Enligt Nationalencyklopedin betyder ordet imaginär overklig, endast tänkt, eller skenbar. Hedberg et al (2000) menar att någonting imaginärt är något som inte syns, men ändå finns och det engelska ordet imagine handlar om att föreställa sig eller använda sin fantasi. Gareth Morgan (Hedberg et al 2000) lyfter fram funktioner som imaginationen kan ha. Han menar att imaginationen:
• ökar vår förmåga att se och förstå verkligheten på nya sätt. • hjälper oss att hitta former för att organisera på nya sätt. • hjälper oss att skapa uppslutning kring gemensamma idéer. • ger kraft och inspiration åt individer.
• hjälper oss att utveckla förmågan till lärande och egenutveckling.
Hedberg et al (2000 s.16) behandlar ämnet imaginära organisationer i deras bok med samma namn och definierar dessa på följande sätt:
"Imaginära organisationer är system där för företag avgörande värden, processer och aktörer också existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet, redovisningar och
Dessa system låter sig inte ses av alla, men med hjälp av ovan nämnda imagination kan man betrakta organisationer på nya sätt. Imaginära organisationer är dels ett samlingsnamn på det nya företagandet som utnyttjar informationsteknologi, nätverk och allianser, attraktion och kundrelationer för att hålla samman verksamheter som sträcker sig utanför organisationens gränser och bygger på medverkan och synergier från externa aktörer (Hedberg et al 2000). Förutom detta menar författarna också att imaginära organisationer är en benämning på det perspektiv på befintligt företagande som synliggör den imaginära logiken och de imaginära resurserna i den gamla etablerade verksamheten och som underlättar och stödjer ansträngningar att från denna bas bygga och utveckla nya imaginära system. Kunskap om imaginära system kan alltså hjälpa företagaren att utveckla sitt företag (Hedberg et al 2000). Imaginära organisationer kommer till via imaginatören, alltså den som har imaginationen och detta kan vara såväl man som kvinna eller en mindre grupp (Hedberg et al 2000). Imaginatören vill åstadkomma någonting och har en strategisk karta över hur organisationen ska kunna byggas upp. Detta kan ske medvetet eller mera intuitiv ritning över det imaginära systemet. Viktigt är också vad imaginatören anser vara sin egen kärnkompetens som sedan ska kompletteras med tillskott från partners i samverkan. När imaginatören, som har ledarföretaget i den imaginära organisationen, har insikt om dess kärnkompetens, en mental karta och det finns tillfälla och vilja att agera är det dags för nästa steg vilket handlar om att hitta en kundbas, ett eller flera leveranssystem och metoder för kundkommunikation (Hedberg et al 2000). När detta är avklarat behöver imaginatören ett produktionssystem som backar upp och kan framställa nödvändiga varor och/eller tjänster. Ledarföretaget och således även imaginatören knyter då till sig andra aktörer som fungerar som partner eller partnerföretag i ett nätverk som drivs och hålls samman av ledarföretaget (Hedberg et al 2000).
Aktörerna i det imaginära systemet hålls ihop av andra attraktionskrafter än de som används i konventionella företag så som kapital, lag och avtal, bruk och tradition. Synergier är en viktig sammanbindare i imaginära system (Hedberg et al 2000). Dessa kan gälla kundbas, marknadskommunikation, leveranssystem, produktionssystem, inköp eller insatsvaror. En annan viktig sammanbindare är informationsteknologin. Informationsteknologin kan reducera transaktionskostnader så att en traditionell hierarki blir överspelad. Informationsteknologin bidrar också till skalfördelar som till exempel en kraftfull infrastruktur som annars inte vore möjlig för det enskilda företaget. Avtal med ömsesidiga incitament är en tredje form av sammanbindare och ett klassiskt sådant menar Hedberg et al (2000) att royaltyavtalet inom förlagsbranschen vara. Andra sammanbindare kan vara tron på en stark affärsidé eller en hotande konkurrens som sammantvingar olika företag att forma mindre allianser. Det bör också nämnas att det inte endast måste vara en sammanbindare mellan företagen i de imaginära systemen utan att de kan vara en blandning av flera (Hedberg et al 2000).
Hedberg et al (2000) redovisar följande kännetecken på en imaginär organisation och menar att en imaginär organisation:
• är större än den är
• är resursrikare än vad den normalt kan redovisa
• har en gynnsam kvot där antalet engagerade klart överstiger antalet anställda • involverar kunder i ett gemensamt värdeskapande
• klarar att gå samman, men stöter på stora problem att skiljas • finner redovisningar rimligare än redovisning
• har en affärsidé och en personalidé för hela verksamheten
Vad det gäller det imaginära organisations- perspektivet menar Hedberg et al (2000) att det bidrar till att:
• synliggöra de osynliga resurserna
• tydliggöra de nödvändiga nya strukturerna • vårda kärnkompetensen
• utveckla nya sammanbindare • bättre förstå de intuitiva affärerna
Vidare menar Hedberg et al (2000) att imaginära organisationer kan skapa värde genom att flera organisationer samverkar för att uppnå skalfördelar längs något enskilt led i den kedja av processer som skapar värden i förädlingsleden mellan producent och kund. Detta är något som Porter (1985) kallar för värdekedja. Ett annat sätt för imaginära organisationer att skapa värde är genom att flera olika varor och tjänster skapar en attraktiv kombination eller erbjudande för kunden. Normann (1984) benämner detta som en värdestjärna. I denna kedja samverkar olika typer av aktörer för att skapa kundvärde. Det är heller inte ovanligt kunden själv är involverad i denna process.
