En av styrkortets styrka finns i framtagningsprocessen och det är betydelsefullt att ett stort antal medarbetare medverkar i en gemensam analys och diskussion om och kring förutsättningar för företaget. Olve, Roy & Wetter (2001) anser att skapa en samstämmighet gällande företagets vision, kritiska framgångsfaktorer och strategi är viktigt. Senare i processen beskrivs mått som framtagits för att göra uppföljningar av kritiska framgångfaktorer. För att man framgångsrikt ska kunna knyta samman vision med det dagliga arbetet är det viktigt att utvecklingsprocessen sker från två håll. Först måste själva visionsarbetet vara förankrat och förmedlat från ledningen och gå ut i organisationen. Senare i processen måste man få igång en dialog inom hela
organisationen om vilka aktiviteter som påverkar (Olve, Roy & Wetter 2001, s. 57).
Enligt Kaplan & Norton (1996) vissa företag använder ett mindre antal perspektiv och andra företag tillämpar fler beroende på omständigheterna i branschen och strategier. Vidare menar Kaplan & Norton att varje perspektiv kan kräva 4 till 7 mått, vilket samanlagt ger ca 20-25 mått. Möjliga mått är för det finansiella perspektivet lönsamhet, likviditet och resultatets stabilitet (Kaplan & Norton 1996 s. 34).
6.3.1 Kundperspektivet
I den offentliga verksamheten har begreppet kundperspektiv inte varit så vanligt men börjar nu användas allt oftare. Att skapa förutsättningar för att kunden ska uppleva att det är rätt kvalitet i tjänstemötet är en central uppgift i kvalitetsutvecklingen. Avgörande för hur kunden uppfattar tjänsten och bedömer dess kvalitet är hur medarbetaren agerar och bemöter kunden
(Edvardsson, Karlsson & Lindström 1996, s.14). Kundperspektivet ger en bild av kundernas uppfattning av verksamheten. Hur behöver företaget framstå inför sina kunder för att uppnå sin vision? Perspektivet fokuserar sålunda företaget ur kundernas perspektiv och strävan att skapa kundvärde (Ax, Johansson & Kullvén 2002, s.673. Kaplan & Norton (1996) anser att med hjälp av balanserat styrkortet identifieras de kunder och marknadssegment som företaget konkurrerar i (Kaplan, & Norton 1996, s. 63). Ambitionen med styrkortet är att synliggöra icke-finansiella prestationer och mänskliga aspekter av en ekonomisk verksamhet. Detta sker genom mått som är förankrade strävanden och strategier med kortsiktiga mål. Möjliga mått för kundperspektivet är servicenivå, kundvärde, kundtillfredsställelse, leveranssäkerhet och marknadsandel. För det interna perspektivet är de anställdas kompetens och attityder, kvalitetssäkring och hantering av reklamationer. Den centrala är ett mål/mått kundtillfredsställelse. Detta kan mättas genom
kundundersökningar. Enkätdata kan sammanställas på olika sätt och genomsnittsvärden kan beräknas. Ibland beräknar företag en Nöjd kund index. Ett annat mått på kundtillfredsställelse kan vara andelen klagomål och det kan ett företag registrera utan att behöva gå ut med en enkät som kan ha låg svarsfrekvens. Kundstillfredställelse kan beräknas som andelen inkommande telefonsamtal som besvaras inom en minut (Andersson 2009, s. 324-340). Därigenom ger de förståelse och engagemang.
6.3.2 Processperspektivet – det interna perspektivet
Det interna perspektivet avspeglar företagets interna verksamhet. Vilka interna processer måste företaget kunna utföra framgångsrikt för att tillfredställa sina kunder och ägare? Perspektivet fokuserar sålunda på de processer som är kritiska för att företaget ska kunna skapa värde för ägarna och kunderna. (Ax, Johansson & Kullvén 2002, s.673). (Kaplan & Norton 1996) anser att det interna perspektivet identifierar kritiska processer för att nå målen för kunder och
aktieägare. Mål och mått i perspektivet utgår från strategier för att tillfredställa kunder samt hur förändringen förmår möta kundkrav (Kaplan.& Norton 1996, s. 63). Lönnqvist, & Lind (2007) anser att företags verksamhet kan ha stora variationer. Några mått som kan förekomma inom perspektivet är genomloppstid, kvalitetsmått, produktivitetsmått samt service – och
produktflexibilitet. Måtten som följs upp ger indikationer och förklaringar till varför det finansiella utfallet har blivit på ett visst sätt (Lönnqvist, & Lind 2007, s. 134).
