Idag är det den sommaren 2002. En av de värsta perioderna under fyrtio år har passerat. Om vi ser till hur ägarna till börsbolagen fått sina värden urholkade. Och samtidigt, en period med stora förändringar i själva ägandet. Och en period där man i styrning av bolagen framförallt prioriterat målet att frigöra kapital - att höja "cash-flow".
Syftet med det här avsnittet är inte att spekulera i orsak och verkan bakom dessa stora "strukturella" förändringar. Och hur dessa förändringar genomförs. Det ligger utanför syftet för denna bok. I viss mån beskriver boken däremot vilka konsekvenser ett effektivt "Resource Management" kan ha i det stora på "hållbar utveckling"; bland annat att "financial performance" är ett nyckelområde.
I den Andra Delen berörs detta mer ingående under avsnitt 5: "Hur påverkas nationalräkenskaperna - eller vad händer med mina pengar?"
Syftet med detta avsnitt är snarare att, frikopplat från dessa "strukturella" åtgärder och dess effekter, se hur Du kan medverka till att verksamhetens mål för RESURSTILLVÄXT uppnås. På kort och lång sikt. Och så småningom för vem och varför Du gör detta.
Du har ju redan reflekterat över Ditt ledarskap - eller snarare självledarskap - och var Du ska lägga Din energi för att få ett riktigt "flyt".
Nu är det dags för Dig att också fundera på vilka verktyg Du kan använda!. För även om Du har bra "flyt", så har Du säkert upplevt att Dina mål inte alltid är helt "timade" med övriga verksamhetsmål.
Och ändå handlar ledarskapet mest om att Du själv är övertygad, har bra medarbetare och att Ditt mål är tydligt. Och att Du själv och målet - i kombination - egentligen är själva verktyget.
Om målet
Ett mål om RESURSTILLVÄXT (RT) - och en årlig %-uell siffra för detta (låt vara att den kan vara även negativ) är gemensam för hela företaget. Du kan i det här läget jämföra med målet avkastning på arbetande kapital om Du vill. Och detta är ett mål som kan kombineras med andra tillväxtmål, effektivitetsmål, kvalitetsmål, cash-flow mål o s v.
Målet om en %-uell RT är överställt alla andra. Och kan ändå hanteras på den minsta del av Din verksamhet. (Jmf TB1 vs sysselsatt kapital). Och givetvis helst ett positivt %-sats. Det finns väl ingen individ som vill sätta in mer resurser i en process än de resurser han/hon får ut ur processen! Hela idén med och drivkraften bakom växandet, handlar ju om det.
2015-04-01
SÅ - det första som är viktigt är att Du är övertygad om detta. Och därmed att Du tror på innehållet i denna bok! Gör Du det så kommer Du att leda Din verksamhet långt utöver vad Du trott vara möjligt!
Och verktyget
Ja, Du själv är ju Din egen ledare. Och Ditt eget verktyg. Och själva målet blir unikt för vad Du gör det till. Du har förmodligen nu ett mål för Din verksamhet som Dina medarbetare verkligen kan vara delaktiga i. Och som kan vara incitament för dina medarbetare. Bonusprogram, tävlingar mm som bygger på försäljning, logistik, innovationsförmåga etc. - alla inordnade under målet för ResursTillväxt (RT) - är incitamentsprogram för de personer som har möjlighet att påverka utvecklingen
Vanligast för olika program idag är att de baseras på det volymvärde (intäkter) i kombination med någon form av kapitalmål ( t ex kundfordringsgrad etc.) som en medarbetare kan bidra till.
Som Du sett av formeln för RT (ser avsnitt 3; Resursanalys) så omfattar den tre delar
1. Förädlingsvärdet eller Resursbildning (förädlingsnytta ./. externa resurser)
2. Förädlingskostnad eller Resursanvändning 3. Resursbasen
Förädlingsvärdet kan i en (monetär) normalkalkyl sägas motsvara TB1 Förädlingskostnad kan i (monetär) normalkalkyl sägas motsvara kostnaden
för kapital, arbetskraft mm
Resursbasen kan i en (monetär) normalkalkyl sägas motsvara tillgängligt
kapital,
Mer om incitamentsprogram
Även om Du själv är det "viktigaste verktyget" så är det helt klart att det är positivt att använda andra instrument.
Om Du vill skapa ett incitamentsprogram för Dina medarbetare så kan det som Du ser, med fördel kombineras av några faktorer inom formeln. Och framförallt om Du vill att det ska omfatta sådant som normalt inte mäts i kronor och ören; t ex miljöresurser. Varför inte "resource flow"?
Du kan formulera mål för effektivitetsökning, volymökning av order/försäljning, kostnads/resursminskning, omsättning av kundfordringar eller annan "cash-flow" m.m. I princip kan allt som normalt hanteras inom företagets ekonomi ingå. Och mer därtill t ex användning av känsliga resurser eller bristresurser.
