Kwick Receipts

4.4.1 Bakgrund

Intervjuobjektet är en av tre grundare till bolaget Kwick Receipts som skapades år 2011. Efter att ha arbetat som konsult inom finansväsendet såg intervjuobjektet och två av hans vänner ett behov av att digitalisera kvitton och köpinformation, vilket var grunden till att företaget skapades. Kwick levererar idag sin tjänst, digital kvittohantering, till ungefär 30.000 företagskunder och har samarbeten med olika finansiella aktörer. Bolaget består idag av fem anställda och förhoppningen är att öka storleken inom det kommande året. Intervjuobjektet har rollen operativ chef i företaget vilket innebär att personen har ansvar för arbetet mot externa aktörer. Detta innebär exempelvis säljmöten med potentiella samarbetspartners. Internt består arbetet av bland annat projektplanering. På grund av företagets storlek och att personalstyrkan endast består av fem personer förklaras det att ansvarsområden överlappar. Organisationen är platt och de anställda har tagit de roller, och arbetat med de frågor, som har haft störst behov i ett visst läge. Därmed har fokus inte varit på bestämda titlar eller arbetsuppgifter. Kulturen beskrivs som öppen på företaget. Varje individ förväntas ta eget ansvar och på både individ- samt företagsnivå finns ett tydligt resultatfokus. En

problemlösningsförmåga och inställning att vilja lösa problem på nya sätt är något som uppmuntras internt och detta realiseras genom en öppenhet i kommunikation och konstruktiv kritik.

“Man förväntas leverera för att man vill leverera och arbeta hårt för att man vill det” (Operativ chef, 2020)

Kwick Receipts har som vision att vara den ledande infrastrukturen för digital köpinformation i Sverige. Visionen lever företaget upp till idag och nu är den långsiktiga målsättningen att växa ytterligare i Norden. Strategin för att efterleva sin vision är att erbjuda en tjänst som är tydlig och enkel att förstå. Genom att erbjuda en lätthanterlig tjänst menar Kwick att

distributionen för att utvidga kundbasen och antalet samarbetspartners förenklas samtidigt som kunderna blir nöjda. På företagets hemsida presenteras det att Kwicks tjänst möjliggör för företag att minska sina kvittorelaterade administrativa kostnader, genom en

implementering av deras tjänst då information konsolideras. Exempelvis kan företag få sina digitala kvitton direkt kopplade till sitt affärssystem och slipper därmed manuell hantering. Det uppges också att näringsidkare kan få konkurrensfördelar av att ansluta sig till tjänsten, då digitala kvitton är något som allt oftare efterfrågas av konsumenter och organisationer (Kwick Receipts, 2020).

“Att ha distribution som fungerar till en klar majoritet av befolkningen och att ha ett stabilt business case [...] så vi levererar ett tydligt värde och således kan ta betalt för det”

(Operativ chef, 2020)

Det beskrivs att skalbarheten har varit det mest utmanande för branschen. Därav har företaget inte stött på särskilt hög och tydlig konkurrens. Det finns aktörer som gör liknande produkter, som exempelvis Kivra men deras huvudfokus har inte legat specifikt på digital

kvittohantering utan mer kring digital brevhantering. Inom branschen finns idag en

amerikansk standard för hur data ska hanteras och skickas. Idag finns ett intresse från svenska lagstiftare att ta fram en liknande standard och där ser den operativa chefen ett potentiellt gemensamt teknologiskt mål.

4.4.2 Innovation och tjänsteinnovation

Operativa chefens bild av innovation är att göra något nytänkande och att ta fram något nytt utifrån ett mål att förändra något. Tjänsteinnovation uppfattas som en avgränsning av innovation specifikt mot tjänster. Produktinnovation beskrivs som mer skalbart och att tjänsteinnovation är svårare att genomföra och se resultat av.

“Internt handlar det egentligen om att ställa frågor, utmana varandra, [...] , rita för varandra och visa upp någon bild. Vi har jobbat så mycket med varandra så vi förstår nog

ganska snabbt varandra”

(Operativ chef, 2020)

Även om alla inom företaget hade definierat innovation på olika sätt rent begreppsmässigt, finns det hos Kwick en underliggande förståelse för vad innovation innebär. Eftersom företaget är litet och personalen har jobbat med varandra länge finns det stort utrymme att tänka innovativt och bolla idéer fram och tillbaka. Ett innovativt fokus genomsyrar hela bolaget och de beskrivningar som dem själva har av verksamheten. Dock är det sällan som begreppet innovation tas upp konkret i text eller tal.

Ursprunget till innovation hos Kwick är ett genuint intresse i sina produkter och tjänster, samt att utgå från feedback från kunder. Att vara lyhörd och testa nya tillvägagångssätt är alltid att föredra men själva utvecklingen i en process, produkt eller tjänst sker internt inom företaget. Innovationsprocessen beskrivs utifrån att personalen först arbetar internt med något som sedan pitchas, antingen internt eller externt, och efter feedback och justeringar försöker de förbättra tjänsten eller produkten för att sen kunna lansera den.

