Al-Shdaifat (2015) gjorde en undersökning på Jordanska sjukhus för att analysera om det är möjligt att införa offensiv kvalitetsutveckling i sjukvården. Studien kommer fram till att det är möjligt att införa vissa av offensiv kvalitetsutvecklings principer, men inte alla. De principer som var möjliga att applicera på de studerade sjukhusen var: Ständiga kvalitetsförbättringar, lagarbete, utbildning, ledningens ansvar samt kundfokus. Al-Shdaifat (2015) anser att den icke fullständiga implementeringen av offensiv kvalitetsutveckling bland annat beror på bristande kunskap och förståelse inför offensiv kvalitetsutveckling och dess fördelar. Även en tidigare studie utförd av Mohammad Mosadegh Rad (2006) kommer fram till att offensiv kvalitetsutvecklings alla delar inte appliceras i sjukvården även om han tror att det är möjligt. I studien identifierar han bristen på stark företagskulturen samt ledningens bristande ansvar som de största faktorerna för misslyckad implementering av offensiv kvalitetsutveckling. De sjukhus med en stark företagskultur kunde applicera större delar av offensiv kvalitetsutvecklings principerna till skillnad från de med svagare företagskulturer. De sjukhus med hög företagskultur fick ökad produktivitet, effektivitet samt kundtillfredsställelse genom att introducera: lagarbete, tvärfunktionella team, processägande, delaktighet, ökad kommunikation, förbättrad ekonomisk förvaltning, arbeta för ständiga förbättringar, förbättrad problemlösning, standardisering, mätning av processer samt förbättra företagskulturen (Mohammad Mosadegh Rad, 2006). I nästkommande avsnitt kommer en mer djupgående redogörelse för hur offensiv kvalitetsutveckling har applicerats inom den privata sektorn och framförallt inom tillverkningsindustrin.
Vad är offensiv kvalitetsutveckling?
Offensiv kvalitetsutveckling är en styrmodell som syftar till att öka kvaliteten inom organisationen för på så sätt öka lönsamhet och konkurrensfördelar. Kvalitet har sedan industrialiseringen och massproduktionens start på sent 1700-tal varit ett allt större fokus Walter A. Shewhart var en viktig person för hur man idag ser på kvalitetsstyrning. På tidigt 1900-tal belyste Shewhart vikten av att sätta kunden i centrum, han introducerade användandet av statistiska modeller för styrning av kvalitetet inom produktionen (Bergman och Klefsjö 1995, 61). Shewharts teorier för kvalitetsstyrning utvecklades därefter av W. Edwards Deming och Joseph M. Juran som belyste vikten av företagsledningens engagemang i arbetet med kvalitetsförbättringar (Bergman och Klefsjö 1995, 62). Deming och Juran hade stor inflytelse på Japans framgångar inom kvalitetsområdet på 1950-talet där Japan tidigare varit kända för sin värdelösa produktkvalitet. I allt större utsträckning började Japanska tillverkare applicera Deming och Jurans teorier för kvalitetsstyrning. Utifrån Deming och Jurans teorier skapade Taiichi Ohno och Kaoru Ishikawa Toyotas berömda
21 produktionssystem, även kallat Toyota Production System (TPS) som i dag är grunden till begreppet lean (Bergman och Klefsjö 1995, 65). Detta visar hur viktigt kvalitetsutveckling har varit för industrins framgångar inom området.
Offensiv kvalitetsutveckling har länge varit ett ständigt fokus inom den privata tillverkningsindustrin. Offensiv kvalitetsutveckling kan ses som en modell för ledningsstrategi som syftar till att skapa ökad kvalitet genom hela verksamheten. Offensiv kvalitetsutveckling är ett brett koncept som förbättrar hela verksamheten, till skillnad från många andra modeller skapar offensiv kvalitetsutveckling inte bara processförbättringar. Modellen bidrar till utveckling av personal, ökad effektivitet, förbättrade processer samt en bättre relation till kunden vilket gör offensiv kvalitetsutveckling till ett helhetskoncept (Dale och Iwaarden 2013, 17).
Det finns många definitioner för att beskriva kvalitet där man skiljer på produkt-baserade, tillverkning-baserad, värde-baserad samt användar-baserad kvalitet (Bhat 2010, 10). Kvalitet har ett nära samband till lönsamhet (Bergman och Klefsjö 1995, 41) där en ökad kvalitet:
Ger nöjdare kunder
Minskar personalomsättningen
Ger konkurrensfördelar
Kortare ledtider
Ger högre produktivitet
Skapar förutsättning till kapitalrationaliseringar
Den mest centrala delen i offensiv kvalitetsutveckling är att sätta kunden i centrum, nöjda kunder är ofta återkommande kunder. Genom att undersöka kundens behov och förväntningar minskar även risken för kostsamma omarbetningar. Återkommande kunder och kvalitativa produkter kan även vara en bidragande faktor för ökade marknadsandelar (Bergman och Klefsjö 1995, 44).
