Den ovan beskrivna redogörelsen fokuserar i stor utsträckning på organisationens betydelse för valet av strategi. Denna studie fokuserar dock på mindre företag. Vissa rön från klassificeringarna av organisationer kan visserligen direkt appliceras även på mindre företag. Exempelvis torde även små företag givetvis kunna betraktas som olika grader av entreprenöriella eller konservativa, vilket Karagozoglu och Browns (1988) studie av mindre tillverkningsföretag är ett exempel på. I mindre företag har dock företagsledaren en mycket stor betydelse. Det är därför svårt att frångå dennes roll och därmed vilka personliga drivkrafter som ligger bakom olika handlingar.
Stanworth och Curran (1973) har en dynamisk syn på företagsledaren och utgår från ett resonemang om olika sociala identiteter och en social marginalisering som entreprenören upplever. Initialt finner företagsledaren sin identitet i produkterna denne tillverkar, känner en stark yrkesstolthet och ser kvaliteten som det viktiga. Efter att företaget bildats och rutiner
uppkommit intar företagsledaren den sociala identiteten av den ”klassiska entreprenören” och ser lönsamhet och vinstmaximering som det primära. Därefter blir företagsledaren en traditionell manager som istället söker få uppskattning för sin roll som skicklig företagsledare och god organisatör. Företagsledaren vill i detta skede skapa något för eftervärlden och eventuellt kommande generationer och fokuserar på stabilitet och säkra finanser snarare än maximal lönsamhet under kortare perioder. Stanworth och Currans främsta bidrag är att de visar att företagsledares motiv kan vara dynamiska och förändras i och med att organisationen utvecklas. Det tycks dock finnas få belägg för att utvecklingen är så förutbestämd som författarna söker göra gällande.
Smith (1967) gör en uppdelning i hantverkare (craftsman entrepreneur) och opportunister (opportunistic entrepreneur). Hantverkaren ses som konservativ, tillbakablickande samt innehavare av en mycket snäv yrkesutbildning. Opportunisten kännetecknas däremot av att vara mycket framtidsorienterad, engagerad och välutbildad. Dessa personlighetsdrag påverkar även företagen i hög utsträckning då hantverkaren är mycket produktfokuserad och ej särskilt flexibel medan opportunisten är marknadsorienterad och förändringsvillig. Inom entreprenörskapsforskning definieras vanligtvis Smiths opportunist som en entreprenör medan hantverkartypen ses som en konservativ företagsledare, vanligtvis benämnd manager.
Hjorth och Johannisson (1998) påpekar att det i realiteten inte behöver finnas någon klar gräns mellan vad som är en entreprenör och manager eller mellan entrepreneurialism och managerialism som de uttrycker det. Även Smith (1967) ser de två kategorierna som varsin ände på ett kontinuum. Den klara uppdelningen används eftersom, som Hjorth och Johannisson så konstnärligt uttrycket det:
Skillnader skapar mening och genom att måla kontrasterna i skarpa färger framträder oftast motivet utan demarkationer. Således behöver linjen inte explicit dras där den skulle kunna gå, ungefär som att horisonten på en målning framträder någonstans i gränslandet mellan hav och himmel (för att ta ett motiv som exempel). (Hjorth & Johannisson, 1998:94)
Reynierse, Ackerman, Fink och Harker (2000b) kunde dock i en undersökning av 122 företagsledare i mindre företag konstatera en klar distinktion mellan entreprenörer och managers. Entreprenörer förlitar sig exempelvis på innovativt agerande och kreativitet istället för att utgå från organisatorisk stabilitet och produktionskapacitet, vilket är kännetecknade för managers. Deras studie visar även att entreprenöriella egenskaper är något som består, vilket motsäger exempelvis Stanworth och Currans (1973) modell över olika stadier som företagsledaren går igenom.
5.2.2 Branschens betydelse
Utifrån ett resursbaserat perspektiv ter det sig visserligen naturligt att utgå från den interna kontexten för att se hur denna reagerar (eller proagerar) och/eller anpassar sig på marknaden. Hur branschen ser ut och vad som är normalt agerande eller mönstret i en bransch påverkar givetvis huruvida ett enskilt agerande är att betrakta som mönsterbrytande eller ej. Entreprenöriellt agerande i en viss bransch behöver inte var det i en annan. Om exempelvis företagsledaren i företaget Presentreklam AB istället skulle driva företaget Sandgjutgods AB och ha samma syn på företagande skulle dennes satsningar på marknadsföring förmodligen vara ett betrakta som ett mönsterbrott i Sandgjutgods bransch medan stora satsningar på marknadsföring är normen i Presentreklams bransch.