“Det är bland det svåraste som finns ska jag säga [...] att förmedla kring innovation externt” (Operativ chef, 2020)

Uppfattningen är dock att folk externt sällan är mottagliga för innovativa pitcher och

prototyper, i alla fall i jämförelse med andra länder som Danmark, USA och Nederländerna. Något som Kwick måste ta i beaktning i innovationsprocessen är att de har starka

partnerberoenden. En utveckling för dem måste ofta gå hand i hand med en annan organisation, som i vissa fall kan vara väldigt stelbent. Om produkten eller tjänsten inte passar in i partnerorganisationen kan de innovativa processerna bli väldigt kontraproduktiva.

Operativa chefen hävdar att byråkrati och stora komplexa organisationer är motpoler mot innovation och det har uppkommit lägen då Kwick behövt anpassa sig för mycket för att få ut något nytt ur ett innovationsperspektiv. Att ta sig igenom en extern innovationsprocess kan vara oerhört resurs- och kostnadskrävande. Fokus kan tappas bort längs vägen då aktörer kan ha olika syn på vad som är syftet med processen. I varje steg av innovationsprocessen krävs konsensus från båda parter. Den operativa chefen säger att detta leder till att kompromisser i innovationsprocessen är oundvikliga när en extern aktör är delaktig.

4.4.3 Styrning

Utifrån ett styrningsperspektiv finns det vissa faktorer som företaget behöver ta i beaktning kring verksamheten. Eftersom organisationen ses som väldigt platt, där varje individ förväntas ta eget ansvar finns inga direkta ramverk eller riktlinjer för hur anställda ska gå tillväga med sina arbetsuppgifter. Det sker ingen mikro-management utan folk förväntas göra saker på eget initiativ, på grund av att man själv vill se en utveckling eller förbättring i bolaget. Då verksamheten har ett tydligt resultatfokus är inte det viktiga hur arbetet genomförs, utan fokus är snarare på vad de anställda åstadkommer. Den operativa chefen säger att en av de viktigaste faktorerna för att främja innovation i ett företag är ett genuint intresse. Ansvar och ägande är effektiva verktyg för att underbygga intresset. Ägande kan ske genom exempelvis ansvarsområden, såsom att äga en viss process, eller aktieoptioner i företaget. Att endast vara anställd är inte alltid tillräckligt för att få fram en drivkraft hos en individ och då finns en risk att innovation blir lidande.

Kwick har ett antal externa investerare som har bidragit med finansiering till bolaget. Utifrån ett bolagsstyrningsperspektiv finns då tydliga riktlinjer för vad verksamheten måste fortsätta med i linje kring affärsidé och affärsområde. Skulle bolaget vilja förändra verksamhetens inriktning drastisk skulle det behövas godkännande från de externa investerarna. Kwick planerar att expandera verksamheten inom en snar framtid och således kommer ytterligare kapital behövas. Det nämns att en expansion kommer resultera i att riktlinjer och styrning kommer få en ökad plats, både då verksamheten omfattar en större personalstyrka men också att fler externa aktörer får intresse i företaget. Den operativa chefen anser att det är

nödvändigt att skapa sig tydligare ramar och riktlinjer i och med att företag växer och blir större. Ett större företag leder till att den vardagliga kommunikationen mellan alla anställda

Då det inte finns några konkreta direktiv eller ramar för hur verksamheten bedrivs finns således inte heller någon direkt strategi eller plan för hur innovation ska genomföras i företaget. När en ny idé uppkommer, vare sig det är baserat på feedback från kunder eller internt, måste en avvägning göras om idén är värd att gå vidare med. Den operativa chefen belyser att ett företag som Kwick har begränsade resurser och utifrån detta måste tydliga prioriteringar göras. Avvägningen görs utifrån en nära kommunikation mellan de anställda och det finns sällan ett motstånd till innovation, dock finns mycket annat i bolaget som kan behöva prioriteras före. För att en innovationsprocess ska bli verklighet krävs det att bolaget ser ett tydligt business case där värdet överstiger kostnaden, vare sig det rör en rent ekonomisk fråga i form av storlek på investering eller resurser i form av tid och personal. En annan faktor som har inverkan på genomförandet är mängden av beroende som krävs för att innovationen ska kunna utföras. Som tidigare nämnt har partnerberoenden viss påverkan i innovationsprocesser, då fler aktörer måste tas i beaktning. Slutligen är den mest avgörande faktorn hur användare påverkas av innovationen. Drivet bakom processen ska utgå ifrån att tillföra en bättre lösning till användarna. Detta gäller oavsett om användarna är kunder som efterfrågar en lösning på ett problem eller anställda som mer effektivt kan utföra sitt arbete. Internt är det vanligtvis enkelt att veta vilka processer som efterfrågas då kommunikationen är öppen. För att bemöta externa användares, vanligtvis kunders, efterfrågan använder sig Kwick av pilotkunder. Det innebär att avtal skrivs med viktiga kunder som får testa nya produkter och tjänster, för att företaget därefter ska kunna avgöra om innovationen ska lanseras till hela marknaden.