Personalomsättningen inom verksamheten kan minska tack vare införandet av offensiv kvalitetsutveckling, kvalitetsutveckling syftar bland annat till att skapa förtroende bland de anställda. Ökat förtroende ökar motivation och bidrar till effektivare och bättre utförda arbetsuppgifter (Bergman och Klefsjö 195, 55).
Genom ökad kvalitet, kundfokusering och integrerade processer skapar offensiv kvalitetsutveckling fördelar för alla parter, det är enligt Bergman och Klefsjö (1995, 56) en vinna-vinna strategi, se figur 1.
22
Figur 1: Visar fördelarna med offensiv kvalitetsutveckling (Egen efter Naidu et al. 2006, 38)
Grundsatsen inom offensiv kvalitetsutveckling är “En förbättring på 5% av hela
organisationen är lättare än en 100% förbättring i 5% av organisationen” med detta vill man
visa att det är helheten som är viktig inom offensiv kvalitetsutveckling där bland annat utbildning är en viktig komponent för att förbättra hela organisationen. Med offensiv kvalitetsutveckling vill man främja personalens engagemang och arbetsmoral genom att introducera lagarbete där personalen hjälps åt att uppnå de uppsatta målen (Naidu et al. 2006, 28) .
För att lyckas med offensiv kvalitetsutveckling har ledningen en viktig roll genom att förmedla mål, visioner samt tillhandahålla resurser (Lal 2008, 81). Det är inte tillräckligt med enbart högsta ledningens stöd och engagemang, det krävs därför även engagemang för strategiska frågor på lägre chefsnivåer. Chefer på alla nivåer ska hjälpas åt för att skapa en transparent organisation vilket skapar den speciella kulturen inom offensiv kvalitetsutveckling där all information tilldelas alla inom organisationen (Lal 2008, 84). Införandet av offensiv kvalitetsutveckling är ingen garanti för ökad lönsamhet men förutsättningarna ökar (Aghazadeh, 2002).
Enligt Bergman och klefsjö (1995, 25) består offensiv kvalitetsutveckling av 5 baselement, se figur 2. För att kunna utnyttja kvalitet som en konkurrensfördel är det viktigt att alla fem baselementen samverkar (Bergman och Klefsjö, 1995 ,25)
23
Figur 2: Visar offensiv kvalitetsutvecklingens hörnstenar (Egen efter Bergman och Klefsjö 1995, 25)
Sätta kunden i centrum
En av de fem hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling är att sätta kunden i centrum. Shewhart insåg på tidigt 1900-tal att det var viktigt att sätta kunden i fokus, det är kunden man vill skapar värde åt. Genom att undersöka vad kunden värdesätter kan kundens behov uppfyllas av producenten (Bergman och Klefsjö 1995, 27). Kunden är enligt Naidu et al. (2006, 44) organisationens viktigaste beståndsdel. Kundtillfredsställelse är enligt Bergman och Klefsjö (1995, 298) det optimala måttet på kvalitet. Enligt Ljungberg och Larsson (2012, 94) kan det vara svårt att definiera kunden. En kund behöver nödvändigtvis inte medföra en ekonomisk transaktion eller frivilligt mottagande av tjänsten eller produkten.
Bergman och Klefsjö (1995, 27) betonar även vikten av att skilja på interna och externa kunder, för att tillfredsställa den externa kunden måste först den interna kunden tillfredsställas. Genom att arbeta med de övriga fyra baselementen ökar den interna- kvaliteten och kundtillfredsställelsen.
Enligt Naidu et al. (2006, 43) bedömer den externa kunden produktens kvalitet utefter prestanda, garantier, funktioner, prissättning, leveransservice samt andras omdömen. Genom att ta del av kundens klagomål och åsikter om produktens kvalitet kan företaget ständigt arbeta för att leverera högre kvalitet.
Basera beslut på fakta
Bergman och Klefsjö (1995, 28) anser att alla beslut som fattas ska vara baserade på tillräckligt mycket fakta, slumpen får inte vara en faktor i beslutsfattandet. För att kunna ta beslut grundat på fakta måste mätningar genomföras för att identifiera vart inom organisationen det krävs kvalitetsförbättringar (Bergman och Klefsjö 1995, 202). Kaoru Ishikawa sammanställde sju statistiska verktyg för att mäta verksamhetens prestanda och kvalitet, utöver numerisk data är även verbal information viktig. Den verbala informationen kan ges i beskrivning av känslor och åsikter. Analys av data är viktigt för att kunna basera beslut på resultatet av analysen.