På en enskild affärsenhet eller en enskild produktgrupp har normalt inte den ansvarige ett helt uttalat ansvar för eller kan påverka kapitalanvändningen annat än vid rena investeringsbeslut. Genom att tillämpa RT-formeln så renodlas detta ansvar.
Ett investeringsbeslut - med internränta eller kalkylränta som bas - omfattar i regel ny- eller ersättningsinvestering av mer "substantiellt" slag. För "investering" i utbildning/kompetens etc. gör Du normalt ingen separat investeringskalkyl. I det flesta fall behandlas investeringar därför som
Infrastruktur och påverkar därför inte RT-kalkylen. Det kan någon gång
även vara motiverat med incitament i samband med investeringar. Det behandlas i en kommande bok om Infrastruktur.
OBS. Med tanke på de redovisningsskandaler som nu uppdagas kan det vara på sin plats att fundera på hur "investeringar" i Din verksamhet behandlas med avseende på om Du bör betrakta dem som resurser eller ej - och ingå i Din resursbas eller ej!
Och så här kan Du leda
Du själv är motiverad, målet är klart och Du har gjort program som får Dina medarbetare lite extra motiverade. Förutsatt att de verkligen tror på det dom gör!
Det finns ett ord som används ibland i energisammanhang. Ordet ALSTRINGSKRAFT. Det är lite annorlunda men det säger en hel del. Översätt gärna med skapande förmåga. Kraften som behövs för att alstra den energi som vi alla behöver för att lysa!
Jämför gärna med den gamla dynamons verkan vid cykelhjulet. Och hjulets. Du är förmodligen redan en duktig "coach". En som lyssnar och leder. Och som själv skapar "alstringskraft". Ibland kan dock själva formen - eller miljön - vara avgörande för att människor ska ge allt! Du har säkert redan funnit Ditt sätt att skapa en bra miljö. En kreativ miljö när det behövs. Och en strukturerad miljö där det fordras! En "dynamisk" miljö när det ska hända något. Du kanske bjuder in - även externer - till en "alstrande" dialog! Bra! Ett tips för Dig som vill ännu mer, är att förbereda speciella tillfällen där Du vill ha ut en "optimal" alstringskraft. Och förbered Dina medarbetare så mycket som möjligt. Det är inte solklart att det recept som Du ser här nedanför fungerar just för Dig. Men kanske det kan vara värt att pröva i samband med möten med medarbetare. Och även i möten med andra; partners, leverantörer, återförsäljare etc. Hemligheten ligger i formen, att ge rätt förväntan och att bjuda upp till dialog!
RECEPT för möten med medarbetare, partners m fl
Receptet är enkelt: Det är att bjuda in till mötet - ibland olika människor - och redan från början klargöra vilken typ av möte det är; försöka ge rätt förväntningar inför mötet. Allt för att få så lite frustration med "energiläckage" som följd. Och istället öppna för att utveckla "alstringskraft!"
2015-04-01
Du kan förslagsvis pröva fyra olika mötestyper: Visionsmöten
Kunskapsmöten Actionmöten Reflektionsmöten
Ett förslag är att Du är bjuder in personer som verkligen kan tillföra något!
Visionsmöten:
Vad är min vision? Vad vill jag utveckla? Vad är min mål bild?
Vad får jag/vi själv ut av det? Hur sätter jag mål och återkopplar? Vilken målgrupp? Vilken resursbas vill jag utveckla?
Inbjudna: Kärngruppen
Kunskapsmöten:
Vad behöver ja kunna? Varför vill jag utveckla? Mål- eller medelskonflikt? Formler? Arbetsmodeller? Vilka verktyg behöver jag? Vilka system för produktion och förädling? Värdering och ”Accountability”?
Övriga inbjudna: Forskare, praktiska ekonomer, ekologer,sociologer
Actionmöten:
Var står jag idag? Vilka resurser är ”kärnresurser?Hur kommunicera? Hur få med alla? När? Hur kommunicera? Hur föra en balanserad dialog med medarbetare? Samverkan miljö – kvalité?
Övriga inbjudna: Pedagog/psykolog, tränare/coach, utbildare i självledarskap
Reflektionsmöten:
Hur fungerar arbetet? Acceptans? Kvalité på olika nivåer? Review! Övriga inbjudna: Utbildare, organisationskonsult, ledning
Och en del av hemligheten ligger i agendan
Du är säkert van att arbeta med agenda som är effektiv. Om Du inbjudit "externer" finns ofta en tendens att mötet kan upplevas ineffektivt. En välförberedd agenda som ändå öppnar för dialog kan vara en lösning. Här
Förslag till typ av möten:
även någon/några specialister medverkar: