Man började implementera den nya modellen i slutet på 2000 då Omsorgsnämnden fattat beslut om vision och grundläggande värderingar. Omsorgsförvaltningschef Jansmyr har tidigare arbetat med balanserade styrning (BSc) och föreslog att man skulle titta på BSc som ett
alternativ. Både hon och Petersson menade att det är en bra och tydligt modell att utveckla, som passade bra för omsorgens arbete.
En viktig del i införandet var utbildning för cheferna och att de i sin tur för utbildningen vidare. Man har utvecklat ledarskap, utbildat 3-8 chefer. Cheferna har träffats 4 gånger med 3 -4
veckorsintervaller och började pröva och resonera först i ledningsgruppen och med politikerna i de olika perspektiven med att använda verktygsmodell och utveckla de fyra fokusområdena,
(perspektiven). Man arbetade med 8-10 mått under 2 -3 möten vilka presenterades för chefer. Vissa mått är måstetal som distriktet vill ha och vissa är lokala. Efter ett tag gick man snabbt till de 4 perspektiven och med dessa som grund byggdes rapportering. Sedan dess har olika avdelningar och enheter arbetat med sina styrkort. Man har strategiska områden på olika nivåer. Torbjörn Petersson (Ekonomichef), 2007).
På avdelningar för handikappomsorg och för demenssjuka gick utbildningen till på så sätt att från början blev alla utbildade av förvaltningschef och sedan sköttes utbildningen av respektive chef på respektive enhet. På båda avdelningar är sammanlagt 35 personer anställda.
Personalen i enheten för handikappomsorg delades i 2 grupper med personal efter behov och tittade man på perspektiven som diskuterades i grupper. Därefter har man fört implementering av styrkortet vidare till nästa enhet. (B-Marie Arvidsson (Distriktchef för handikappomsorg), 2007).
Utbildningen lägre ner i organisationen har skett på så sätt att vid införandet hade man utbildning en hel dag tillsammans med enhetschef som presenterade modellen. Man arbetade med modellen genom att sätta upp mål, beskriva vilka som var ansvariga, och hur lång tid det skulle ta. Man uppdaterar utbildning ständigt. Man träffas en gång per månad på personalmöte. Har man några synpunkter skriver man de punkter som man vill ta upp och lämnar dessa till föredragande agenda.
Chefen går genom ekonomi. Hela tiden kommer ett nytt mål. I handlingsplanen ingår en lista rörande Vad skall göras, Vem och När. (Helene Ericsson (Vårdare), 2007).
7.3 Efter implementering
Ledarskapets utformning inom Omsorgsförvaltningen är att verksamhets - och enhetschef ansvar för att tillämpa styrmodellen i sin dagliga verksamhet. Kommunikation sker med förvaltningschef, politiker och övriga chefer inom Omsorgsförvaltningen. Styrning av verksamheterna sker via enhetschefer.
I ledning och styrning det är viktig att säkerställa att omsorgsnämndens visioner, mål och
prioriteringar uppnås. Man vill använda systemet som ett pedagogiskt verktyg i hela verksamheten, där måldiskussioner förs i dialog mellan verksamhet och nämnd. Det är gemensamma mått för förvaltningen. Det är chefen inom enheten som styr helhetsperspektivet och arbetar efter verksamhetsplan för att nå uppställda mål. Medarbetarna kan påverka utvecklingen och
verksamheten. Genom att fylla i en enkät fångar man upp problem som kan tas upp för att lösas. De stora strategiska områdena är exempelviss att minska arbetsskador i samband med fall, man jobbar med väntetid, att ha ekonomi i balans, minska sjukfrånvaro. Det balanserade styrkortet inom Växjö kommunen anses ha fått genomslag som styrform (Agneta Jansmyr (Omsorgsförvaltningschef), 2007).
Styrmodellen är i dagsläget helt implementerat inom alla Omsorgs avdelningar och enheter.
Enligt Petersson därför pågår ledarskapsutbildning för att utbilda chefer/ledare lägre ner i organisationen, hur de ska välja ut mått och arbeta med sina verksamhetsmål och för att veta vad man vill uppnå och att ge synpunkter om viktiga områden. Dahl menar att styrmodellen fungerar bra den är bra då modellen bygger på systematiskt och väl genomtänkt arbete samt på engagemang.
7.3.1 Kundperspektivet
I Omsorgen gör man kundundersökningar genom att göra dagliga observationer och att lyssna på omsorgstagarna. Via kundundersökningar ”Hur upplever ni det vi gör”? och jämför med metod från England ”Quest” får man idéer om möjliga förändringar i Omsorgsverksamheten i Växjö kommun, menar Augustin.
Det är viktigt att lyssna på personalen, anhöriga och förmedla informationer vidare på
Omsorgsnämndmöte varje månad. Omsorgstagare/kunder har möjligheter att klaga gemen så kallad Klagomålshantering. Kontaktpersonen har möjlighet att påverka omsorgsförvaltningens
förändringar genom klagomål, då kan de ringa, mejla, skriva brev till nämnden, eller till förvaltningen, skriva brev till enhetschef. Man dokumenterar detta i ärendet. Anhöriga har
möjligheter att fylla i kundenkäter och lämna sina åsikter via en broschyr som man delar ut när man har träffats.
Genom att lämna sina synpunkter, genom att ringa och framföra åsikter, påverkar anhöriga verksamheten (Christin Augustin (Distriktchef för demenssjuka), 2007).
Omsorgstagarna kan också utrycka sin önskan genom vårdare och Gode man som uttrycker
omsorgstagarnas/kundernas åsikter. Ytterligare har de möjligheter att fylla i kundenkäter och lämna sina åsikter via en broschyr ”med din hjälp kan vi bättre”. Helene Ericsson (Vårdare ), 2007).
Personaltillfredsställelse är en viktig dimension. Mått för personal liknar kundmått. På motsvarande sätt som för kunder kan enkät användas för datainsamling. Enkäten kan beakta olika aspekter som arbetsmiljö, arbetsledning, utvecklingsmöjligheter, belöningar osv.
Sammanställningen kan ge en eller flera index på personaltillfredsställelse.
Via medarbetssamtal ges möjlighet att vara med och påverka verksamheten och utvecklingen, där chef och medarbetare kommer fram till gemensamt, vad man ska jobba med nästa år och på så sätt medarbetare har stor möjlighet att påverka utvecklingen. Ett annat sätt att mätta
personaltillfredsställelse är medarbetarsamtal, då medarbetarna har möjligheter att utrycka sina åsikter i medarbetarsamtal en gång om året i hela Växjö kommun oavsett styrmodell, där man genomgår medarbetarnas arbetssituation och om de förbättringar som medarbetare kan ställa upp på (Torbjörn Petersson (Ekonomichef), 2007).
I Omsorgen och på Tekniska utvärderas verksamheten vartannat år. Genom enkäter mäter man ledningen och utvecklingen i hela organisationen. Näringslivsenkät, Medborgarenkät och
Medarbetarenkät används som indikatorer. Metarbetarenkät ger möjlighet till varje chef att göra en handlingsplan. Värdena från olika undersökningar bearbetas av respektive chef tillsammans med facket och redovisas för arbetsutskottet (politiker, nämnd) i diagramform. (Ove Dahl
(Kommunchef), 2007).
Vid medarbetarsamtal kan man fånga upp frågeställningar rörande arbetsmiljö och man kan fånga och samla tankar runt förbättringar. Arbetsgivaren kan genom medarbetarsamtal få reda på vad samarbetarna tänker, och detta leder till utveckling och ger möjligheter till utvärdering och återkoppling. Samtalen kopplas sedan till lönesamtal. Man gör anteckningar vid samtalen och till nästa tillfälle stämmer man av. (Ove Dahl (Kommunchef), 2007).
Hösten 2006 och 2008 upphandlade Växjö kommun ett företag för att genomföra, analysera och presentera Medarbetarenkät. Medarbetarenkät genomförts i hela Växjö kommun, vartannat år i alla verksamheter, all personal har svarat på enkäten.
Enkäten återkommer om två år och då ska den följas upp för att se hur det har utvecklats.
Det finns några områden som skall förbättras. Men allmänt ser ledarskapet bra ut. Man har fått bra betyg, men det finns ett antal områden som man måste jobba med. (Ove Dahl (Kommunchef), 2007).
Man jobbar med personlig utveckling, sjukfrånvaro, ekonomi, budget. Genom att besvara varje år en ”Psykosocial checklista” ges möjlighet att förbättra de fysiska arbetsplatserna. Enligt Arvidsson via Psykosocial checklista fångar man och samlar upplevelser inom grupper med den egna personalen. Augustin menar att medarbetare har möjlighet att arbeta på ett annat ställe inom kommunen - PAJA Pröva Annat Jobb. Enligt Helene Ericsson (Vårdare) via Spindelnät fångar man och samlar upplevelser i grupper i den egna personalen. Via Spindelnätmått, har man möjligheter att påverka arbetsplatser, att det ska vara så bra som möjligt för de som bor där. Jansmyr anser att En viktig sak som är till för styrmodellen är att ta reda på vad
samarbetarna tycker om modellen.
Det är viktigt att det är många som står bakom modellen och att det måste vara många som tror på modellen och likadant med samarbetarenkät, den är mycket viktigt mått för att veta vad man ska förbättra. (Agneta Jansmyr (Omsorgsförvaltningschef), 2007).
Medborgarnas syn på saken undersöker man i omvärldsanalys och bemötande och mäter man genom Medborgarenkät. Både Dahl och Petersson menar att kommunmedborgarna/kunderna får möjligheter att framföra sina åsikter genom medborgarenkät som rör olika områden, för att få medborgarnas syn på saken. Svensk Näringsliv mäter Växjö Kommuns attraktion i
företagstermer.
