PostNord har formulerat tre kärnvärden som är ämnad för att styra individers handlingar och se till att man arbetar mot deras syfte. Eftersom de är i en konkurrensutsatt och föränderlig bransch är det viktigt för dem att alla har samma värderingar där de ska vara närvarande, pålitliga och hållbara (Postnord, 2019b).
Att vara närvarande innebär att de alltid ska finnas tillgängliga närsomhelst och varsomhelst. Det gäller här att man är lyhörd och tar del av sin
omgivning oavsett om det är i samhället, i lunchrummet eller i
distributionsledet (PostNord, 2019b). Denna värdering är däremot relativt ny i verksamheten som man först kunde läsa om i PostNords årsredovisning år 2018 (PostNord, 2017; 2018). Detta berodde på att de strukturerade om och plattade ner verksamheten under 2017/2018. De tog exempelvis bort ett chefsled i organisationen för att komma närmare sina medarbetare.
Terminalchefen menar att detta har gjort att kommunikationen mellan han, terminalarbetarna och gruppledarna har blivit mycket bättre samt möjliggjort att han har kunnat blivit mer närvarande än vad han tidigare var när han hade ytterligare en gruppchef under sig. Produktionschefen tycker att efter de gjorde denna omorganisationen och bytte VD, har hierarkin förbättrats
avsevärt. Tidigare ansåg han att PostNord var väldigt toppstyrt, där Sverige ledningen satt i centralen och tog alla beslut. Detta har däremot ändrats och de trycker nu ut beslutsfattandet ut i organisationen. Jämväl terminalchefen, tycker produktionschefen Bengt att han har kommit närmare sina
medarbetare ute i linjen som chef och gjort det enklare att styra medarbetarna.
Eftersom jag inte gjorde deltagande observationer innan de omstrukturerade verksamheten, kan jag inte göra uttalande om de har blivit bättre sedan detta.
Det jag kan uttala mig om är att jag märker av exempelvis produktionschefen och terminalchefen ute i produktionen under observationerna. Ett specifikt tillfälle som jag tänker på var när en av produktionscheferna kom fram till mig under produktionen när jag stod vid EMB och frågade mig exempelvis
“hur går det?... Skulle du föredra om vi tog fram burarna så att du slipper gå lika långt med paketet?... Tycker du att det funkar bäst när man lägger upp paketen på maskinen eller när man gör manuellt från burarna?...“. Där man sedan förde en diskussion kring detta, där han sedan skulle föra vidare min synpunkter.
Pålitliga och hållbara är deras andra och tredje värderingar. Enligt terminalchefen handlar det om kvalitet och hur de agerar gentemot deras konsumenter. Produktionschefen menar att de bygger sin verksamhet på att ha hög kvalitet i och med de inte är billigast på marknaden. Han fortsätter med att berätta att de har ögonen på sig eftersom de är ett statligt företag, där en majoritet av folket verkar eller har verkat hos dem som kunder eller företagare. Därför gäller det exempelvis att de är hållbara genom att tänka på miljön och att de är pålitliga så att deras kunder känner en förtroende till dem eftersom de hanterar flera viktiga försändelser såsom läkartider. Men de handlar även att de behöver vara pålitliga som arbetsgivare, så att deras 30 0000 medarbetare känner en trygghet och att de är hållbara för att fortsätta
kunna ha så mycket anställda så att de inte behöver varsla folk. För detta, behöver de vara ett stabilt och säkert företag (Produktionschef). Dessa värderingar är viktiga för företaget eftersom de verka i en konkurrensutsatt verksamhet samt i en bransch som är under ständig förändring (PostNord, 2019b). Tillsammans med deras syfte, tydliggör sedan värderingarna vart företaget står för deras kunder och medarbetare samt vägleder medarbetarna till vad de ska leva upp till (PostNord, 2019a).
För att få sina medarbetare att arbetar mot dessa värderingar har de dagliga kontroller och påtalar folk om de märker att man gör något fel.
Terminalchefen menar däremot att det är viktigt här att man förklarar bakomliggande orsaker till varför man bör eller inte bör göra något och inte komma med pekpinnar till medarbetarna. Han gör ett exempel med en anställd som glömde att stänga jalusi på lastbilen. Istället för att skälla, ska man berätta för medarbetaren den bakomliggande orsaken så att hen förstår varför. I detta fall handlar det exempelvis om att jalusier behöver vara stängda även om de inte används eftersom de ibland kan stå i upp till 12 timmar på gården innan den används. Om det då skulle börja regna blir det blött på golvet vilket gör det jobbigt för de som sedan kommer och packar in paketen. Av det jag har sett och hört, är de cheferna jag har varit i kontakt med varit duktiga på att eftersträva att berätta bakomliggande orsaker om de märker att någon gör fel. Detta kunde göras både personligen eller i grupp under APT och tavelmötena om de märker att problemet förekom hos flera av medarbetarna.
Värderingarna kommuniceras sedan ut på flera olika sätt men främst genom deras APT, tavelmöten och under deras one-to-one samtal. Deras one-to-one samtal infördes sommaren 2019 och sker mellan den lokala chefen och medarbetaren mellan 2-3 gånger per år och pågår under en kvart till tjugo minuter. Under dessa mötena diskuterar man medarbetarnas prestation
utifrån deras värderingar och vad medarbetarna själva tycker är viktigt för att uppnå dem och jobba efter dem. På deras one-to-one möten kan cheferna även lyfta upp med medarbetaren ifall man har märkt av något, exempelvis slarv, för att sedan skapar en handlingsplan för att förbättra den individuella nivån (terminalchefen). Innan de hade dessa möten, hade de normala,
klassiska utvecklingssamtal som var 1 gång per år. Anledningen till varför de valde att införa one-to-one möten istället var för att dem och den centrala ledningen ville att man skulle träffa och komma närmare sina medarbetare för att öka engagemanget.