Styrning hos FinTech

5.3.1 SPOTS

För att möjliggöra att innovationsprocesser sker effektivt och för att företag ska kunna få ett grepp om omfattningen av innovation är det viktigt att de använder sig av

innovationsstyrning (Schilling, 2017). Detta beror enligt Schilling (2017) på att det ska finnas en struktur internt som uppmuntrar till att innovativa idéer kommer fram och även för att säkerställa att dessa idéer kan implementeras i företagets verksamhet på ett effektivt sätt. Ett effektivt sätt för att styra tjänsteinnovation är enligt Taghizadeh m. fl. (2014) SPOTS-modellen.

5.3.1.1 Strategi

Den första delen i SPOTS-modellen handlar om strategi och Tidd m.fl. (2005) säger bland annat att ett företags strategi måste vara innovationsfokuserad, men samtidigt anpassningsbar för en marknad som förändras. Av de FinTech-bolag som har deltagit i uppsatsen är det endast Näktergal som har en uttalad strategi. Näktergal säger att strategin går ut på att företaget ska bygga bättre system än sina konkurrenter och växa snabbare och detta fungerar som vägledning för hur allt arbete på företaget ska gå till och inte enbart innovation. Inget av de andra FinTech-bolagen har en uttalad strategi utan de har istället en långsiktig vision som de arbetar efter. De har även långsiktiga mål uppsatta för att kunna mäta hur bra de är på att arbeta för att nå denna vision. Teece och Pisano (1994) upptäckte att långsiktiga vinnare på marknaden är de som lyckas anpassa sig till en föränderlig framtid och skapa produkter och

tjänster som levererar värde till kunder efter dessa nya förutsättningar. En specifikt uttalad innovationsstrategi kan enligt FinTech-bolagen vara ett användbart verktyg i större och etablerade företag som har problem att anpassa sig till förändringar. FinTech-bolagen som deltagit i uppsatsen har framkommit som ett resultat av marknaden och kundernas förändrade behov. FinTech-bolagen tar dock upp vikten av att implementera tydligare struktur och ramverk när företagen växer i storlek, för att kunna säkerställa att vision och strategi är något som efterlevs.

5.3.1.2 Processer

Innovationsprocesserna hos de intervjuade FinTech-bolagen ser alla olika ut, men vissa gemensamma drag går att utläsa. En viktig distinktion som behöver göras är att FinTech-branschen är omfattande och företag kan inrikta sig mot många olika delar av

finansmarknaden, vilket FinTech-bolagen i studien gör. Innovationsprocessen kan således skilja sig och struktureras annorlunda beroende på vissa faktorer. En av de faktorer som kan synas hos FinTech-bolagen i studien är storleken på verksamheten.

Krea, som har 15 anställda, har en innovationsprocess som går ut på att försöka förstå vad kunder och långivare efterfrågar för funktioner eller typer av tjänster. Därefter skapas ett erbjudande och sedan testas detta mot kunder och långivare för att se om effekten blev som förväntad. För att säkerställa att effekten blev som förväntad kontrolleras nyckeltal och kommunikation med kunder samt långivare. Hos PE Accounting, som har cirka 100 anställda, använder de sig istället av metodiken dual track agile som kontrollerar

innovationsprocessen i tre stadier. Processen säkerställer att idéer samlas upp, utvärderas och kan implementeras. Rent strukturellt har PE Accounting en tydligare process. Detta kan bero på att PE Accounting är större, rent organisatoriskt, än vad Krea är. Storleken kräver en tydligare struktur för hur arbetet kring innovation ska gå till. Både PE Accounting och Krea betonar båda att de tror att de kommer behöva ännu tydligare riktlinjer och arbetssätt för innovationsprocesser när företagen växer ytterligare.

Framtagandet av innovativa idéer är inte direkt styrt, men däremot gör samtliga företag avvägningar kring vilka lösningar som kan gå från ett idéstadie till att faktiskt generera intäkter som färdigt erbjudande. Cool Company beskriver exempelvis hur företaget använder

bolag som deltar i uppsatsen, där alla bedömer vilket värde implementerandet av ett nytt erbjudande kan ha i jämförelse till vad det kostar. Detta övervägande överensstämmer med varför Taghizadeh m. fl. (2014) hävdar att innovationsprocesser ska finnas i företag, att underlätta i arbetet för att generera idéer som skapar värde på marknaden.

5.3.1.3 Organisation

Hull (2004) säger att en effektiv organisation ska fokusera på sammanhängande processer och inte vara indelad efter funktioner. I en processorienterad organisation involveras fler personer i innovationsprocessens tidiga stadier, för att problem ska kunna lösas i ett tidigt skede innan för mycket resurser har investerats. Cool Company anser att det är viktigt att involvera så många som möjligt i innovationsprocessen för att få tillgång till flera perspektiv. Detta görs exempelvis genom att personalen får lämna anonyma förslag i alla stadier av innovationsprocessen. Genom anonymitet läggs ingen vikt vid personens ställning utan enbart på idén eller lösningens relevans. Vilket således stämmer överens med vad Hull (2004) säger.

