SPOTS

En modell som används för att utvärdera och för att styra tjänsteinnovation är SPOTS-modellen (Taghizadeh m.fl., 2014). SPOTS står för strategi, processer, organisation,

teknologi/verktyg och system (ibid). SPOTS-modellen omfattar alla delar av en organisation för att utveckling av nya erbjudanden ska ske snabbare, samt för att möjliggöra förbättring av existerande erbjudanden. Modellen ska även säkerställa att företag utvecklar samt bibehåller en konkurrenskraft på marknaden (Collins & Hull, 2002).

3.4.1.1 Strategi

Den första delen av SPOTS-modellen behandlar företagets strategi (Tidd m.fl., 2005). Ett företags strategi måste vara innovationsfokuserad, där huvudmålet för företaget bör vara att skaffa sig specifik kunskap om det som företaget arbetar med. Denna innovationsstrategi måste vara anpassningsbar för en marknad som hela tiden är i förändring och som är komplex. Osäkerheterna på marknaden är många, då det inte är möjligt att förutspå vilka teknologiska förändringar som kommer ske (ibid). Teece och Pisano (1994) noterade att de företag som är de långsiktiga vinnarna på marknaden är de som snabbt kan anpassa sig till förändringar och även skapa innovativa produkter och tjänster utifrån dessa nya

förutsättningar. Detta ska sedan kombineras med en företagsledning som har förmågan att effektivt förändra företagets operationella styrning utifrån de interna och externa kompetenser som finns tillhanda, för att kunna reagera på de uppkomna förändringarna (ibid).

3.4.1.2 Processer

Processer avser den andra bokstaven i SPOTS-modellen (Taghizadeh m.fl., 2014). Processer är i detta sammanhang innovationsprocesser. Det innebär att företaget ska ha tydliga

organisatoriska processer på plats för att idéer ska kunna genereras. Dessa idéer ska

sedermera gå igenom alla interna steg inom företaget innan en tjänst lanseras på marknaden. Således handlar innovationsprocesser om att det ska finnas tydliga verktyg och

organisatoriska hjälpmedel för att idéer ska kunna bli tjänster som lanseras på marknaden mer frekvent (ibid). Innovationsprocesser möjliggör också större flexibilitet (Tidd & Hull, 2003). Tidigare regler om hur aktiviteter ska struktureras har varit för orörliga samt oflexibla och det har gjort det svårt att skapa innovativa lösningar. En del av lösningen på detta problem är att implementera innovationsprocesser i verksamheten som ger större möjligheter till att förändra (ibid). Det är dock inte frågan om att innovationsprocesser som leder till ökad flexibilitet innebär att personalen därmed får agera helt fritt. Genom att ha tydliga regler och riktlinjer kring hur innovationsprocessen ska gå till leder det snarare till att fler tjänster går från ett idéstadie till att faktiskt lyckas nå marknaden (Hull, 2004). Innovationsprocesser används för att identifiera kundbehov, bedöma marknaden och benchmarking. Genom att företaget använder sig av processkartor blir det också möjligt att bedöma vilka aktiviteter som tillför värde och vilka som inte gör det och således kan dessa aktiviteter också elimineras (ibid).

3.4.1.3 Organisation

Nästa del i SPOTS-modellen är organisation (Taghizadeh m.fl., 2014). För att organisationen ska fungera effektivt och för att innovation ska främjas är det viktigt att organisationen övergår från ett individuellt och funktionsindelat tänk till att istället fokusera på

sammanhängande processer (Hull, 2004). Weiss och Legrand (2011) identifierade att det finns fyra organisatoriska uppgifter för att främja innovativa medarbetare och innovativa grupper på arbetsplatsen. Detta är också den möjlighet företag har för att se till att innovativa idéer inte kvävs i sin linda. Den första delen är innovativa ledare. En avgörande faktor för att innovation ska kunna skapas hos företag är att de leds av chefer som förstår vikten av

innovation. Det betyder inte att cheferna är de som behöver bidra med innovativa idéer, utan det handlar snarare om att chefer ska se till att arbetslagets sammansättning främjar

