självledarskap och/eller att leda
andra?
I förra avsnittet konstaterade vi att ledarskapet är en resurs och en kompetens i sig att utveckla. Som Du ser så utgår det mesta i den här boken också ifrån ledarskapet och från det perspektivet att det är ledaren som tar initiativ till förändringar för att få en "hållbar utveckling". Han/hon är en förändringsledare - en "change agent" som det så vackert kallades på 80- talet.
I min modell så ser Du vidare att en förändringsprocess startar med en upplevelse av en obalans. Den form - som obalansen uppfattas gentemot - kan vi faktiskt se som en förväntan eller ett krav - utryckt antingen "utifrån" någon intressent eller inifrån Dig själv /och Ditt närmaste team/.
Jag gissar att Du - precis som jag - har förväntningar på andra. Som ibland gör Dig glad när de infrias, ibland över förväntan. Eller besviken när de inte infrias. Men - och här kanske Du inte håller med…
…hur tydligt jag än tycker att jag har uttryckt mina förväntningar - muntligen och på annat sätt - så har mottagaren inte uppfattat dem och kan heller inte svara upp mot dem!
Så, kanske är det så att Du själv inte heller uppfattar de förväntningar - Dina egna eller andras - som ställs på Dig? Kanske frågar Du inte efter mer tydlighet ?
Att leda en verksamhet med kanske ibland helt nya prioriteringar och nya mål, kan också kräva en helt ny syn på den egna ledarrollen.
Vad är det som gör att jag lyckas i min ledarroll just med detta arbete?
Några tankar
Om ledarskapet: Hur
kommer det att utvecklas - och särskilt inom CSR- på kort och lång sikt
Om det då handlar om andras växande - eller t o m Ditt eget växande - som är anledningen till förväntningarna, kanske då faktiskt är helt egalt.. M a o målet är ointressant - det är tydligheten i själva förväntan som är avgörande.
.
Ja, det avsnittet är kort. Jag rekommenderar att Du läser hela avsnittet och drar Dina egna slutsatser om Din egen ledarroll.
Arbetet med förändringar av det slag vi beskriver med RESURSANALYSEN mm kräver sin speciella ledare
I alla lägen skulle det då handla om att leda Dig själv! Att framförallt göra förväntningarna ännu tydligare för Dig själv. Och faktum är - detta brukar vara allra svårast med den man känner bäst. Och vem gäller det i Ditt fall - om inte Dig själv!
Men - detta ska också sägas: Genom att Du leder genom "coaching" t ex, så får Du andras självledarskap att utvecklas - och förhoppningsvis personer som utvecklar sin förmåga att också tydliggöra förväntningar för sig själv - och andra givetvis
2015-04-01
Från vision till "action" - är det
verkligen så…?
Detta hände mig när jag under några år arbetade i en av våra största svenska internationella koncerner. Koncernen har ett utpräglat prestigelöst hållningssätt till detta med chefskap och det är "högt i tak". Koncernens globala policy för "Mission, Vision and Values" hade precis kommit från tryckeriet.
Jag hade under en tid fått signaler från olika håll i koncernen som gjort mig inte bara intresserad, utan ganska "tänd" på att starta upp en ny verksamhet. Jag jobbade igenom upplägget - syfte mål och en handlingsplan - och min vana trogen inbjöd jag en av ledningspersonerna att ge synpunkter. Kanske jag hoppades på någon speciell fördel med detta också - ett vidare engagemang från personen ifråga.
Den första frågan till mig var: Vad är Din vision med detta? Om Du inte har en vision så kommer det här förslaget ingenstans. Så fungerar det just nu! Jag "retirerade" formligen och inte helt utan ansträngning formulerade jag min vision för detta projekt. Men innan jag låtit den "sjunka" och innan jag hann ta upp projektet igen så var de yttre förutsättningarna förändrade. Jag konstaterade visserligen att vissa delar i projektet möjligen också blivit ”dåligt” analyserade.
En uthållig utveckling. Kan man planera fram den?
Följer en sån utveckling ett viss mönster och kan man i sin roll som förändringsledare följa en viss procedur?
Planera först och agera sen - är det parollen?
Några tankar
Om ledarskapet: Hur
kommer det att utvecklas - och särskilt inom CSR - på kort och lång sikt
Vision eller "Action" - vad kommer först om vi vill ha en "uthållig" utveckling?
I den Första Delens avsnitt om ledarskapet har jag påstått att en vision ibland kan "förblinda"! Cykeln tar sig inte fram med bara en vision. Kanske t o m den gör det utan att ha en vision, om målet är tydligt!
Ett exempel
Vintern 2001/2 var trafikens värsta år av många i Stockholm. Ingenting fungerade. Ända fram till vårkanten låg drivor av packad snö i de centrala delarna av staden. Och irriterade både gående och biltrafikanter. Och stadens borgarråd missionerade om visionen med en perfekt fungerande snöröjning. Men det spelade ingen roll - tilliten till stadens tjänare var = 0.
Men det hade behövts så lite "action"!
Jag är övertygad om att utan "Action" - ingen Vision! Och det är väl också så att Din vision - som Du ju egentligen lever med - är ett resultat av något tidigare lyckat agerande?! Och som Du nu egentligen bara vill förstärka eftersom Du tror på det. Om det inte är så kanske Du ska lägga ner tanken! Som Du ser av mitt förslag i arbetet med RESURSANALYSEN så ligger arbetet med handlingsplanen steget efter "visionerandet". Låt det göra så. Det är heller inte fel att ha en mötesagenda (se fig. 2) så som jag föreslagit när det gäller ordningen på "visionsmöten" respektive "actionmöten". "Actionmöten" måste framförallt ses som ett sätt att bekräfta att det Du gör är rätt (eller fel) - d.v.s. ett möte för att sätta upp rätt förutsättningar för - eller komplettera analysen - och handlingsplanen. Det är möjligt att en vision kunnat bidra till en bättre analys. Å andra sidan är det mer troligt att analysen blivit bättre genom bättre ”action”!
"No action - no vision!"
Använd det första mötet för att också starta projekt direkt! Resultatet av dessa "referensprojekt" kan sedan användas i det fortsatta arbetet med RESURSANALYSEN.
2015-04-01
Visionsmöten:
Vad är min vision? Vad vill jag utveckla? Vad är min mål bild?
Vad får jag/vi själv ut av det? Hur sätter jag mål och återkopplar? Vilken målgrupp? Vilken resursbas vill jag utveckla? Starta referenssprojekt! Inbjudna: Kärngruppen + utvalda operativa personer
Kunskapsmöten:
Vad behöver ja kunna? Varför vill jag utveckla? Mål- eller medelskonflikt? Formler? Arbetsmodeller? Vilka verktyg behöver jag? Vilka system för produktion och förädling? Värdering och ”Accountability”?
Övriga inbjudna: Forskare, praktiska ekonomer, ekologer,sociologer
Actionmöten:
Var står jag idag? Vilka resurser är ”kärnresurser? Hur kommunicera? Hur få med alla? När? Hur kommunicera? Hur föra en balanserad dialog med medarbetare? Samverkan miljö – kvalité? Följ upp referensprojekt!
Övriga inbjudna: Pedagog/psykolog, tränare/coach, utbildare i självledarskap
Reflektionsmöten:
Hur fungerar arbetet? Acceptans? Kvalité på olika nivåer? Review! Övriga inbjudna: Utbildare, organisationskonsult, ledning