Karriär och utvecklingsmöjligheter - Styra för att motivera: En fallstudie på PostNord

Gruppledaren Christina tycker att möjligheten att kunna klättra i

organisationen ser mycket lovande för de som är intresserade av det där en majoritet av de som är produktionschefer idag började som terminalarbetare, exempelvis som produktionschefen Bengt och terminalchefen Anders gjorde.

Många av de som är gruppledare började även som terminalarbetare. Erik anser att det finns möjlighet att klättra i organisationen för att bli

gruppledare, men problemet är att det måste finnas en ledig position för att kunna göra det och då konkurrerar man även med andra, både de som är intresserade och andra gruppledare som kanske vill byta pass. Daniel har sökt att bli gruppledare fyra till fem gånger på olika pass men har inte fått något.

Daniel och Erik menar att det oftast handlar om kontakter ifall man får det eller inte. Fredrik har inga planer idag på att klättra i organisationen till att bli gruppledare eller produktionschef eftersom det är inget han vill i dagsläge.

Gunilla tycker ändå att möjligheten finns att kunna klättra och något hon kan tänka sig göra i framtiden men trivs för tillfället som terminalarbetare.

Annars har de även olika utbildningar för den som vill utvecklas i

organisationen. Exempelvis erbjuder de truckutbildning för både ledarna och de medarbetare som har visat intresse för det. De informerar medarbetarna om detta exempelvis på tavelmötena där de får skriva upp sig på en lista. Det kan även finnas små kurser som poppar upp ibland. Exempelvis erbjöd de

medarbetarna att träffa regionchefen och HR för att gå igenom tankar och idéer hur man är mot varandra på arbetsplatsen och hur de upplever det är.

För gruppledarna har de även ledarskapskurser som de nyligen har varit på, enligt Christina.

Som jag nämnde innan i empirin, har de även en introduktionsutbildning för de nyanställda. Denna utbildning är däremot relativt ny, och hade därför inte möjlighet att fråga de terminalarbetare som jag intervjuade vad de tyckte om utbildning eftersom utbildningen inte fanns när de blev anställda. Jag pratade därför med en annan anställd under mina observationer, där hon bekräftade att de gick igenom dessa delar och tyckte att utbildningen var givande, exempelvis lära sig att klättra i stupen, vilket man brukar behöva få göra om paket fastnar. Hon hade däremot inte denna utbildning innan hon började, utan skedde 1 månad efter.

5 Analys

I följande avsnitt kommer den teoretiska ramverket och empirin att integreras. Jag börjar med att analysera levers of control med

hygienfaktorerna och sedan levers of control med motivationsfaktorerna.

Levers of control och hygienfaktorer

Både medarbetare och terminalchefen nämner att arbetsuppgifterna på paketterminal är ganska ensidiga, vilket Anders tror kan vara en bidragande faktor till varför medarbetarna på PostNords har haft en generell låg

engagemang och motivation. Hein (2012) går in på detta och säger om en organisation har enformiga arbetsuppgifter kan det vara svårare att kunna erhålla motivationsfaktorerna. Detta gör att relevansen för PostNord att ha hygienfaktorer ökar för att göra arbetet uthärdligt för medarbetarna, eftersom det borde vara svårare för dem att fånga motivationsfaktorerna, enligt

Herzberg (1993).

För att enklare visualisera hur styrningen kan vara till stöd att motivera och engagera medarbetarna, har jag gjort en sammanställning av levers of control och tvåfaktorsteorin i figur 5-1. För att avgöra huruvida PostNords styrning stödjer för att motivera medarbetarna har jag använd mig av tre symboler till hjälp. (1) ⦿ Tyder på att styrningen används som stöd för att motiverar och engagera medarbetarna. (2) ◎ Är en mellanting, där det stödjer till en viss del men att det finns förbättringar att jobba med eller att svaren varierar mycket hos medarbetarna vilket gör att det beror på vad som motiverar medarbetarna om det är till stöd eller inte. Och sist men inte minst, betyder (3) ▽ att styrningen inte stödjer för att motivera och engagera medarbetarna.

Figur 5-1 Analysmodell PostNord (egen)

I första blick ser vi i figur 5-1 att PostNord har några ▽ symboler (stödjer inte) bland hygienfaktorerna. De första två är för hygienfaktorn policy och administration där varken värderingssystemet eller det gränsskapande systemet är till stöd för denna faktor. För att styrningen ska kunna vara till stöd för policy och administration, behöver organisationens struktur och arbete ge möjlighet att kunna utföra sitt arbete på ett tillfredsställande sätt (Hein, 2012; Abrahamsson, 2007). Men flera av medarbetarna, och gruppledaren för den delen, menar att eftersom de är ett statligt företag begränsas deras möjlighet att kunna påverka hur de genomför sina

arbetsuppgifterna. Organisationens struktur begränsar därför medarbetarnas möjlighet att kunna utföra sitt arbete på ett tillfredsställande sätt, där de har policys och regler som de behöver förhålla sig till (gränsskapande systemet).

Det möjliggör inte heller för medarbetare att söka efter nya möjligheter att

utföra sina arbetsuppgifter, såsom värderingssystemet förespråkar att man ska göra, enligt Speklé (2017). Att de inte har möjlighet att påverka detta, kan även påverka den informella styrningen (medarbetarskap/empowerment) i och med företaget inte tar medarbetarnas kompetens till vara (Ax et al, 2015).

Det verkar däremot som att det gränsskapande systemet stödjer

hygienfaktorn ledning genom den introduktionsutbildning de ger till sina medarbetare innan de börjar sin anställning för att säkerställa att de utför sina arbetsuppgifter på rätt sätt. Terminalchefen nämner exempel här att de går igenom deras uppförandekoder och hur man ska utföra sina uppgifter innan man börjar så man har någorlunda koll på hur man ska agera för att vara i linje med organisationens mål och strategi. Detta tyder på att cheferna är villiga att lära ut på det sätt som Hein (2012) och Abrahamsson (2007) går in på. Detta kan även ses som en del av deras informella styrning, där Ax et.al (2015) tar upp att “lära sig nya arbetsuppgifter” som ett exempel på informell styrning. För att se till att medarbetarna får den träning och information som de behöver för att utföra sina arbetsuppgifter, tycker jag att denna utbildning förespråkar för det. Något som författarna Pretorius och Mariz (2011) annars menar kan vara svårt att se till att alla medarbetare gör i stora och komplexa miljöer som PostNord. Det jag har att påpeka här är att en medarbetare menar att hon inte hade denna utbildning innan hon började, utan hade utbildningen över 1 månad efter sin första anställningsdag. Detta kan ha varit en

engångstillfälle beroende på vilken tidpunkt man börjar sin anställning då man har denna utbildning i en grupp med andra, men några av delarna blir inte lika relevanta när medarbetarna redan har gjort det praktiskt.

Arbetsmiljön på PostNord är enligt flera under all kritik. Detta beror på flera faktorer. De anledningarna jag har fått från intervjuerna och observationerna är att det är dålig luft, vindskydd som är trasiga, kallt under vintern när man

är vid inflöde eller utflöde, hög ljudnivå från maskinerna, tunga paket som är upp till 35kg och hög arbetsbelastning. Belastningen har även ökat bland medarbetarna efter att en av deras raster togs bort. Arbetsmiljön var en de faktorerna jag fick fram mest data från respondenterna och en viktig hygienfaktor för att medarbetarna ska trivas med arbetsförhållandena.

Men som man kan se i figur 2-4, hittade jag inte någon teoretiskt koppling mellan arbetsmiljön och levers of control. Utifrån empirin, kunde jag

däremot ändå se samband för hur deras styrning fångar detta. I figur 5-1, har jag därför kryssat i arbetsmiljö med värderingssystemet, diagnostiska

styrsystemet och det interaktiva styrsystemet. Min tanke mellan arbetsmiljö och värderingssystemet bygger på deras kärnvärde att vara närvarande.

Närvarande förklarade cheferna som om att de ska vara tillgänglig och lyhörd i sin omgivning. Genom att vara närvarande kan de upptäcka saker i arbetsmiljön som inte funkar eller är trasigt, exempelvis vindskydden. När jag pratade med gruppledaren Christina hade hon väldigt bra koll på

arbetsmiljön och höll med om att medarbetarna inte bör arbeta under sådana förhållanden där hon även försöker kommer på sätt för att förbättra

arbetsmiljön, t.ex. öronproppar för att ta bort det värsta ljudet.

Genom att de har plattat ner organisationen, möjliggör det även att de kan vara mer närvarande ute på golvet, enligt produktionschefen. Från

medarbetarnas syn, verkar det vara blandade synpunkter om cheferna är närvarande eller inte. Några menar att de är ute och hjälper till och andra säger att de sitter mestadels på kontoret och önskar att dem vore mer delaktiga för att få bort “dem och vi” känslan. Eftersom det är en oense här bland medarbetarna, anser jag att värderingssystemet fungerar till en viss del där de har delar i deras styrning dom är till stöd men eftersom flera

medarbetarna inte anser att de är närvarande, kan jag inte ta att den stödjer fullt ut.

För det diagnostiska styrsystemet å andra sidan, är det alldeles för högt uppsatta mål (framförallt under högsäsonger och nu under corona tiderna) för medarbetarna att klara av vilket skapar en hög arbetsbelastning och stressiga arbetsförhållanden. Mål kan användas för att motivera och engagera

medarbetare och göra så att de blir mer fokuserade i sitt arbete. Men både Lindvall (2011) samt Abro och Salam (2014) diskuterar att rätt

svårighetsgrad behövs fastställas för att detta ska inträffa. Ett bra exempel är Fredriks kommentar om blinken. Han försöker att arbete mot målet genom att dra ner paketen om det lyser, men ibland är det för hög arbetsbelastning för en person att klara av vilket gör att det inte går att arbeta mot målet.

Under dessa förutsättningarna blir målen för svåruppnåeliga och en alltför hög stressnivå. Målen blir därför ett hinder istället för ett möjliggörande (ibid) Att exempelvis springa till de olika stupen bara för att dra ner paket för att få det att sluta blinka är varken effektivt eller produktivt i längden. Flera medarbetare känner även en högre arbetsbelastning efter deras kvart rast togs bort. Flera medarbetare pratar om att de behövde den rasten, där de nu jobbar mindre effektivt eftersom de inte orkar lika mycket i samma tempo. Effekten av detta kan bli att sjukfrånvaron ökar, moralen, tilliten och koncentrationen minskar, enligt Abro och Salam (2014)

Det sista systemet för arbetsmiljön är det interaktiva styrsystemet.

Konversationen mellan medarbetarna och cheferna är en väsentlig del i detta, där man behöver föra någon form av debatt och dialog för att få in idéer (Simons, 2014), som i detta fall skulle kunna användas för att förbättra den fysiska arbetsmiljön. Idag görs det genom en direkt dialog mellan

medarbetarna och cheferna, där medarbetarna kan ta upp exempelvis om vindskyddet är trasig. Även genom att gå fram till medarbetarna och föra en diskussion kring arbetsbelastning tyder på att de arbetar mot att förbättra arbetsmiljön.

De har även deras system (C2 systemet) för att få in förslag. Problemet här är att det är ingen som känner till eller har använt sig av systemet bland de anställda som jag har pratat med eller gruppledaren. Detta skulle annars skulle kunnat varit ett bra sätt att använda sig av för att få in

förbättringsförslag. Systemet ha även fördelen att cheferna blir påminda om att de har ett förslag de behöver hantera. Risken finns annars att man

glömmer bort. En av medarbetarna påpekade exempelvis att vindskyddet har varit trasigt under en längre period där han har sagt till sin chef om detta men att det inte har fixats. Sannolikheten finns att man enkelt glömmer bort om man får det muntligt. Att det ges personligen är fortfarande bra för att få idéer, men tycker att de borde lägga större vikt på att föra ut till

medarbetarna och cheferna att använda sig av C2 systemet för att få in fler idéer. Det behöver även vara lättillgängligt för medarbetarna att göra detta.

En tanke är att ha det automatiskt inloggat på deras datorer som de har ute på golvet så att medarbetarna kan lägga in förslagen om de märker av något, exempelvis om någon skrivare inte funkar eller trasigt vindskydd.

För att fortsätta temat om förbättringsförslag kommer jag gå vidare till hygienfaktorn, relationer. Någon form av relation kunde jag hitta i alla systemen, och tänkte börja med värderingssystemet och relationen mellan cheferna och medarbetarna. Jag har utifrån empirin fått veta att de förmedlar ut organisationens vision, syfte och värderingar genom deras

arbetsplatsträffar och på tavelmöten. Enligt Speklé (2017), förmedlar man ut organisationens kärnvärde för att motivera, uppmuntra och inspirera

anställda att söka efter nya möjligheter. Flera av PostNords medarbetare är väldigt duktiga på att ge förbättringsförslag till sina chefer utifrån det jag har sett och hört.

Under intervjuerna fick jag däremot höra från medarbetarna Daniel och Erik att de tycktes finna att deras idéer inte välkomna där de blir

motargumenterade och känner att de har små möjligheter att göra ändringar i organisationen. Även terminalchefen går in på detta där han tyckes ha chefer som inte gör något med idéerna som de får in för att de inte tror på den.

Enligt Daniel har detta resulterat i att allt färre medarbetare nu kommer med förslag och idéer. Men idealet med värderingssystemet är att det ska ta bort oron hos medarbetarna att deras idéer inte skulle vara välkomna eller uppskattade (Speklé, 2017), vilket de nu inte verkar göra.

Att medarbetarna känner att deras chefer motargumenterar deras idéer eller att de känner att “de kommer ändå inte genomföra idéerna”, verkar påverka relationen mellan medarbetarna och cheferna. För att upprätthålla en god relation ger Hein (2012) och Abrahamsson (2007) exempel på att chefen ska lyssnar på medarbetarnas idéer, vilket flera verkar inte göra i nuläget.

Eftersom medarbetare börjar sluta med att ge förslag till cheferna, verkar det tyda på att värderingssystemet inte tar bort denna oro att deras idéer inte skulle vara välkomna och funkar därför inte som stöd för att förbättra relationen mellan cheferna och medarbetarna.

Problemet fortsätter för det interaktiva styrsystemet som inte håller

standarden av flera anledningar. Detta är kopplat till det jag gick igenom för värderingssystemet och kommer därför gå in på detta här innan jag går igenom det gränsskapande och diagnostiska. Idealet med det interaktiva styrsystemet är att man ska ha en dialog och diskussion mellan medarbetarna och cheferna (Simons, 2014), men eftersom fler medarbetare känner

problemet att de deras idéer tas till vara och blir motargumenterade har nu flera slutat att ge förslag. Detta gör att medarbetarna inte samlar information om sin omgivning och förmedlar det till cheferna som Simons (2014) förespråkar. Detta gör även att man inte tar anställdas kompetens till vara

(Ax et.al, 2015). Om problemet ligger på relationen mellan medarbetare och cheferna, skulle C2 systemet kunna fungera som en form av lösning för att fortsätta få in förslag utan att det ska påverkas av vilken relation man har till sin chef.

Till skillnad från de två ovanstående systemen, verkar det gränsskapande systemet däremot kunna förbättra relationen genom deras koder. Koderna är en viktig del av deras kultur och de förmedlar ut dessa koder på flera sätt.

Exempelvis har dem koderna uppsatta på olika platser i byggnaden, tar upp de på mötena och påtalar folk som inte förhåller sig till koderna. Att påtala folk görs för att det inte ska skada företaget eller medarbetaren (Simons, 2014). Men beroende på hur det sägs kan relation påverkas. Utifrån intervjuerna och observationerna tycker jag att cheferna är duktiga på att förklara bakomliggande orsaker till varför de gör saker på ett visst sätt och liknande till medarbetaren, istället för att skrika att man har gjort fel. Detta tror jag är väsentligt för det gränsskapande systemet för att fortfarande upprätta en god relation med sina medarbetare samtidigt som man ser till att alla följer koderna. Att koderna följs är en viktig del för att kunna

implementera sin strategi effektivt. Framför allt för företag vars verksamhet bygger på tillit och rykte (Simons, 2014). Något som PostNords verksamhet gör utifrån deras kärnvärde att de ska vara pålitliga för både deras kunder och anställda.

För att förmedla ut organisationens mål och resultat, använder de sig av samma tillvägagångssätt som de gör för det diagnostiska styrsystemet som för värderingssystemet. Med andra ord, på APT och tavelmötena. Utifrån observationerna och intervjuerna från respondenterna, verkar det tyda på att det diagnostiska styrsystemet kan användas för att förbättra relationen genom att få alla att arbeta mot samma mål med ett gemensamt intresse att få ut alla paket. Samarbetet på PostNord kan även ses som en del av deras oskrivna

policy vilket har påverkas av deras kultur (Langfield-Smith, 1997). Kultur avser organisationens sätt att leva, tänka och agera (Ax et al, 2015). Att de ska samarbeta står inte skrivit, men är något alla bör göra för att inte påverka relationen negativt. Om man inte följer denna oskrivna policy kommer individen i frågan anses som lat och får inte hjälp tillbaka i framtiden.

Generellt verkar ändå samarbetet mellan medarbetarna samt mellan cheferna och medarbetarna fungera bra med några undantag. Eftersom de är en stor organisation är det inte allt för underligt att inte alla gillar alla. Men för att nå målen har samarbete en viktig roll. Flera författare (se Latham, 2012; Durga

& Wallace, 2011; Hur, 2017; Okoth & Florah, 2019) diskuterar att motivation kan användas för att förbättra resultaten på målen, vilket även produktionschefen tror. Exempelvis kan blinken komma och förbättras vid samarbete, där ens kollega som är i närheten kan dra ner paketen för att få det att sluta blinka.

Även fast Herzberg (1993) har tagit relationer som en hygienfaktor, tycker jag mig finna det mer som en motivationsfaktor utifrån det jag har hört och sett. Även Bolman (2019) går in på detta, där författaren menar att det kan användas för att motivera medarbetarna. Flera av uppsatsens respondenterna går även in på relationen mellan medarbetarna och relationen mellan

medarbetarna och cheferna för att de ska känna sig motiverade. Att Herzberg (1993) har tagit denna som en hygienfaktor kan bero på det Guha (2010) går in på och är för att den är utformad efter generation X och inte generation Y.

Men, eftersom jag utgår från Herzbergs (1993) modell, kommer den att vara kvar bland hygienfaktorerna i figur 5-1, men jag anser det som en

motivationsfaktor för PostNord på grund utav ovanstående argument.

Nästa hygienfaktor är arbetssäkerhet. Hein (2012) och Abrahamsson (2017) tar upp medarbetarens anställningsform och om företaget är solitt som exempel. Som nämndes tidigare, är ett av PostNords kärnvärden att de ska

vara pålitliga. I följande stycke kommer jag att fokusera på pålitligheten för de anställda. Att de ska känna en trygghet och inte behöva oroa sig över att bli varslad från företaget. Från medarbetarnas sida, ligger inte oroligheterna i att bli sparkad av det jag har hört. Det som främst påverkar arbetssäkerheten är deras tjänstetid, där många medarbetare har en deltidsanställning men där flera skulle önska fler timmar. Möjligheten finns för medarbetare att hoppa in och jobba andra skift om man är intresserad av det, men det blir fortfarande inte en heltidstjänst och inte alla som vill/kan jobba skift. De uppnå i och med detta inte deras kärnvärde att vara pålitliga för deras anställda. Deras värderingssystem gör inte att de känner en trygghet såsom Hein (2012) och Abrahamsson (2017) pratar om att det ska göra, eftersom medarbetarna inte har tillräckligt många timmar för att det ska gå runt ekonomiskt vilket gör att flera överväger att sluta då anställningsformen inte är säker.

Daniel är en av de få som jag har intervjuat som har en heltidsanställning.

Han menar däremot att han har behövt arbetat hårt för det, där han

exempelvis har känt behovet att han behöver stanna hemma när han var sjuk för att få vara kvar och att man verkligen måste visa framfötterna.

Majoriteten av de som jag har pratat med är annars bara anställda på deltid.

Thorsteinson (2003) går in på att detta kan göra att de inte är lika involverade i att utveckla organisationen såsom heltidsanställda är, genom att exempelvis ge idéer. Produktionschefen menar däremot att de behöver få in idéer och förbättringar för att kunna strukturera om företaget eftersom de har genomgått flera förändringar. Exempelvis har PostNords verksamhet påverkats mycket av kundernas efterfrågan, e-handeln och globaliseringen där det nu skickas allt fler paket. Organisationer behöver därför medarbetare

In document Styra för att motivera: En fallstudie på PostNord (Page 75-110)