Hur uppfattar kunden oss? Vad måste vi bli bra på?
Vision &
Strategi Idag
Imorgon
Hur kan vi fortsätta att förbättra
oss i framtiden?
Figur 1: Balanced Scorecard. (Olve, Roy & Wetter 1999)
6.2 Implementering
I organisationen bryts styrkorten ner. Ax, Johansson, Kullvén, (2002) anser att ansvariga i företagets olika enheter ska med utgångspunkt i nedbrutna strategiska målsättningar fastställa konkreta mål för sina enheter och i en plan redogöra hur de ska uppnås. Därefter ska enheternas planer, s.k. strategiska initiativ förenas. Tanken med det är att ett samlat grepp och
gemensamma insatser är mer effektiva än om enheterna arbetar självständigt. Den strategiska planeringen blir mer företagsövergripande och resurstilldelningen anses blir mer effektiv.
Vidare menar författarna att det långsiktiga arbetet ska integreras med det årliga budgetarbetet, d v s fördelningen av resurser på kortare sikt. Det ska säkerställas att budgetar stödjer
uppfyllandet av de strategiska målsättningarna. Budgetmål sätts och resurstilldelningen ska ske med utgångspunkt i de uppställda målen. En fördel med det är att program, projekt och dylikt
Mål Mått Finansiella perspektivet
Kund perspektivet
Mål Mått
Process perspektivet
Mål Mått
Förnyelse &
utvecklingsperspe ktivet
Mål Mått
som inte bidrar till uppfyllandet av målen inte tilldelas resurser eller prioriteras i andra
avseende. Det får företaget att fokusera på rätta saker (Ax, Johansson. & Kullvén 2002, s.682).
Olve, Roy; Wetter, (2001) urskiljer hur måttens egenskaper bör vara.
• Måtten ska vara tydliga och definierade på samma sätt överallt i företaget.
• De använda måtten ska när de används tillsammans ge en god teckning av de egenskaper hos verksamheten som tas upp i strategier och kritiska framgångsfaktorer.
• Sambandet mellan måtten i de olika perspektiven bör framgå. Styrkortet ska ge en bild av hur företaget vill att verkligheten ska se ut.
• Måtten ska vara användbara för att sätta mål som de ansvariga finner realistiska.
• Mätning måste kunna göras på ett smidigt sätt, dessa mätvärden ska sedan kunna hanteras i olika system t ex genom företagets intranät (Olve, Roy & Wetter 2001, s. 174). Olve, Roy & Wetter (2001) beroende på organisationens storlek bryts sedan styrkorten ner på mindre enheter på lägre nivåer. Det kan vara ända från bolagstopp ner till individnivå.
Syftet med styrkortetsnerbrytning är att organisationen på ett påtagligt sätt ska få
förståelse för hur visionen och de övergripande målen påverkar det dagliga arbetet (Olve, Roy & Wetter 2001, s. 84). Vidare menar författarna att genom att se företaget ur fyra viktiga perspektiv försöker ett balanserat styrkort koppla den kortsiktiga
verksamhetsstyrningen med den långtsiktiga visionen och strategin. På detta sätt
fokuseras företaget på ett fåtal kritiska nyckeltal inom väsentliga målområden. Med andra ord tvingas företaget att styra och följa upp den dagliga verksamhet som påverkar
morgondagens utveckling. Det man idag gör för morgondagens utveckling. BSc bygger därför på tre tidsdimensioner: igår, idag, och imorgon. Det som man idag gör för
morgondagen kommer kanske att ge avläsbara finansiella resultat först i övermorgon. På detta sätt breddas företagets fokus och det blir relevant att kontinuerligt följa upp icke – finansiella nyckeltal (Olve, Roy & Wetter 2001, s. 21). Övergripande strategiska målsättningar är ofta aggregerade för att passa i hela företag. Den logiska kopplingen mellan perspektiven bör ses som sannolika eller möjliga relationer. Ax, Johansson, Kullvén (2002) anser att en sammanlänkning av strategiska målsättningar med målsättningar på lägre organisatoriska nivåer är nödvändig. De övergripande
målsättningarna ska brytas ned på lägre nivåer, på division - och avdelningsnivå. De nedbrutna målsättningarna kan sedan brytas ned ytterligare på arbetsgrupp och
individnivå (Ax, Johansson. & Kullvén 2002, s.682). Därefter formuleras mål för varje
mått (Se figur 1). Målen som formuleras ska ligga i linje med den övergripande visionen och strategin så att inte någon motverkande effekt uppstår sinsemellan.
De valda perspektivens mål fastställs, med utgångspunkt i företagets strategi. Målen utrycker vad som ur strategisk synpunkt ska uppnås. Därefter väljs prestationsmått för vart och ett av målen. Vanligtvis väljs ett prestationsmått per mål. Syftena med måttet är desamma som för användandet av prestationsmått överhuvudtaget. Ax, Johansson, Kullvén, (2002) menar att efter det att visionen klargjorts och strategin utvecklats ska mål och prestationsmått tas fram för de perspektiv som valts. Både målen och måtten väljs med utgångspunkt i den formulerade
strategin och kommer att vara företagsspecifika (Ax, Johansson. & Kullvén 2002, s.674). Enligt Andersson (1999) det finns sålunda ingen given uppsättning mål och mått som kan användas (Andersson 1999, s. 329). Ax, Johansson. & Kullvén (2002). Skälet till att mål och mått behöver vara företagsspecifika är att företag arbetar med olika strategier, interna processer och kundrelationer (Ax, Johansson. & Kullvén 2002, s.674). Olve, Roy; Wetter (2001) hävdar att balanserat styrkort byggs upp utifrån företagets generella vision. Det läge som företaget vill nå förekommer i vision och dess uppgift är att fungera som vägledning till hur företaget ska se ut i framtiden. Vidare hävdar författarna att företagsledning behöver information av flera slag för att kunna dra företag från en vision och strategi till implementering bl a om vad som skapar nöjda kunder och om kunderna bli mer nöjda, om planerade insatser ger tänkt resultat och om hur produktiviteten utvecklas över tiden. Här kommer det balanserade styrkortet in. Det är utformat så att det ska ge all den information som behövs för att kunna leda ett företag (Olve, Roy & Wetter 2001, s. 54). Ax, Johansson, Kullvén, (2002) menar att det balanserade styrkortet består huvudsakligen av tre inslag: klargöra företagets vision, formulera företagets strategi samt ta fram mål och mått för de ingående perspektiven.
• Klargör företagets vision. Hur företaget vill att man ska uppfattas av kunderna eller vad företaget ska tjäna pengar på.
• Formulera företagets strategi. Med utgångspunkt i vision formuleras strategin. Av den ska framgå hur företaget ska arbeta för att uppnå vision. I balanserat styrkort ska strategin klargöras i fyra avseenden benämnda perspektiv: det finansiella perspektivet,
kundperspektivet, det interna perspektivet, och lärande- och tillväxt perspektivet.
• Ta fram mål och mått för de ingående perspektiven. Både målen och måtten väljs med utgångspunk i den formulerade strategin. Såväl mål som mått kommer att vara
företagsspecifika (Ax, Johansson. & Kullvén 2002, s.672).
Vision
Perspektiv
Strategiska mål
Framgångsfaktorer
Nyckelmått
Handlingsplan
Figur 4 Övergripande figur om hur ett styrkort byggs upp (hämtad från Olve, Roy & Wetter, 2001).
Uppbyggnad av styrkortet går på att vision bryts ner. Enligt Olve, Roy; Wetter (2001) bryts vision ner och förklaras utifrån olika perspektiv och strategiska mål. Kritiska framgångsfaktorer är viktiga för att företag ska nå sin vision och är nästa steg i uppbyggnaden av balanserat
styrkortet. Därefter beskrivs vilka mål och mått som man bedömt och framtagit som mest kritiska för uppföljningar av kritiska framgångsfaktorer. Slutligen behövs specifika
handlingsplaner som behandlar vilka åtgärder som ska utföras för att nå visionen och uppsatta mål (Olve, Roy & Wetter 2001, s. 53). Andersson anser att det balanserade styrkortet visar valda mål och mått. Handlingsplanen anger vilket åtgärdsprogram som skall sättas in för att uppnå det övergripande lönsamhetsmålet och handlingsplanen visar även det budgeterade anslaget för varje åtgärd. En förbättring av styrtalen för innovation kan först efter en tid leda till bra interna processer, som senare kan ge nöjda kunder och ytterligare senare kan ge goda finansiella mätetal (Andersson 1999, s. 325-327).
Finansiellt perspektiv
Kund perspektiv
Intern process -perspektiv
Lärande och tillväxt process perspektiv