Arbeta för ständiga kvalitetsförbättringar
För att uppnå konkurrensfördelar krävs det att ständigt arbeta mot att bli bättre, kvalitetsutvecklingens grundregel säger att “Det finns alltid ett sätt att åstadkomma högre
24 kvalitetsförbättringar syftar till att minska variationer, förkorta ledtider och minska omarbetning. Genom att arbeta mot ständiga förbättringar finns möjlighet till kostnadsbesparing, ökad lönsamhet och fler konkurrensfördelar (Bergman och Klefsjö 1995, 44).
För att upptäcka delar av organisationen eller processen som har potential till att effektiviseras eller förbättras kan problem-lösningsmodellen “förbättringscykeln” användas. Förbättringscykeln syftar till att identifiera möjligheter till förbättring där modellen följer fyra steg för att uppnå förbättringar. De fyra stegen är planera, utföra, studera och agera (Naidu et al. 2006, 44), se figur 3.
Figur 3: förbättringscykelns steg och faser (Egen efter Naidu et al. 2006, 52)
Låta alla vara delaktiga
Att låta alla vara delaktiga är en förutsättning för att få personalen att vilja utföra ett bra arbete, vilket är en viktig faktor för kvalitetsförbättring (Naidu et al. 2006, 47). För att vilja utföra ett bra arbete krävs det enligt Bergman och Klefsjö (1995, 35) att personen känner engagemang, yrkesstolthet och ansvar vilket stärks av delaktighet. Att exkludera personal från delaktighet och förstålse inför sina arbetsuppgifter minskar motivation och engagemang i arbetet, vilket i sin tur påverkar kvalitetsutvecklingen (Naidu et al. 2006, 47).
25 Naidu et al. (2006, 48) presenterar fem regler för att skapa delaktighet och motivation hos personalen:
1. Fråga regelbundet personalen om de har några förslag till förbättringar
2. Eliminera rädsla genom att tala i termer av processens förbättring istället för individuell förbättring
3. Förenkla processen och avskaffa arbetsuppgifter som inte skapar värde 4. Svara och utvärdera snabbt på personalens förslag till förbättring 5. Belöna personalen för att visa uppskattning och öka motivationen
Arbeta med processer
Enligt Bergman och Klefsjö (1995, 344) definieras en process som “En serie aktiviteter som
upprepas i tiden och vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund”. För att
ytterligare specificera vilka aktiviteter som är en process eller ej vill Oskarsson et al. (2011, 54) även tillägga att “processen ska vara planerad och repetitiv”, “ha en tydlig start och ett
tydligt slut” samt “att det ska finnas tydligt definierade mål för vad processen ska åstadkomma”. Ljungberg och Larsson (2012, 130) vill även tillägga att “processen måste ha ett tydligt syfte”.
Att arbeta med processer möjliggör analyser av variationer inom aktivitetsflöden, variationer påverkar processens effektivitet negativt och variationer ska i största möjliga mån elimineras. Genom att minska variationer inom processen kommer kvalitetsbristkostnaderna minska och kvaliteten inom processen kommer att förbättras (Bergman och Klefsjö, 1995 193). För att analysera och identifiera variationer inom processen måste processen först kartläggas, hur kartläggningen av processen går till presenteras ingående i Teorikapitlet under avsnitt “Processkartläggning”.
Enligt Oskarsson et al. (2011, 55) kallas många aktivitetsflöden för processer trots att de inte uppfyller kraven för att kallas process. Det är därför viktigt att företaget definierar vilka aktivitetsflöden inom organisationen som faktiskt är processer innan kvalitetsförbättringar kan ske.
Enligt Bergman och Klefsjö (1995, 347) behöver alla processer en processägare för att fungera optimalt. Processägarens uppgift är att ha en övergripande bild över processen och se till att processen förbättras och utvecklas. Detta är extra viktigt i processerna som sträcker sig mellan olika avdelningar och funktioner för att se till att dessa integreras på ett effektivt sätt (Bergman och Klefsjö 1995, 437). För att få processen att fungera optimalt kan processägaren även koordinera de involverade avdelningarna genom att skapa processteam. Processteamet består av personer med olika professioner som representerar vardera avdelning eller funktion inom processen. Gruppen får då en tvärfunktionell funktion som tillsammans kan arbeta för att förbättra processens integration mellan respektive avdelning (Berlin och Kastberg 2011, 186).
26 Genom att arbeta med processer är det viktigt att ha tydligt definierade mål, enligt Hallin och Karrbom (2015, 52) ska ett mål beskriva vad som ska uppnås och inte hur målet ska uppnås. Målet för en process kan med fördel formuleras med hjälp av principen. SMART-principen går ut på att formulera målen så att de uppfyller kraven för att vara ett S.M.A.R.T mål där följande kriterier måste uppfyllas
Målet ska vara Specifikt
Målet ska vara Mätbart
Målet ska vara Accepterat
Målet ska vara Rimligt
Målet ska vara Tidssatt