innovation och att de har rätt verktyg för att det ska kunna möjliggöras (ibid). En annan viktig faktor är att det ska finnas en kultur på företaget som främjar innovation (Weiss & Legrand, 2011). För att främja en innovationsrik kultur är det viktigt att chefer har förtroende för sina anställda och visar detta. Det är också viktigt att acceptera att misstag kommer ske, att det finns en öppenhet på företaget och att kommunikationen internt är klar och tydlig (ibid). En annan faktor som också är viktig för att innovation ska kunna genomföras hos ett företag är att det finns en organisatorisk praxis som uppmuntrar till innovation (Weiss & Legrand, 2011). Ett sätt att uppmuntra innovativa idéer är exempelvis att utforma belöningssystem som uppmuntrar personalen att bidra med nya radikala innovationer alternativt inkrementell innovation av redan befintliga tjänster (ibid). Slutligen är det viktigt enligt Weiss och Legrand (2011) att det finns en tydlig plan för innovation ska gå till samt hur det ska utvecklas. I planen som företaget utvecklar är det viktigt att det finns steg för vad företaget förväntas göra, men också, vilket kanske är ännu viktigare, vad företaget inte ska göra. Då det finns tydliga detaljer kring vad som ska undvikas leder detta också till att företaget hela tiden arbetar med tjänsteinnovationer som leder till ett positivt utfall och som kan bemötas positivt av marknaden (ibid). Hull (2004) påpekar att övergången från en funktionsindelad

organisation till en processorienterad organisation leder till att fler personer i företaget kan involveras i innovationsprocessen. I en funktionsorganisation blandas exempelvis kundtjänst in i de sista stadierna av en tjänst utveckling, alternativt när tjänsten redan är lanserad på marknaden. Om företaget har en processorganiserad organisation där alla delar av företaget är med och bidrar till att värde skapas kan många problem avhjälpas redan i utvecklingsstadiet

3.4.1.4 Teknologi och verktyg

Det fjärde avsnittet i SPOTS-modellen är det som Taghizadeh m.fl. (2014) kallar för

teknologi och verktyg. Vid innovation av fysiska produkter har teknologi många fördelar, då teknologi skapar möjligheter att automatisera delar av tillverkningsprocessen, men också möjligheten att skapa en prototyp på datorn för att det ska vara möjligt att visualisera den (Hull, 2004). Dessa möjligheter finns inte på samma sätt när innovation av tjänster ska

genomföras då dessa är icke-materiella. Fördelarna som den teknologiska utvecklingen bidrar med vid tjänsteinnovation är att det ger stora möjligheter att genomföra simuleringar. Det är tack vare utvecklingen av IT-system möjligt att simulera olika potentiella scenarier där utfallet visas baserat på olika parametrar (ibid). Hull (2004) menar också att den teknologiska utvecklingen har gett bättre underlag för beslutsfattande i tjänsteföretag och där är tidigare nämnda simuleringsverktyg en av faktorerna som har påverkat. Den teknologiska

utvecklingen har också lett till att delar av tjänsteverksamheter har kunnat automatiseras, som exempelvis transaktioner, vilket i sig är en innovation (ibid). Taghizadeh m.fl., (2014)

förklarar också att utvecklingen av datasystem har gjort det lättare att följa utvecklingen av nya tjänsteinnovationer som företag arbetar med. Datasystemen uppdaterar kontinuerligt utvecklingen och då finns denna utveckling att tillgå för alla delar av verksamheten. Därmed spelar det mindre roll vilken plats en medarbetare har i tjänstens värdekedja, då alla personer har möjlighet att se tjänstens utveckling och därmed kan bidra med input som kan avhjälpa eventuella fel (ibid).

3.4.1.5 System

Det femte och sista steget i SPOTS-modellen är system (Taghizadeh m.fl., 2014). Det som system syftar till i denna modell är länken mellan företaget och dess externa intressenter (ibid). System möjliggör för företaget att få nya idéer till tjänster som kan lanseras på

marknaden, men det är också en möjlighet för företaget att bedöma hur bra nuvarande tjänster lyckas på marknaden. Således är systemen ett verktyg för att bedöma om tjänsterna som lanseras är konkurrenskraftiga eller ej (Taghizadeh m.fl., 2014). Dock är det viktigt att företaget använder sig av moderna metoder för att bedöma om de nya tjänsterna ska lanseras eller ej (ibid). Tidd m.fl., (2005) förklarar exempelvis att traditionella

marknadsundersökningsmetoder kan uppvisa felaktiga resultat. Därmed kan de vara

missledande och således är de metoderna otillräckliga när undersökningar ska göras för nya tjänster. Tidd m.fl., (2005) rekommenderar istället användandet av direkta observationer när tjänsterna testats av potentiella kunder. De förklarar också att användandet av exempelvis segmentering på marknaden fungerar bra för välkända produkter, men när nya tjänster ska

lanseras, där till exempel ny teknik är inblandad blir det svårare att tydligt definiera dessa marknader och därtill användandet av segmentering (Tidd m.fl., 2005). Länken mellan företag och externa intressenter möjliggör lansering av nya tjänster snabbare (Taghizadeh m.fl., 2014).

3.4.2 Organiserat ledarskap för innovation och Hierarkisk innovationskonstitution