I omsorgsgruppen talade deltagarna om sig själva omväxlande som vi i arbetsledargruppen eller i den här arbetsledargruppen, vilket speglar något av deras ambivalens till sin tillhörighet till gruppen.
Tillhörighet- frivillighet eller tvång
Det som förenade dem och gjorde att de av sig själva och andra definierades som en grupp var att samtliga hade någon form av arbetsledar- eller handläggartjänst inom äldre- och handikapp- avdelningen. Men inom gruppen var olikheterna stora vad gällde t.ex. utbildning, storlek och inriktning på arbetsledarområden och värderingar. Tillhörigheten hade olika innebörd för deltagarna. För arbetsledarna inom hemtjänsten var det i hög utsträckning frivilliga val, men för dem som tillkommit från landstinget upplevdes till- hörigheten både som ett tvång och dessutom som en statussänkning.
I vardagen arbetade arbetsledarna relativt fritt och självständigt i sina geografiska områden, utan nära kontakter med vare sig chefer eller de flesta kolleger. Undantag fanns naturligtvis. Det var därför främst vid gemensamma möten som grupptillhörigheten blev kon- kret och det var dessa möten som bidrog till att omgivningen såg arbetsledarna som en grupp. Detta visades t.ex. i att en stor del av mötestiden upptogs av externa personer som såg detta som ett bra tillfälle att nå hela arbetsledargruppen med information. Men för gruppen blev mötena också tillfällen när olikheterna blev tydliga och många upplevde mötesklimatet obehagligt och olustigt. Men man deltog ändå för att få information och för möjligheten att träffa vissa kolleger informellt.
Visa en enig front utåt
Under anteciperingsfasen präglades relationerna inom gruppen av kulturkonflikter mellan omsorgs- sjukvårds- och hemtjänstkulturer- na, samtidigt som man också beskrev en kulturkonflikt i gruppens förhållande till omgivningen. Som avdelning upplevde man sig orättvist bevakade och negativt värderade och missförstådda, såväl av andra inom kommunen som av media och andra myndigheter. I
situationer när detta blev påtagligt, var grupptrycket stort att man skulle visa lojalitet med hela avdelningen och inte bara sin egen verksamhet. Vid sådana tillfällen blev interna konflikter och olik- heter underordnade betydelsen av att visa en enig front utåt.
Att leva i två världar
Problem i relationen till omgivningen berodde på flera saker. För det första att arbetets art gjorde att de i sin inre kontext levde i en verklighet medan de för omgivningen visade upp en bild av denna verklighet. I det vardagliga arbetet var det de äldre och handi- kappades behov av stabilitet, kontinuitet, trygghet, värdighet och medmänsklighet som var det primära, aspekter av arbetet som var svåra att effektivisera och planera eller styra med modeller eller handlingsplaner. Den interna jargongen och språket missförstods ibland av utomstående, medan detta bidrog till vi-känslan och samhörigheten inom den egna verksamheten. I kontakterna med omvärlden visade man istället fram bilder av verksamheterna som bättre överensstämde med de idéer och förväntningar som fanns där om hur verksamheter skulle kunna beskrivas i termer av effek- tivitet och kvalitet, av att lagar, regler och rutiner var något som all- tid följdes och att man hade utvecklings- och handlingsprogram. I dessa två verkligheter pratade man om sin verksamhet på olika sätt och upplevelsen var att problemen i relationen med omvärlden främst handlade om kommunikationsproblem. I detta avseende var arbetsledargruppen en asyl där man kunde göra sig förstådd och själv förstod andra.
Att ta steget från föreståndare till ledare
En annan orsak till problem i relationerna till omgivningen var att yrkesrollerna förändrats. Under loppet av några år hade arbets- ledarna tagit steget från att vara föreståndare i en relativt total och isolerad institutionsvärld, till att vara ledare för större och mera heterogena arbetsområden. Den nya rollen ställde höga krav på för- mågan att skapa relationer, kommunicera och samarbeta med om- givningen. Som föreståndare på sin institution hade man makt och status och hög grad av kontroll och överblick över sitt verksam- hetsfält. Som ledare hade man fortfarande hög grad av överblick och kontroll, men tvingades i högre utsträckning bevaka och för- svara gränser mellan grupper och verksamheter såväl inom som utanför arbetsområdet. Det var i sådana möten med t.ex. landsting,
media, politiker och andra tjänstemän som arbetsledarna upplevde sig missförstådda, att man inte lyssnade på dem och att de hela tiden tvingades inta försvarspositioner.
Arbetsledargruppen är ingen referensgrupp
Under kulmineringsfasen förstärktes och bekräftades upplevelsen av att arbetsledargruppen inte var en referensgrupp, i den betydelsen att man delade gemensamma yrkesvärderingar eller normer som gjorde att man kunde handla som en grupp i relationen till andra. Det blev allt tydligare att tillhörigheten för många upplevdes på- tvingad genom beslut uppifrån och att man inte tillhörde gruppen genom egna initiativ eller av eget intresse. Deltagandet i arbets- ledarmötena väckte starka obehags- och olustkänslor hos många. Under den här fasen var dock orsaken till detta främst den kon- kurrenssituation som uppstod i samband med tillsättningen av de nya tjänsterna. När man skulle söka dessa tvingades man per- sonligen, individuellt att göra vissa ställningstaganden. Dels skulle man göra vissa val och därmed också bortval, dels skulle man göra olika mer eller mindre strategiska överväganden om framtida karriärmöjligheter och relationer. Den differentiering som fanns i gruppen under anteciperingsfasen, byggde på tillhörigheten till de olika kulturerna, men den nya tjänstestrukturen innebar att dessa gränser överskreds.
Konkurrens om tjänster skapar nya statuskriterier
Under kulmineringsfasen skapades nya statuskriterier som bl.a. låg till grund för hur man, av sig själva och andra, definierades som vinnare respektive förlorare i tillsättningsprocessen. I efterdyningen reflekterade man över vad som bidragit till detta. Vinnarna hade förändrat sin status och sin position genom att de förmått inse och förstå vad förändringen handlade om och anpassa sig till de nya spelreglerna. Detta hade de inte åstadkommit själva utan genom att ta hjälp utifrån, av psykolog eller annan extern resurs. Med deras hjälp hade de kommit till insikt om vikten av att förbereda sig för den nya situationen och aktivt agera i stället för att passivt vänta och reagera på vad andra bestämde. Förlorarna talades det inte så mycket om. Deras motstånd hade satt grupplojaliteten på prov, och de hade utsatts för hårt tryck att anpassa sig för att inte förstöra för andra. De upplevde sig själva som förlorare, visserligen inte arbets- lösa, men tillfälligt placerade.
I backspegeln blir kaos och påfrestningar lärorika erfarenheter
I efterdyningen omdefinierades också upplevelserna under de första faserna. Det som då beskrevs som kaotiskt och påfrestande, beskrevs nu som lärorikt och utvecklande. En viktig lärdom var insikten om att man själv har ett ansvar för hur man blir betraktad och behandlad av andra. För framtiden såg man det som viktigt att skapa egna relationer och nätverk bl.a. för att aktivt kunna påverka omgivningen.