Av intervjuerna i Omsorgen framkom att den ursprungliga tanken att ändra styrmodellen kom efter att man beordrat en utredning i vilken man kritiserade att den rådande styrmodellen inte hade täck alla perspektiven. Förvaltningen ville ha styrning som arbetes – och
uppföljningsmodell. Man tittade på olika styrmodeller men man valde balanserad styrning (Balanced Scorecard) av två skäl. Det första var betydelsen av att se verksamheten ur olika perspektiv. Man menade att 1990 - talet har haft en stark tendens till ekonomistyrning i
offentlig verksamhet och man ansett behov att utgå från en vision, tydliga mål och värdegrund.
Det andra skälet var att Balanserad styrning tydligt kopplar ihop vision och det konkreta förbättringsarbetet via strategier, framgångsfaktorer, mätetal – styrkort. Detta tankesätt får stöd av Ax, Johansson. & Kullvén (2002) för att de anser att skälet till att mål och mått behöver vara företagsspecifika är att företag arbetar med olika strategier, interna processer och
kundrelationer. Omsorgsförvaltningschefen var delaktig med att ta fram den nya styrmodellen.
Man började i slutet på 2000 – talet, då Omsorgsnämnden fattade beslut om vision och grundläggande värderingar. Förvaltningschef har tidigare arbetat med balanserade styrning (BSc) och ansåg att det var viktigt att utgå från vision, strategi, kritiska faktorer, mått,
handlingsplan och grundläggande värderingar. Förvaltningens arbetssätt att ta fram modellen får stöd av Olve, Roy; Wetter (2001) för att författarna anser att genom att använda ett balanserat styrkort kan man dimensionera insatser, konkretisera förväntningar och konstatera vad som uppnåtts. Enligt Ax, Johansson, Kullvén, (2002) balanserade styrkortet består huvudsakligen av tre inslag: klargöra företagets vision, formulera företagets strategi samt ta fram mål och mått för de ingående perspektiven.
Den nya styrmodellen och organisationsförändringar i Omsorgen har utarbetats och vuxit fram i en dialog. Av intervjuerna framgår att grunden till att den nya styrmodellen antogs var att alla
medarbetare skulle vara delaktiga i planerings - och förbättringsarbetet på den egna
arbetsplatsen. Och att omsorgstagarna få ut så mycket verksamhet och service som möjligt för de skatter och avgifter som erläggs. I modellen har man också lagt in grundläggande
värderingar som en del i visionsdiskussionen. Förvaltningens vägval får stöd av Olve, Roy och Wetter (2001) för att de anser att den valda balansen blir ett utryck för strategiska vägval för verksamheten. Man ser måtten som en komplettering av den ekonomiska styrningen, och samtidigt skapar en starkare medvetenhet i organisationen om vad som är meningen med det man gör och vilka antaganden om framtiden som företaget bygger på. Man talar om att gå från ekonomistyrning till verksamhetsstyrning. Enligt Olve, Roy och Wetter (2001) balanserat styrkort byggs upp utifrån företagets generella vision. Det läge som företaget vill nå
förekommer i vision och dess uppgift är att fungera som vägledning till hur företaget ska se ut i framtiden.
Omsorgen i Växjö kommun valde att tillämpa balanserade styrning för att få en bättre totalbild och övergripande blick över Omsorgs verksamhet. Man ville ha ett bättre system för att kunna föra en diskussion, hålla dialog mellan förvaltningen och den politiska nämnden och en bra modell för uppföljning och att man ville satsa på utvecklingsarbete samt att man kände behov av att ha en bra modell för verksamhetsbeskrivning, tala om vad som händer i verksamheten på ett tydligt sätt och att det var viktigt att dokumentera saker och ting. Omsorgsförvaltningens val att implementera balanserade styrning får stöd av Olve, Roy; Wetter (2001) för att de menar att företagsledning behöver information av flera slag för att kunna dra företag från en vision och strategi till implementering bl a om vad som skapar nöjda kunder och om kunderna bli mer nöjda, om planerade insatser ger tänkt resultat och om hur produktiviteten utvecklas över tiden.
Balanserade styrkortet är utformat på sådant sätt att det ger all den information som behövs för att kunna leda ett företag.
Efter att man har identifierat kritiska faktorer, möjligheter och svårigheter påbörjade
ledningsgruppen (projektgruppen) utarbeta en modell för utvecklat styrning. Projektgruppens förslag diskuterades i ledningsgruppen och beslut om vision och grundläggande värderingar fattades av Omsorgsnämnden i slutet på 2000 – talet. Man jobbade först med information.
Projektgruppen har utvecklat ledarskap, utbildat chefer började pröva och resonera först i ledningsgruppen och med politikerna i de olika perspektiven med att använda verktyg och utveckla de fyra områdena (perspektiven). En viktig del i införandet var utbildning för cheferna och att de i sin tur för den utbildningen vidare. Därefter utbildade man några personer för att
arbeta och utveckla de områden i de fyra perspektiven. Sedan dess har olika avdelningar och enheter arbetat med sina styrkort. Med de 4 perspektiven som grund byggdes rapportering.
