Genom att analysera DRG-processen med hjälp av Bergman och Klefsjös fem baselement för offensiv kvalitetsutveckling anser vi att offensiv kvalitetsutveckling med fördel kan appliceras inom sjukvården. Förutsättningen för att lyckas med detta är att alla fem baselement är uppfyllda samtidigt som Mohammad Mosadegh Rad (2006) belyser hur företagskulturen påverkar införandet.
Offensiv kvalitetsutveckling är ett helhetskoncept som skapar fördelar för alla parter (Dale och Iwaarden 2013, 17). De centrala delarna inom offensiv kvalitetsutveckling är ledningens engagemang (Lal 2008, 81) samt att tillfredställa kundens behov (Bergman och Klefsjö 1995, 44). Vi kan se att det inte finns någon ledning för hur DRG-processen ska bedrivas vilket skapar osäkerhet och otydlighet. Vi tror att otydligheten och osäkerheten som finns inom processen idag kan elimineras med hjälp av en tydligare styrning. Bristande förtroende för ledningen skapar en ond cirkel med omotiverad personal vilket kan leda till försämrade resultat, se figur 11. Genom att införa offensiv kvalitetsutveckling med en engagerad ledning som personalen har förtroende för tror vi att den onda cirkeln är möjlig att vända till att bli en god cirkel.
Figur 11: Visar hur ledningens förtroende påverkar resultatet (Egen efter Bergman och Klefsjö 1995, 56)
Vi anser att offensiv kvalitetsutveckling skulle vara applicerbar inom sjukvården där vi även tror att sjukvården och dess organisation skulle gynnas av denna styrmodell. Offensiv kvalitetsutveckling syftar till att skapa en företagskultur där alla är delaktiga vilket skulle gynna sjukvården. Vi har sett att det finns en viss hierarki inom sjukvården där exempelvis sekreterarnas åsikter inte tas om hand. Genom att skapa delaktighet och en transparent (Lal 2008, 84) organisation kan hierarkin inom sjukvården förhoppningsvis förändras.
Offensiv kvalitetsutveckling har haft stora framgångar inom industrin, trots att industrin och sjukvården är två helt skilda branscher med olika kunder och olika arbetssätt tror vi att det är möjligt att applicera offensiv kvalitetsutveckling inom sjukvården. Det är sjukvårdens kultur snarare än arbetssätt som behöver förändras för att offensiv kvalitetsutveckling ska vara
54 möjlig att applicera. Läkarna ska fortsätta vårda patienter med samma metoder men genom att förändra personalens inställning till förbättringsarbete med hjälp av en engagerad ledning kan arbetet förbättras och effektiviseras.
Vi kan se att det genom New Public Management finns ett stort intresse för ökad lönsamhet inom sjukvården (Öhrming 2008, 7) men där bristande kunskap och erfarenhet av vilka modeller som kan användas påverkar resultatet. Vi tror att offensiv kvalitetsutveckling kan vara en del av utvecklingen för att effektivisera och förbättra den svenska sjukvården samtidigt som modellen medför ökad lönsamhet.
I samband med introduktionen av New Public Management i sjukvården ses patienten som den externa kunden, kunden är en av de centrala delarna inom offensiv kvalitetsutveckling. Frågan är då om kunden är av lika stor vikt inom sjukvården som inom industrin? I industrin krävs det att kunderna återkommer för att verksamheten ska prestera resultat och överleva men sjukvården kommer alltid ha tillgång till kunder då sjukdomar inte kommer att elimineras. Vi tror därför att kunden inte behöver vara lika central inom den offentliga sektorn.
55
Slutsats
Vi definierar DRG-processen som det arbetsflöde som börjar då läkaren talar in ett diktat som sekreteraren sedan transkriberar och kodar. Processen slutar när läkaren har läst igenom och godkänt samt signerat det transkriberade diktatet. De diagnos- och åtgärdskoder sekreteraren registrerar är sedan grunden till vilken ersättning sjukhuset erhåller. DRG-processens effektivitet och prestanda påverkas av hur läkarnas och sekreterarnas arbete bedrivs. Flera arbetsmoment inom DRG-processen sker på ett väldigt varierat sätt vilket skapar en ineffektiv process. Ledningen för sekreterarna är beroende av hur respektive avdelning tolkar DRG koderna.
Problem som skapas tidigt i processen påverkar alla nästkommande steg. Ett otydligt diktat är tidskrävande att transkribera och kan kräva större arbetsinsats vid signering om sekreteraren inte kunnat tyda vad läkaren sagt i diktatet. För att DRG-processen ska kunna bedrivas optimalt krävs ett tydligt och informativt diktat vilket är en förutsättning för framtida effektivisering.
DRG-processens prestanda påverkas av att det inte finns någon tydlig processtyrning. För att avdelningarna inom processen ska kunna integreras krävs det en person med ansvar för en övergripande bild av processen, vilket idag saknas helt. Den bristande styrningen skapar i sin tur kommunikationsproblem som påverkar hela processen.
Det stora problemet vi ser med New Public Management på kliniken är att kliniken inte infört alla delar av NPM. Vi ser att kliniken tagit till sig och använder sig av några delar exempelvis fokuset på lönsamhet och kostnader. De delar vi däremot inte ser är applicerat fullt ut är hur man ska arbeta för att öka effektiviteten. Detta ser vi bland annat genom att kliniken försöker öka lönsamheten genom att lägga fokus på hur och vilka DRG-koder som registreras. Ett mer effektivt sätt för att öka lönsamheten skulle kunna vara att effektivisera och förenkla de dagliga arbetsuppgifterna.
New Public Management syftar till att applicera tillverkningsindustrins arbets och styrmodeller för att öka effektiviteten och kostnads-medvetenheten inom den offentliga sektorn. Det vi kan se genom att ha studerat DRG-processen är att kliniken är kostnadsmedveten och gärna vill arbeta för att effektivisera kliniken, dock utan att egentligen veta vilka modeller som kan användas för effektivisering och kostnadsbesparing. Det faktum att kliniken är kostnadsmedveten visar sig genom att flera läkare på kliniken vill att många diagnos- och åtgärdskoder registreras då läkaren tror att detta ger högre ersättning.
Genom att analysera DRG-processen med hjälp av teorier för offensiv kvalitetsutveckling anser vi att detta kan vara en modell som är möjlig att applicera inom sjukvården samtidigt som om offensiv kvalitetsutveckling skulle kunna vara den sista delen i New Public Management som vi ser saknas på kliniken. Modellen skulle påverka DRG-processen positivt genom att skapa ökad effektivitet och kostnadsbesparing vilket leder till förbättrad integration och förståelse mellan läkare, sekreterare och ledning. Offensiv kvalitetsutveckling påverkar
56 hela verksamheten, personalen och dess kunder vilket gör modellen till ett helhetskoncept. Med hjälp av analysen ser vi att många av problemen som identifierats inom processen skulle kunna elimineras eller förbättras genom införandet av de fem baselementen. Offensiv kvalitetsutveckling kommer ursprungligen från industrin vilket medför att definitionen av kund kan behöva omdefinieras för att kunna appliceras inom sjukvården.