3.5.1 Mönster för nybygge, renovering och tillbygge
Hedberg et al (2000) tar upp hur mönster för nybildade imaginära organisationer kan skilja sig mot renovering eller tillbygge mot ett imaginärt tänkande. Ett av dessa mönster kallar de för spindeln i nätet. Där bygger ledarföretaget en imaginär organisation genom att engagera, avtala eller inspirera andra företag och aktörer för att samverka mot en viss uppgift mot marknaden. Den ursprungliga imaginatören finns i ledarföretaget som formulerar en affärsidé, bygger upp en kundkrets och ofta nätverk för produktion och distribution. Spindelverksamheten kan variera, men ledarföretaget är alltid oumbärligt för den imaginära organisationen (Hedberg et al 2000).
Modell 3.4 Hedberg et al (2000) Ett annat av dessa mönster kallar Hedberg et al (2000) för öar med samband som kan ses som en variant till spindelnätet. Där söker flera företag sina likar för att nå skalfördelar, geografisk täckning, kunna etablera en kraftig infrastruktur et cetera, så att helheten blir större än summan av delarna. Som exempel på detta tar författarna upp reseföretaget Rosenbluth International i Texas som på eget initiativ har byggt upp en samverkande kedja av fristående resebyråer som samtliga fungerar som lokala och regionala, men som också via ett
gemensamt ägt globalt kommunikationssystem kan fungera som en global resebyrå med resurser, representanter och lokalkunskap över hela världen.
Modell 3.5 Hedberg et al (2000) Front mot marknaden är en annan form av nybygge där man skapar ett varumärke eller koncept och sedan engagerar andra i samarbeten för att exempelvis produktion eller distribution. Klassiska förlagssystem och även McDonalds franchisesystem i viss grad är exempel på detta. Ett mer ingående exempel är Pappersgruppen som är ett paraplybolag för försäljning av pappersprodukter från bland andra Papyrus och Billerud. Pappersgruppen etablerade tidig ett marknadskommunikationssystem som länkade samman de gamla pappersbruken med professionella kunder (Hedberg et al 2000).
Modell 3.6 Hedberg et al (2000) Felande länken är ett lite annorlunda mönster där ett företag finner och utvecklar en nisch som kompletterar ett tidigare system så att funktionen kraftigt förbättras (Hedberg et al 2000). Här handlar det ofta om att minska transaktionskostnaderna eller att förbättra marknadsinformationen så att en existerande marknad kan nås och fås att växa. Ledarföretag får en slags mäklarfunktion mellan utbuds- och efterfrågemarknader och imaginationens
(Hedberg et al 2000). I främst Stockholmsområdet är Gula Tidningen ett exempel på detta. I bland annat USA finns ett företag vid namn CompUStore som nått framgång genom att etablera en lägsta-pris-databas för kapitalvaror. CompUStore säljer "tillgång-till-lägsta- prisinformation" till sina kunder och håller hela tiden på vart kunderna kan hitta marknadens för närvarande lägsta pris på varor som exempelvis elektronik eller vitvaror (Hedberg et al 2000).
Vad det gäller mönster för företagsrenovering och tillbygge från ett IO-perspektiv menar Hedberg et al (2000) att varitiationsbredden är betydligt större. De förtydligar också och säger att det här handlar främst om mönster och mindre om strategier. Det första mönstret som tas upp kallar författarna för Kunden är grunden. Det går främst ut på att skapa mervärden eller erbjuda flera tjänster till befintliga kunder och andra aktörer erbjuds sedan deltaga i kundkommunikationen (Hedberg et al 2000). Ett snarlikt mönster är Distribuera mera där det istället leveranssystemet som är den starka grunden det vilar på. Ett tredje mönster kallas för Produktionskompetens och här är det centrala ett företags överlägsna produkt eller produktionsprocess. Företaget kan då göra nytta för flera produktutvecklare eller bidra med att försörja flera leveranssystem. Ett tydligt exempel på detta är att flera tidningar ofta samverkar i samägda eller på andra sätta delade tryckerier trots att tidningarna i grunden inte alls delar samma politiska grund. Det sista tillbygget som Hedberg et al (2000) tar upp kallar de för Delad image som är en variant på tidigare nämnda "Front mot marknaden". Det går ut på att en mogen och stagnerande verksamhet drar slutsatsen att märket, ryktet, läget eller positionen på marknaden i stort sett är det enda som återstår från en svunnen storhetstid. Man erbjuder då nya entreprenörer under sin egen image för att skapa en ny dynamik (Hedberg et al 2000).
4 Teoretisk och empirisk analys
I detta kapitel presenteras vår empiri för första gången i denna uppsats och vi försöker här att koppla samman denna empiri i form av respondenternas intervjusvar med vår teoretiska referensram. Det fullständiga empiriska materialet har placerats i bilagor uppdelade efter respektive respondent för att det annars hade påverkat uppsatsens läsbarhet på ett negativt sätt. Nedan följer en kortare presentation av respondenterna, dessa kommer att omnämnas med efternamn i texten.
• Gillis Bengtsson - enskild företagare och agent/bokare, SwingKids • Pelle Berglund - Programme Manager och artistansvarig, 2Entertain • Oskar Ekman - Försäljningschef och agent/bokare, Luger
• Jonas Haglund - Enskild företagare och agent/bokare, Alleycat Productions • Emil Larsson - A&R och agent/bokare, Live Nation
• Lars Rixon – Delägare, projektledare och manager samt agent/bokare, United Stage • Mats Tigerström - Delägare och agent/bokare, Nöjeskällan
• Olof Wikström - Enskild företagare och agent/bokare, Skrikhult Productions