Redan Clark (1907) diskuterade statiska och dynamiska förhållanden och hur dessa påverkar organisationens eller, som Clark skriver, entreprenörens ageranden. Idén att dynamiska branscher förutsätter dynamiskt agerande av företagen i dessa branscher är tämligen logisk. Bengtsson (1994) vidareutvecklar detta resonemang och identifierar i sin studie olika former av konkurrensklimat. Bengtsson kommer, bland annat utifrån ett spelteoretiskt perspektiv, i sin studie fram till en klassificering av fyra olika former av så kallade konkurrensklimat: det rivaliserande, det samexisterande, det revolutionära och det evolutionära. Det rivaliserade konkurrensklimatet präglas av en hög vidareutveckling av befintliga områden vilket gör
klimatet relativt stabilt då existerande spelregler följs och accepteras43. Det samexisterande klimatet präglas av en än högre stabilitet där rollerna är så bekväma att inte ens existerande produktområden utvecklas. Evolutionära och revolutionära konkurrensklimat är, enligt författaren, vanligtvis temporära och präglas av en hög dynamik och kontinuerliga mönster- och regelbrott44.
Hur konkurrensklimatet ser ut kan således ha en inverkan på hur ett företag väljer att agera vid olika situationer. Vidare är det värt att betona att det är hur branschen i övrigt agerar som är avgörande för huruvida en handling är att betrakta som mönsterbrytande eller ej. Vilken organisation är det som exempelvis bryter mot mönstret om alla andra företag i branschen tar stora risker medan ett företag agerar byråkratiskt med hierarkiskt beslutsfattande och hård kostnadskontroll? Det sistnämnda företaget är knappast att betrakta som entreprenöriellt i bemärkelsen innovativt och risktagande men det bryter, trots allt, mot mönstren i branschen. Det torde således föreligga en risk med att göra begreppen mönsterbrott och entreprenöriella strategier helt synonyma, även om detta oftast är fallet.
5.2.3 Lönsamhet och entreprenöriell orientering
Vad har då entreprenörskapslitteraturen lärt oss om sambandet mellan lönsamhet och olika former av entreprenöriellt agerande? Huruvida entreprenöriell orientering eller entreprenöriella strategier har ett klart samband med framgång är något som det råder delade meningar om. Hart (1992) hävdar exempelvis att entreprenöriella företag är mindre framgångsrika än konservativa medan Covin och Slevin (1991) hävdar det motsatta. Dess et al. (1997) har kunnat påvisa ett samband mellan entreprenöriella strategier och finansiella resultat (tillväxt och lönsamhet) i förhållanden som präglas av osäkerhet. Kotey och Meredith (1997) kom i en studie av 697 mindre möbeltillverkare fram till att det finns ett tydligt samband mellan, vad de kallar, entreprenöriella personliga värderingar, användning av
43
Jämför exempelvis med D’Avenis (1994) diskussion rörande hyperkonkurrens under avsnitt 2.6.3. En intressant frågeställning är dock huruvida denna form av konkurrens är att betrakta som rivaliserande eller revolutionär.
44 Jämför exempelvis med Brown och Eisenhardts (1998) eller Eisenhardts och Martins (2000) resonemang
proaktiva strategier och finansiella resultat. De mesta entreprenöriella och proaktiva företagsledarna uppvisade, i denna studie, bäst resultat. Detta i motsats till de konservativa företagsledarna som anammade reaktiva strategier och uppvisade sämre resultat. Undersökningens resultatet kan visserligen ifrågasättas då den empiriska grunden utgörs av enkätundersökningar av företagsledare, vilket gör att studien egentligen endast speglar företagsledarnas egna uppfattningar om sin egen entreprenöriella förmåga och anammande av proaktiva strategier.
Som diskussionen om branschens betydelse, som förs i avsnitt 5.2.2, illustrerat torde dock branschförhållandena givetvis ha stor inverkan på hur framgångsrik en entreprenöriell strategi är. Detta betonas även av Dess et al. (1997) såväl som av Miller (1987) som hävdar att kontexten där företaget agerar är av avgörande betydelse. Det, i denna studie hittills presenterade, empiriska materialet indikerar dock att det krävs ett entreprenöriellt agerande för att kunna skapa varaktiga konkurrensfördelar som genererar så höga lönsamhetsnivåer som Alfa och Koppling uppvisat.
5.2.4 Orsaker till entreprenöriell orientering
Det som har konstaterats hittills är att det krävs en entreprenöriell orientering som resulterar i entreprenöriella strategier för att skapa strategiska resurser eller alternativt för att nyttja dessa resurser så att de kan generera varaktiga konkurrensfördelar. Men vad är det då som ligger till grund för denna form av agerande?