktur.
Ledarskapet är relativt informellt och miljön är teknikpräglad. Det är
”högt i tak” men ett visst GAP har konstaterats i medarbetarundersökningar. En modell för ekonomistyrning och en organisation med fyra affärsområden har just införts.
Företagets struktur
En schematisk modell över företagets affärsområden och ingående affärsprocesser
InformationsSystem HR-System
PU Komm Konstr Inköp/
Prod Lev Support
Företagets processer för Kärnverksamheten inom resp AO Leverantörer Kunder Företagets Infrastruktur & Stödprocesser)
”Mitt” företags affärsområden (AO):
Produktion Transmission Marknad Sälj
FinansStruktur
Supply Chain Management
CRM
TeknikStruktur
PU Komm Konstr Inköp/
Prod Lev Support
Företagets infrastruktur ser ut ungefär så här:
Först en diskussion om företagets tillväxtstrategi: