Styrning hos storbanker

5.4.1 SPOTS

SPOTS-modellen är den styrningsmodell som Taghizadeh m.fl. (2014) samt Tidd m.fl. (2005) hävdar vara lämplig för företag i tjänstesektorn samt arbetar med tjänsteinnovation. 5.4.1.1 Strategi

Enligt Taghizadeh m.fl. (2014) måste företag tydliggöra en innovationsstrategi för möjliggöra kunskap och information för tjänsteinnovation. Bankerna har olika inriktning när strategi behandlas. Bank X arbetar inte direkt med strategi utan istället finns en strävan inom företaget att alla anställda ska arbeta mot företagets långsiktiga mål, lönsamhet, vilket

indirekt kan ses som en strategi. Företagets långsiktiga mål bryts ned till delmål på lokal nivå. Detta görs utifrån de värderingar som finns inom företaget då kunden ska vara i fokus, samt att visa tilltro till individen och främja eget ansvar i företaget. Utifrån att den långsiktiga målsättningen bryts ned till lokal nivå hävdar banken att rätt beslut tas utifrån deras förutsättningar eftersom de lokala kontoren känner sina kunder och marknaden bäst.

Företagets målsättning har inget direkt uttalat för innovation men då målsättningen bryts ned får de lokala kontoren möjlighet att bemöta sina kunder, vilket således möjliggör

tjänsteinnovation. SEB har en tydligare förankring till Taghizadeh m.fl. (2014) resonemang kring innovationsstrategi. SEB har en långsiktig strategi fram till år 2025 med målet att leverera service i världsklass. Utifrån affärsplaner konkretiseras vilka fokusområden som är viktiga i olika delfaser. För år 2019-2021 är två av de fokusområdena ökad operationell effektivitet och utökad närvaro. SEB presenterar tydligt hur de ska arbeta för att kunna automatisera och innovera affärsområden, genom exempelvis samarbeten med externa

aktörer. Skillnaden kan, enligt uppsatsens författare, förklaras utifrån att Bank X tydligt klargör att banken är av decentraliserad struktur där egna mål och planering för enskilda kontor, baserat på vissa riktlinjer från central nivå, är avgörande för hur verksamheten är uppbyggd. SEB beskriver sig själva mer som en centraliserad bank vilket möjliggör en tydligare kommunikation gällande strategi och tillvägagångssätt. Bankerna har sina mål och strategier för att kunna besvara kunders förväntningar och inte utifrån vad Taghizadeh m. fl. (2014) säger, för att få kunskap och information om innovation.

5.4.1.2 Processer

I de båda bankerna beskrivs innovationsprocesser som tydligt formulerade och strukturerade, vilket är något som Taghizadeh m.fl. (2014) anser är viktigt för tjänsteinnovationsstyrning. Ingen av bankerna gick in i exakt detalj hur innovationsprocesser genomförs, men det framfördes att riktlinjer fanns till för att säkerställa att de involverade parterna visste varför en process genomfördes. Utöver ett varför säkerställer styrning och riktlinjer att ingen del av processen glöms bort eller utelämnas. Utifrån detta finner vi förankring i vad Hull (2004) säger gällande innovationsprocesser. Klara riktlinjer ger upphov till att fler tjänster går från ett idéstatie till att faktiskt lyckas gå till marknaden och tydliga innovationsprocesser är nödvändiga för att identifiera kundbehov samt bedöma marknaden (ibid). För att säkerställa att styrning sker på ett effektivt sätt använder bankerna sig av styrverktyg. I SEB:s fall baserar de till stor del avvägningen av innovationsprocesser på att fördela tydliga budgetar och att processer prioriteras baserat på detta. Förklaringen gällande riktlinjer och styrning kring innovationsprocesser finns i det simpla faktumet att deras organisationer är stora och komplexa. Utan tydliga riktlinjer hade det varit svårt att veta vad anställda gör och hur de ska göra det. Dock är det viktigt att styrningen och riktlinjerna inte kväver anställdas idéer och kreativitet. Detta övergår i den tredje aspekten av SPOTS-modellen, organisation.

5.4.1.3 Organisation

För att tjänsteinnovation ska kunna uppnås hävdar Taghizadeh m.fl. (2014) att det krävs att företag främjar innovation i sin organisation. Bank X presenterar att detta görs dels genom att ledare ska förstå innovation, en viktig aspekt som presenteras av Taghizadeh m.fl. (2014). I internrektyreringsprocessen av chefer tas förnyelse, ledarskap och affärsmässighet i

beaktning och besitter inte individer dessa kriterier övervägs de ej till chefspositioner. En annan aspekt som är viktig är att det finns en företagskultur som är öppen för innovation. I

intill identiskt med öppenhet och samarbete som ledord. Dock nämns det att kulturen ses som mest öppen på lokal nivå och öppenheten avtar något desto högre upp man kommer i

organisationsstrukturen. Detta kopplas enligt författarna till faktum att organisationen beskrivs som mer centraliserad än Bank X och decentralisering går vanligtvis hand i hand med öppenhet. En intressant aspekt gällande främjande av innovation är inställning till risktagande och acceptans för misslyckanden. Båda bankerna beskriver tydligt i sina årsredovisningar att de besitter en hög nivå av riskmedvetenhet och Bank X säger till och med att toleransen för operativa risker är låg. Författarna hävdar att tankegången bakom detta snarare ligger i bankmarknadens uppbyggnad än företagen i sig. Återregleringen av

bankmarknaden har tvingat banker till en högre riskmedvetenhet (Kotarba, 2016) och går saker fel påverkas inte alltid bara företaget utan effekterna kan övergå till en del av samhället i stort. Innovation kan på grund av detta bli lidande då risktagande och en acceptans för misslyckanden är något som anses viktigt för främjande av innovation, enligt Weiss och Legrand (2011). För storbankerna blir det snarare branschen, och deras position som

marknadsledare, samt lagstiftning, som avgör deras inställning till risktagande än deras egna viljor eller åsikter.

5.4.1.4 Teknologi och verktyg

Den fjärde aspekten i SPOTS-modellen avser teknologi och verktyg. Ny teknologi har enligt Taghizadeh m.fl., (2014) gjort det enklare för företag att följa utveckling och innovationer, vilket är synligt hos SEB. I och med att teknologin förbättrades ökade möjligheten att följa exempelvis kunddata. För SEB har detta inneburit att uppföljning utifrån nyckeltal har blivit en större del i verksamhetens innovationsprocesser. Uppsatsens författare hävdar dock att i samband med utveckling av teknologi ökar växer det även fram nya aktörer på marknaden som kan nyttja förändringen till sin fördel. Således är det inte enbart en positiv aspekt för bankerna utan även en utmaning i att följa med teknologins utveckling. Ett sätt att säkerställa att de följer med är genom externa samarbeten vilket avser SPOTS-modellens sista steg, system.

5.4.1.5 System

Tidigare i analysen nämns det att de båda bankerna arbetar externt med företag för att främja och genomföra innovation. Taghizadeh m.fl., (2014) belyser att genom externa samarbeten skapas nya idéer till tjänster och produkter samt att det möjliggör ett sätt att bedöma sina erbjudanden externt innan de når marknaden. SEB tydliggör klart att externa samarbeten är avgörande och sker för dem i utveckling av nya och existerande tjänster. Bank X använder

sig också av externa samarbeten, dock kommuniceras inte vikten av dessa i samma utsträckning. Sker den övergång, att banken går från producent samt distributör av

banktjänster till enbart distributör, påpekar Bank X att samarbetet troligtvis kommer att få en större betydelse för organisationen.

5.4.2 Organiserat ledarskap för innovation

Modellen för organiserat ledarskap har likt Taghizadeh m.fl. (2014) en del som avser uppmuntran av innovation och varför innovation bör ske, vart fokuset på innovation ska ta företaget samt hur mycket resurser som ska användas för att nå dit. Innovationsstrategier i företag bör även behandla ett förutseende genom att utgå från kunder, marknaden och teknologisk utveckling. Likt förklaringen i analysavsnittet som behandlar SPOTS-modellen finns detta förklarat i SEB och Bank X strategi eller målsättning samt deras visioner, alltså deras kunder. Just resursfördelning behandlar företagen inte direkt genom sin strategi, målsättning eller visioner utan det läggs snarare för företagen i styrning av

innovationsprocesser. Detta finner vi även i att båda bankerna hävdar att de följer

konkurrenter och marknaden nära för att upptäcka möjligheter. Utifrån tidigare analysavsnitt syns det att bankerna opererar i ett institutionellt innovationssystem där samarbeten sker utifrån lång sikt och formalitet, vilket till stor del beror på branschen. Nelson & Deschamps (2014) hävdar också att ett hjälpmedel för att besitta ett förutseende är att ha specialinriktade avdelningar på företag. Detta är något som syns tydligt att det existerar i de båda bankerna. Hos SEB finns SEBx och hos Bank X finns avdelningen där Vice chefen för innovation arbetar.

Det tredje målet avser att styra genomförande av innovationsprocesser eller -projekt. Återigen är detta något som presenteras i tidigare avsnitt gällande SPOTS-modellen och hur det görs i bankerna. Dock hävdar Nelson & Deschamps (2014) att fokuset inte ligger i att genom tydliga riktlinjer få fler tjänster och produkter att gå från idéstadie till att nå marknaden, som Taghizadeh m.fl. (2014) hävdar, utan snarare att optimera tjänster och produkters utveckling samt att ingen del i processen glöms bort. En kritisk aktivitet för styrningen av detta är enligt Nelson & Deschamp (2014) att tillsätta processägare, något som görs av både SEB och Bank X. Inom båda företagens innovationsprocesser finns avdelningar som är ansvariga för