Enligt Anagnostopoulos (2017) är FinTech-bolag agila för kunna anpassa sig till en föränderlig marknad. Ett agilt arbetssätt och organisation syns i FinTech-bolagen.

Exempelvis arbetar Cool Company agilt och decentraliserat på sin utvecklingsavdelning för att kunna anpassa sig till förändringar som sker på marknaden snabbare. Genom att arbeta agilt låser sig inte företaget till en grundidé utan är hela tiden anpassningsbara att förändra en process, tjänst eller produkt. Hos Krea syns också ett agilt och iterativt arbetssätt då

verksamheten utgår från en grundidé och vision men anpassning sker i sina tjänster och verksamheten överlag efter hur behoven ser ut på marknaden. Hos Cool Company har det agila arbetssättet hos företaget också funktionen att det främjar innovation. Kwick Receipts säger å andra sidan att ägande, vilket kan vara en specifik process eller aktier, är en viktigt faktor för att kunna främja innovation, då ägande innebär att det finns ett intresse för att det ska gå så bra som möjligt för företaget. Detta kan till viss del passa in på det som Weiss och Legrand (2011) säger, där belöningssystem kan utformas för att uppmuntra till innovation. Enligt författarna till uppsatsen kan ägande ses som en form av belöningssystem, där en individ tack vare ett bra jobb kan belönas antingen med aktier och ägande i bolaget alternativt att individen blir ägare och ansvarig för en specifik process.

Kulturen på företagen har av alla intervjuade parter i FinTech-bolagen beskrivits som öppen. Diskussioner ska ha möjlighet att flöda fritt internt för att innovativa lösningar ska kunna skapas genom samarbete mellan personal på företaget. FinTech-bolagen har en gemensam syn i att det är viktigt att personalen uppmuntras och involveras i företagets

innovationsarbete. Detta kan ske både genom att tillåta att personal kommer med innovativa lösningar, men också genom att stötta dem vid ett misslyckande och visa att det är okej att alla idéer och lösningar inte alltid fungerar, vilket Weiss och Legrand (2011) argumenterar för är en viktig del av ledarskapet.

5.3.1.4 Teknologi och verktyg

Digitalisering och utveckling av teknologiska verktyg är också ett steg i SPOTS-modellen som är viktigt att ta i beaktande (Taghizadeh m. fl., 2014). PE Accounting erbjuder en automatisering och outsourcing av företags ekonomifunktion, något som stämmer överens med vad Hull (2004) som säger om att digitalisering har lett till att delar av

tjänsteerbjudandet kan innebära automatisering. Enligt Hull (2004) har den teknologiska utvecklingen möjliggjort att bättre beslutsunderlag kan skapas. Detta sker i praktiken hos Krea som genomför uppföljning på många delar av sin webbplats, som exempelvis förändrat användande eller låneansökningar som leder till bud, vilket gör att beslut hela tiden kan grundas i data. Slutligen anser författarna till uppsatsen också att det är viktigt att belysa att det är den teknologiska utvecklingen som möjliggjort FinTech-bolagens utveckling och framgång. Utan digitalisering skulle inte deras verksamhet existera i den form de gör idag då deras konkurrensfördelar baseras på att de kan vara värdeskapande på nya sätt som inte existerat tidigare i finansmarknaden.

5.3.1.5 System

Det avslutande steget i SPOTS-modellen är system och det handlar om länken mellan företag och externa intressenter (Taghizadeh m.fl., 2014). Alla FinTech-bolag i uppsatsen har system som arbetar för att samla in feedback från kunder, som är nyckeln till att innovation kan skapas hos bolagen. Detta är viktigt enligt Taghizadeh m. fl (2014) då system gör det möjligt att bedöma om ett erbjudande kan skapa värde på en marknad. Kwick Receipts genomför exempelvis pilotstudier med viktiga kunder för att säkerställa att tjänsten fungerar som förväntat och att värdet skapades utifrån de förväntningar som kunder hade.

ny teknik är inblandad (Tidd m.fl., 2005). Cool Company arbetar istället genom att ha ett väldigt agilt förhållningssätt till innovation, genom att över en längre tid lansera delar av ett erbjudande som släpps på marknaden kontinuerligt. Detta möjliggör att förändringar kan ske snabbt, utifrån feedback från externa intressenter, för att fylla behovet på marknaden. Även om det inte är ett alternativ som presenteras av Tidd m. fl (2005) eller Taghizadeh m. fl. (2014) kan det tänkas vara på det här sättet som företag i framtiden kan komma att genomföra förändringar. Det säkerställer att begränsade resurser hela tiden används ansvarsfullt och utvecklingen sker utifrån kunden utan att riskera företagets verksamhet.

5.3.2 Organiserat ledarskap för innovation

Organiserat ledarskap för innovation baseras på att chefer ska uppmuntra till innovation och veta varför innovation är viktigt i företaget (Nelson & Deschamps, 2014). Detta ska uttryckas genom mål, vision och strategier (ibid). I praktiken tydliggörs detta hos FinTech-bolagen genom att fyra företag har en uttalad vision som de arbetar för att nå. Näktergal har, som enda FinTech-bolag i uppsatsen, en uttalad strategi som säger hur företaget ska arbeta och denna innehåller visionära drag.

