Strebel (1994) för ett resonemang kring begreppen pro- och reaktivitet. Då det rör proaktivt agerande måste företaget göra en riskbedömning eftersom det har en möjlighet att gå in som pionjär inom det nya området. Om osäkerheten är låg bör organisationen, enligt Strebel, agera snabbt innan konkurrenter hinner före. Är osäkerhetselementet större bör dock en viss försiktighet iakttas. Agerandet sätts vanligtvis i relation till när förändringar sker i företagets omgivning. Företag kan, enligt Brown och Eisenhardt (1998), reagera på konkurrenters produktförändringar, nya statliga regleringar (eller avregleringar) eller hastigt förändrade kundpreferenser. Organisationer med en bättre utvecklad förmåga till förändring kan vidare, enligt författarna, förutse trender och anpassa organisationen efter dessa. Vorhies, Harker och Rao (1999) betonar exempelvis vikten av att känna sin marknad och därmed tidigt kunna snappa upp trender och signaler och agera på dessa. En god kunskap om existerande kundpreferenser kan, med detta resonemang, ses som en förutsättning för proaktivt agerande. Värt att notera är även vikten av att ha de resurser och kunskaper som krävs för att svara på de möjligheter som identifieras på marknaden (Kerin, Varadarajan & Peterson, 1992). Resurser som senare aktörer kan klara sig utan genom att lära av pionjärens agerande (se kommande avsnitt för mer om pionjärfördelar). Barneys (1991) syn på hela det resursbaserade
perspektivet grundar sig mycket på just detta, det vill säga att olika former av resurser är avgörande för ett företag och att det är dessa som möjliggör eller omöjliggör organisationens strategier eller handlingar. Grunert et al. (1996) sammanfattar ovanstående diskussion väl då författarna beskriver vikten av en marknadsorienterad organisation för att ha kännedom om vad kunderna efterfrågar, samt betydelsen av att ha de resurser och förmågor som krävs för att kunna uppfylla dessa behov.
Till skillnad från Strebel (1994) som sätter proaktivt agerande vid ena änden av ett kontinuum och reaktivt agerande vid den andra diskuterar Lumpkin et al. (1996) även begreppet passivitet. Om ett företag inte förmår att förändra inriktning, trots att marknadskrafterna så kräver, är det att betrakta som passivt. Hamel och Prahalad (1995) för diskussionen ett steg längre och hävdar att företag inte bör fokusera för mycket på existerande kundpreferenser (vilket är kännetecknande för resonemangen som förs av Grunert et al., 1996 och Vorhies et al., 1994). Detta gör istället företag oförmögna att komma med nya revolutionerande idéer, då dessa inte kan frambringas genom analys av kundernas nuvarande preferenser.
Uppenbarligen finns olika grader av proaktivt och reaktivt agerande. Ska vi försöka placera in olika former av ageranden (kontra konkurrenter eller företagets produktmarknad) på en skala kommer Hamel och Prahalads extremt proaktiva ageranden vid ena änden och det passiva icke-agerandet i den andra. Vidare är det värt att notera att det endast torde finnas en form av proaktivt agerande vid ett enskilt handlingstillfälle (endast ett företag kan agera först) medan det reaktiva agerandet kan ske i olika utsträckning. Den som agerar tvåa torde exempelvis ha helt andra förutsättningar än den som agerar sist.
Värt att notera är att begreppet proaktivitet kan betraktas på flera sätt. Som Hamel och Prahalad (1995) beskriver kan det handla om att agera innan kunderna ens vet vad de vill ha. Ett annat perspektiv kan vara att se agerandet i ljuset av företagets ekonomiska utveckling. Exempelvis hävdar Donaldson (1999) att företag normalt inte agerar förrän lönsamheten nått en oacceptabelt låg nivå och att det är detta som ligger som grund för organisatoriska förändringar. Då konkurrensfördelar är ett centralt begrepp i denna avhandling torde dock begreppen lämpligen relateras till företagets konkurrenter, det vill säga att det med
proaktivitet åsyftas att organisationen agerar innan dess konkurrenter medan det med reaktivitet innebär att företaget reagerar på konkurrenters ageranden.
5.3 Pionjärfördelar
Hittills har diskussionen handlat om när agerandet sker i förhållande till konkurrenter och den har i stor utsträckning utgått från det enskilda företaget eller entreprenören. Fokus i föregående avsnitt ligger på vad agerandet grundar sig på. Den relevanta frågan blir nu vad det leder till att företag agerar vid olika tidpunkter. Dels påverkas organisationen av sina tidigare handlingar, dels kan vissa direkta för- eller nackdelar uppstå på grund av när organisationen agerar.
5.3.1 Fördelar med att agera först
Inom forskning kring tidens betydelse har fokus ofta legat på huruvida den som agerar först på marknaden erhåller fördelar eller ej. Artiklar av Lieberman och Montgomery (1988) och Kerin et al. (1992) inom området pionjärfördelar beskriver olika former av fördelar som kan uppnås genom att agera som pionjär och har legat som grund för mycket av den senare forskningen inom området. Fördelar genom att agera först på marknaden kan uppnås på ett flertal olika sätt. Kerin et al. (1992) nämner att ett företag kan definieras som en pionjär genom att producera en ny produkt, använda sig av en ny process eller inträda på en ny marknad. Begreppet är således bredare än att enbart inkludera de ageranden som gör att ett företag är först med att agera på en viss marknad.
Den kronologiskt första fördelen ett företag erhåller genom att agera först är, enligt Robinson och Min (2002), rena monopolvinster. Den att agera först på marknaden blir per definition en monopolist om det med att agera först åsyftas att vara pionjär på en ny marknad eller att producera en ny produkt. Monopolvinster är dock ett väl utforskat ämnesområde och det är först när nya aktörer kommer in som andra former av fördelar kan identifieras. Mueller (1997) hävdar att det finns visst empiriskt belägg för att de första aktörerna på en marknad ofta