Det avslutande målet för modellen kring organiserat ledarskap är att utveckla

innovationsförbättrande möjligheter. Dels måste ny teknologi följas för att se om det går att effektivisera processer och utveckling. Det finns även ett behov av att företagen säkerställer att sina anställda besitter mjuka värden som påverkar innovation. Att förstå kunder, utvärdera och validera koncept samt idéer, hantering av arbetslag samt “A to Z” project and venture management är de fyra kategorierna (Nelson & Deschamps, 2014). Att förstå kunderna ligger väldigt nära hos både SEB och Bank X. I empiriinsamling, både genom telefonintervjuer samt att fakta tagits från hemsida och årsredovisningar, är kundfokus det som går att utläsa som tydligast. Bankerna jobbar båda med att inhämta feedback från kunder baserat på undersökningar samt utläsande av data. I båda företagens värderingar, mål och strategier är det också kunderna som syns tydligast. Utvärdering och validering av koncept och idéer syns utifrån att, återigen, båda bankerna vill att sina anställda ska ha en gemensam syn på

innovation och tänka utifrån samma arbetssätt kring ämnet. Dock sker inte direkt någon tydlig styrning för att säkerställa detta utan det utvärderas exempelvis hos Bank X i anställningsprocessen samt arbetas med internt hos SEB genom interna möten och utbildningar. De båda bankerna har en betoning på att sin kultur ska vara öppen för samarbete, dock tydliggörs det mer hos Bank X där de trycker på att de arbetar

decentraliserat. SEB har utifrån detta en något mer centraliserad kultur, men förespråkar fortfarande att samarbete sker i stor utsträckning, speciellt på lokal nivå. Slutligen “A to Z”, vilket behandlar att företaget ska minska påverkan av marknads- och tekniska risker i fortlöpning av innovationsprocesser. Detta tydliggörs utifrån tidigare analys gällande riskmedvetenhet hos bankerna, främst baserat på bankmarknaden i helhet. Samtidigt syns detta också i att båda bankerna beskriver källan till innovation främst utifrån kunder. Det är kundens behov och efterfrågan som är den avgörande faktorn till att innovation uppstår och att nya produkter samt tjänster tas fram. Genom detta tänk syns det att bankerna arbetar för att minska marknadsrisk enligt vad Nelson & Deschamps (2014) presenterat.

5.4.3 Hierarkisk innovationkonstitution

Hierarkisk innovationskonstitution är enligt Nelson & Deschamps (2014) mer aktuell i större företag. För att säkerställa att ett gemensamt fokus finns i stora organisationer kan det vara aktuellt att kontrollera processer och individer. Detta görs genom fyra element, där tydliga ansvarsområden omfattas, målsättande för önskvärd effektivitet, metoder för

Deschamps 2014). Hos de bägge bankerna finns drag av samtliga element. Ansvarsfördelning sker i Bank X utifrån ett decentraliserat tillvägagångssätt där lokala chefer får möjlighet till eget beslutsfattande men utifrån vissa centrala riktlinjer som existerar för att säkerställa ett enhetligt fokus i verksamheten. SEB har en tydligare förankring i ansvarsfördelning då chefer och verksamhetsområden utnämns direkt utav, eller i följd av, verkställande direktörens beslut. Att det finns målsättande av önskvärd effektivitet är tydligt i företagen då de båda bankerna har mål i hela koncernen som sedan bryts ned på kontor- och avdelningsnivå. Att bankerna har tydliga åtgärder för konflikthantering var inget som togs upp eller har funnits i empiriinsamlingen och således kan uppsatsens författare ej kommentera detta. Slutligen att det ska finnas metoder för att skydda intressenters intressen finnes i det faktum att bankerna båda har först och främst sina kunder som utgångspunkt för innovationsprocesser, därav är nästintill all innovation riktad utifrån att uppfylla kundernas önskemål.

Utifrån de två olika modellerna som Nelson och Deschamps (2014) presenterar finner vi tecken på att båda modellerna skulle kunna vara en grund i bankernas styrning av innovation. Dock bör det påpekas att Nelson och Deschamps (2014) själva hävdar att modellerna i teorin ser ut på ett sätt och att verkligheten inte alltid behöver spegla detta. Författarna till uppsatsen finner likheter i modellen för organiserat ledarskap hos båda bankerna, dock att SEB lutar något mer mot hierarkisk innovationskonsitution. I själva verket tror uppsatsens författare att en kombination har använts. Samtidigt har intervjuobjekten påpekat att styrning av

innovation är inget som uttalat sker i varken Bank X eller SEB utan de besluten och den styrning som existerar finns snarare utifrån verksamheten i helhet än just till innovation. Processer och ansvarsområden har vissa underliggande faktorer som avgör hur det ska se ut i företaget och dessa har förändrats och utvecklats genom åren. För de båda bankerna är det viktigt att se innovation som en del av verksamheten i sig och ha ett långsiktigt tänk, inte att uttalat styra innovation utifrån en viss modell eller teori.