Utgångspunkten för innovation hos FinTech-bolagen är tydligt utpräglat genom kunder då de baserar sin utveckling av produkter och tjänster utifrån kundernas efterfrågan. Näktergal genomför inga innovationsprocesser om det inte finns en betalande kund. På ett liknande sätt utvecklar Cool Company sina tjänster genom att testa potentiella lösningar med kunder eller genom att kunder får genomföra undersökningar. Detta för att företaget ska ha koll på vilka produkter och tjänster som efterfrågas. Processen ser mer eller mindre lika ut i alla FinTech-bolag i uppsatsen. Detta överensstämmer med Nelson och Deschamps (2014) mål om att en förmåga att förutse marknaden och dess eventuella trender samt förändringar måste

utvecklas. Ett sätt för att uppnå detta är att skanna signaler från marknad samt kunder (ibid) Hos PE Accounting finns en bolagsvärdering som gör just detta. Värderingen säger att personalen ska vara nyfiken, vilket öppnar för att signaler från marknaden lättare snappas upp. Därmed kan ett förutseende skapas. Hos de andra FinTech-bolagen syns det att kunder följs nära utifrån att företagen har en kommunikation med kunderna gällande sina produkter och tjänster. Vilket även det kan tolkas som ett sätt att skapa förutseende enligt Nelson och Deschamps (2014).

Tredje målet i organiserat ledarskap är att säkerställa att resurser finns tillgängliga till

i linje med företagets mål, vision och strategi (Nelson & Deschamps, 2014). Författarna till denna uppsats anser att denna typ processer, som granskar vilken innovation som skapas, till viss del kan synas i FinTech-bolagens användande av avvägningsmetoder. Alla företag använder någon form av “kostnad-fördel” modell och denna avgör vilka innovativa idéer som beräknas ge störst värde för företaget med hänseende till dess kostnad.

Det avslutande målet är att skapa möjligheter för att innovation ska kunna förbättras (Nelson & Deschamps, 2014). Förbättring kan skapas genom att företaget förstår sina kunder. Genom att ha en nära dialog med kunderna kan FinTech-bolagen försäkra sig om att erbjudande som skapas är efterfrågade. Det är också viktigt att skapa en kultur som uppmuntrar samarbete (Nelson & Deschamps, 2014). Alla FinTech-bolag presenterar att det existerar öppna kulturer på företagen där samarbete och innovativt tänkande uppmuntras och vilket stämmer överens med Nelson & Deschamps, (2014). Cool Company släpper aldrig en tjänst, som utvecklats under exempelvis tolv månader, i ett färdigt stycke. Företaget släpper hela tiden delar av tjänsten för att säkerställa att kundernas efterfrågan inte har förändrats och om den har det justeras tjänsten tills den möter kundernas förändrade efterfråga. Detta passar in på vad Nelson & Deschamps (2014) kallar för “A to Z project and venture management” som innebär att risker ska minimeras under ett projekts genomförande.

5.3.3 Hierarkisk innovationskonstitution

Det andra styrningsverktyget som Nelson och Deschamps (2014) presenterar kallas för hierarkisk innovationskonstitution och de säger att denna typ av styrning är mer aktuellt för större företag, då de vanligtvis är i större behov av kontroll. Den hierarkiska

innovationskonstitutionen är mer anpassad för större bolag och således är det inte ett system som är särskilt lämpat för majoriteten av FinTech-bolagen i uppsatsen. En implementering av detta system hade snarare kunnat hämma innovation i majoriteten av FinTech-bolagen, då processer kan bli för kontrollerade och individuella initiativ ej uppmuntras i samma

utsträckning som det görs hos företagen idag. Det enda företaget som kan finna förankring i hierarkisk innovationskonstitution är PE Accounting, vilka säger att de håller på att förtydliga strukturen på företaget för att kunna fortsätta sin tillväxt. Bland annat uppger PE Accounting att det krävs en tydligare ansvarsfördelning för att personalen ska veta vem de ska vända sig till med ett eventuellt problem. Detta överensstämmer med Nelson och Deschamps (2014)

projektmål och effektmål, vilket också är viktigt enligt Nelson och Deschamps (2014). Ledning och chefer ska presentera tydliga målsättningar för företaget, vilket görs genom skapandet av en vision och långsiktiga mål och på en innovationsprocessnivå bryter PE Accounting ner de långsiktiga målen för att kunna tydliggöra effekter som implementering av en ny innovation kommer ha. För att säkerställa intressenternas intressen har företaget

kontakt med sina kunder för att få reda på vilka problem de upplever och hur företaget kan arbeta för att lösa dessa, men i övrigt arbetar de inte direkt med denna punkt. Metoder för konflikthantering är inte heller något som presenterats av intervjuobjektet, samt att intressenters intressen säkerställs genom dialog med kund.