Om man pratar om de tre olika perspektiven så verkar det som vi egentligen är duktiga på utveckling, omvärldsanalysen och bemötande. Medborgarna kan lämna sina åsikter i en nationell enkät. Dessutom har man någonting som heter ”direkt möte” och det innebär att politiker och jag åker till en stadsdel eller till en ort och bjuder in samtliga boende till diskussion. På de mötena brukar det dyka upp mellan 200 - 300 personer och i den direkta kommunikationen medborgarna kan ställa frågor, eller skicka frågor innan mötet, och
politiker svarar på frågorna. Vi har ett tiotal sådana träffar om året. (Ove Dahl (Kommunchef), 2007).
7.3.2 Processperspektivet/- det interna perspektivet
Omsorgsförvaltningen arbetar kontinuerlig med att förbättra verksamheten. Man arbetar med Goda Exemplen, förbättringsarbete som personalen utarbetar under varje perspektiv. Jansmyr menar att Omsorgsförvaltningen i Växjö kommun genomfört förbättringsarbete med hjälp av Goda Exempel.
Målsättningen för detta utvecklingsarbete är både att skapa sina egna goda exempel, sprida dem till andra och lära av andras goda exempel. Vid förbättringsarbete som går ut på att i en omgång av Goda Exempel bygger man team med medlemmar från olika arbetsplatser i förvaltningen. Varje team består av 3 -4 personer, ofta från olika yrkeskategorier (Agneta Jansmyr
(Omsorgsförvaltningschef), 2007).
Teman för Goda Exempel är sårvård, demensvård att minska fallolyckorna, nutrition och
brukarinflytande. Team samlas vid 3 lärandedagar ledda av förvaltningens utbildningssekreterare.
Under sista lärandedagen redovisar teamen sina resultat. Mellan lärandedagarna arbetar teamen på hemmaplan med sina mål och mätningar samt testar förbättringsidéer (B-Marie Arvidsson
(Distriktchef för handikappomsorg), 2007).
7.3.3 Det finansiella perspektivet
Det yttersta ansvaret för innehållet i målformulering i båda undersökta förvaltningar har fullmäktige. Fullmäktige bestämmer om budgeten samt fattar beslut om målformulering. I juni månad beslutar Kommunfullmäktige om budget och ramdokument för nästkommande år. I oktober fastställer omsorgsnämnden budget och verksamhetsplan. Inför det nya
verksamhetsåret konkretiserar sedan omsorgsnämnden, med utgångspunkt från
verksamhetsplanen, ett antal mätbara mål inom varje perspektiv: Den vi är till för/kund, Det vi gör för dem vi är till för/process, Medarbetare/lärande, Ekonomi som sammanställs i ett styrkort. I december får distrikts – och avdelningscheferna sina uppdrag från
förvaltningschefen. Vid varje sammanträdde med omsorgsnämnden lämnar förvaltningen ekonomisk rapport. Rapporten är en sammanvägning utifrån de styrkort och analyser som varje distrikt och avdelning gör. Distrikten hämtar underlaget för sin analys från bedömningar för varje enhet. Med hjälp av sina styrkort kan enheterna regelbundet följa basfakta och viktiga förbättringsområden. Varje månad presenteras också ett styrkort för omsorgsnämnden inom de
områden som nämnden beslutat att följa under året. Efter utgången av månaderna mars och augusti lämnar förvaltningen delårsrapporter till omsorgsnämnden. Vid dessa tillfällen sker en omfattande beskrivning av hur förvaltningsarbetet fortskrider utifrån omsorgsnämndens inriktning. Inför delårsrapporterna får enheterna ett antal frågeställningar som hämtats från verksamhetsplanen. Sedan svaren sammanställs kan förvaltningen ge en samlad och fördjupad bild av verksamhetsutvecklingen. Under verksamhetsåret sker också återkommande muntliga uppföljningar på enhetsdistrikts- och förvaltningsnivå utifrån de tidigare nämnda fyra
perspektiven. Omsorgsnämnden har under året regelbundna överläggningar med pensionärs – och handikapprådet. Samverkan finns med Pensionärernas hus, Ensammas väntjänst,
telefonservice och Äldre hjälper äldre.
7.3.4 Återkoppling och lärande
Uppföljningen görs med en bred medverkan från chefer och deras medarbetare, där
måldiskussioner förs i dialog mellan verksamheter och nämnden. I lednings – och styrsystemet används dels verktyget balanserat styrning, dels en modell för planering och uppföljning. Inom de nya styrmodellerna görs systematiska förbättringar och utvärderingar, och det sker ständigt diskussion kring de frågorna om styrning inom olika nämnders områden med den personalen som har deltagit. (Ove Dahl (Kommunchef), 2007).
Styrmodellen har fått genomslag på ledningsnivå. Kommunikationen och återrapporteringen har förbättrats.
Varje månad med undantag av sommaren omprövar man och utvärderar de valda områden därefter utvärderar man dem en gång per år. Man utvärderar verksamheten i de 4 perspektiven för
medarbetare, ekonomin, process, som ofta hänger samman. Även rapportering bygger man på de fyra perspektiven. (Torbjörn Petersson (Ekonomichef), 2007).