6.3.3 Det finansiella perspektivet
Det finansiella perspektivet speglar företaget ur ägarnas perspektiv och de krav som ställs på verksamheten i termer av lönsamhet och utdelning på aktier. Enligt Ax, Johansson.& Kullvén (2002) strävan att skapa värde för ägarna handlar om att formulera mål för en verksamhet (Ax, Johansson.& Kullvén 2002, s.673). Enligt Kaplan & Norton (1996) mål och mått spelar en viktig roll och är en viktig del av ekonomistyrning. De prestationer som utförs registreras genom mätningar kopplade till mål. Mål och mätningar avser finansiella och icke finansiella utfall. Mål och mått formulerar det finansiella utförandet utifrån strategin och fungerar som målsättningar för de övriga perspektivens mål och mått (Kaplan.& Norton 1996, s. 34).
Mätningar är ett led i styrningen för att nå ett företags mål. Det som mäts har uppenbarligen prioriterats av ledningen och signalen till de anställda är att detta är viktigt. Andersson (2009) hävdar att mätning anses ofta påverka motivation. Detta samband förstärks ibland genom att utfallet i mätningarna kopplas till ett belöningssystem. Mätningar gör det möjligt att utvärdera en verksamhet och de ger också en grund för lärande. Om en verksamhet inte utfaller till
belåtenhet kan korrigerande åtgärder sättas in. (Andersson (2009) hävdar att icke – finansiella mått kan ibland registreras före de finansiella och vara bra indikatorer på ett kommande utfall för de finansiella målen/måtten (Andersson 2009, s. 339). Vidare menar författare att de finansiella målen anses normalt vara överordnade, eftersom de är direkt relaterade till organisationens möjlighet att överleva. Chefen kan ges ansvar för olika mål. Vanligast är att tala om ekonomiskt ansvar som preciseras med finansiella termer (Andersson 2009, s. 345). Det finansiella perspektivet har en stor styrka eftersom det är allmängiltigt för olika företag.
6.3.4 Återkoppling och lärande
Välutvecklat balanserat styrkort ska skapa förutsättningar för återkoppling och lärande. Med återkoppling och lärande avser författarna Ax, Johansson, Kullvén (2002) att den nuvarande strategin, de antaganden den bygger på och de vägar som valts för att uppfylla den ifrågasätts.
Har förutsättningarna ändrats? Har rätt väg valts? Är de gjorda antagarna hållbara? Författarna menar att lärande – och tillväxtperspektivet ger en bild av den beredskap och förmåga, företaget har att bibehålla sin förmåga till förändring och lärande. Vilka krav ställs på verksamhetens utveckling för att kunna skapa framtida värden för kunder och ägare? Perspektivet fokuserar på den beredskap och förmåga företaget besitter för att kunna utvecklas gynnsamt i framtiden (Ax, Johansson & Kullvén 2002, s.673 - 683) Kaplan & Norton påpekar att i styrkortets lärande – och tillväxtperspektiv utvecklas mål och mått som att fortsatta försök att förnya styrningen i den riktning som en utveckling av det balanserade styrkort och det intellektuella kapacitet skapar lärande och tillväxt i organisationen. Detta perspektiv kräver anpassningar till den aktuella situationen som behövs för att nå de ovanstående perspektivens målsättningar. Vidare pekar författarna på tre huvudkategorier: medarbetarnas kompetens, informationssystemets prestanda samt motivation och kraften att påverka. Innovation och förnyelse har stark koppling till personal. Lärande och förnyelse är relaterat till medarbetarkompetens och motivation.
Företagets personalavdelningar förfogar över information om de anställda som kan sammanställas och utvärderas, som personalomsättning, sjukfrånvarodagar och
åldersfördelning, könsfördelning, utbildningsnivå och anställningstid. Personalsatsningar kan också följas upp exempelvis utbildningar och/eller utbildningskostnad per anställd (Andersson 2009, s. 339). Mått på personal ger således även mått på potential till innovation och förnyelse.
Ett mått är som attityd till förnyelse (Kaplan & Norton 1996, s. 63). Enligt Ax, Johansson, Kullvén, (2002) valet av perspektivet beror på innehållet i företagets vision och strategi.
Företaget har olika visioner och strategier varför företag kommer att utveckla balanserade styrkort med varierande antal och slag av perspektiv. Även en affärskultur spelar en roll vid val
av perspektiv. Ett balanserat styrkort upprättas för ett företag som helhet. Men om företaget består av flera strategiska affärsenheter behöver separata styrkortet upprättas för varje enhet (Ax, Johansson.& Kullvén 2002, s.674).