Omsorgsförvaltningens tillvägagångssätt får stöd av Ax, Johansson. & Kullvén (2002) för att författarna anser att både målen och måtten väljs med utgångspunkt i den formulerade strategin och kommer att vara företagsspecifika. Det finns sålunda ingen given uppsättning mål och mått som kan användas. Enligt Andersson (1999) skälet till att mål och mått behöver vara
företagsspecifika är att företag arbetar med olika strategier, interna processer och kundrelationer.
Styrning av verksamheterna sker via enhetscheferna. I ledning och styrning det är viktig att säkerställa att Omsorgsnämndens vision, mål och prioriteringar uppnås. Enligt
Omsorgsförvaltningschef (2007) det är verksamhetens chefer som ansvarar för att tillämpa styrmodellen i sin dagliga verksamhet. Verksamhetsmålen tillämpas genom att nämnden lägger olika verksamhetsmått som skall följas av respektive verksamhet. Man försöker hitta nyckeltal och verksamhetsmått som speglar lite större del av verksamheten och inte bli för detaljerad.
Detta får stöd av Ax, Johansson och Kullvén (2002) för att de anser att ansvariga i företagets olika enheter ska med utgångspunkt i nedbrutna strategiska målsättningar fastställa konkreta mål för sina enheter och i en plan redogöra hur de ska uppnås. Därefter ska enheternas planer, s.k. strategiska initiativ förenas.
Omsorgsförvaltningens balanserade styrning (BSc) bygger på fyra perspektiven. Vid
framtagande av styrkortet hade man stöd av Norrthons och Kaplans modell: medarbetare, kund, ekonomi, process. Man har valt namn på perspektiven ”medarbetar, utveckling, lärande”, ”de vi är till för”/kund, ”ekonomi”, ”Det vi gör för de vi är till för”/processer för att undvika ord som man inte känner igen. Genom att koppla ihop perspektiven ges möjligheter att följa och
utveckla alla fyra perspektiven och på så sätt skapa en balans i verksamheten. Se Bild 1 Figur 5 Balans mellan perspektiven. Bilden visar den nya styrmodellens delar, och hur alla fyra
perspektiven här ihop. Förvaltningens framtagande av styrkortet får stöd av Olve, Roy; Wetter (2001) för att de menar att skapa en samstämmighet gällande företagets vision, kritiska
framgångsfaktorer och strategi är viktigt. Senare i processen beskrivs mått som framtagits för att göra uppföljningar av kritiska framgångfaktorer. Vision bryts ner och förklaras utifrån olika perspektiv och strategiska mål. Kritiska framgångsfaktorer är viktiga för att företag ska nå sin vision och är nästa steg i uppbyggnaden av Balanserade styrkortet. Därefter beskrivs vilka mål och mått som man bedömt och framtagit som mest kritiska för uppföljningar av kritiska
framgångsfaktorer. Slutligen behövs specifika handlingsplaner som behandlar vilka åtgärder som ska utföras för att nå visionen och uppsatta mål.
Utifrån en visions – och värderingsdiskussion har varje arbetsgrupp ställt sig frågan ”Vad är viktigt för att nå visionen”? och därefter gjort en konkret handlingsplan för enhetens
förbättringsarbete.
Balanserad styrning har som det viktigaste resultatet gett alla medarbetare ett verktyg för dialog om vision och värderingar, men det har också gett en tydlig struktur för planering och
uppföljning av verksamheten. Denna verksamhetsplan följer perspektiven i Balanserad
styrning. Detta gäller även för uppföljningsrapporterna. Omsorgsförvaltnings verksamhetsplan utgår från omsorgsnämndens grundläggande värderingar och kommunfullmäktiges dokument.
Verksamhetsplanen är indelad i fyra perspektiv (områden), nämligen:
• Den vi är till för/kund
• Det vi gör för dem vi är till för/process
• Medarbetare/lärande
• Ekonomi
Dessa perspektiv ingår i Balanserad styrning, den metoden för styrning och planering av verksamheten som omsorgsförvaltningen arbetar efter. Under varje perspektiv anges
omsorgsnämnden inriktning för verksamheten. Därefter beskrivs förvaltningen sina mål och planer.
Omsorgsförvaltnings nya styrmodell kan jämföras istället med Olve, Roy, Wetter (2001) alternativ förslag till fokus i ett BSc för kommuner. Se Figur 2 Alternativt förslag till fokus i ett BSc för kommuner än att jämföra modellen med Kaplan och Nortons (2001) balanserade styrkort. Olve, Roy, Wetters (2001) modell består av perspektiven omvärld perspektiv, utveckling av kompetens och metoder, utveckling av kultur och värderingar, hushålla med resurser. Denna modell lämpar sig bra för verksamheter där det gäller service och
utvecklingsverksamheter inom företag och för verksamheter som inte har vinst som huvudsyfte.
Författarna anser att god resurshushållning är ett mer omfattande ekonomibegrepp och relevant för kommunal och annan offentlig verksamhet än just en finansiell fokus. Det gäller särskilt i offentlig verksamhet, där det förefinnes ett längre tidsperspektiv och där nyttan inte omedelbart går att avläsa i finansiella mått. I synnerhet gäller det statliga och kommunala verksamhet, där
verksamheten finansieras med skatter och beslutas i politiska processer. Enligt Andersson (2000) intresset och engagemanget för styrkort är större inom sjukvård, skolor och annan offentlig verksamhet än inom privat verksamhet.