Organisatorisk kunskap

På United Spaces pågår dagligen ett utbyte av kunskap. Detta går att utläsa i flera av respondenternas berättelser och även Göran belyser detta och förklarar att kunskapsdelning är en pågående process mellan organisationerna som verkar på United Spaces. Detta går att applicera på Nonaka, von Krogh och Voelpels (2006) syn på kunskapsskapande processer, vilket handlar om att individers kunskap tillgängliggörs inom en organisation. Detta resonemang kan även förstås i ett större sammanhang, som på United Spaces, där individers kunskap görs tillgänglig för den enskilda organisationen men även för andra organisationer genom interaktion över organisationens gränser. Utifrån respondenternas berättelser har det visats att kunskapsutbyte mellan organisationer blir mer tillgängligt när de verkar tillsammans, på ett gemensamt kontor. Därav är kunskapsutbyten en följd av att organisationer verkar tillsammans i ett coworking space. Även betydelsen av ba spelar en viktig roll, det vill säga att de tillsammans verkar i ett socialt sammanhang, där de kan hjälpa varandra att utvecklas. Då organisationerna verkar tillsammans kan både ett kunskapstagande och ett kunskapsgivande ske sinsemellan. Van den Hoof och Ridder (2004) beskriver kunskapsskapande som en dynamisk process. Denna dynamiska process kan utläsas i bland annat Marie, Gunnar, Christina, Emil, Tone och Jacobs berättelser, då flera berättar hur de upplever dynamiken som finns där och hur de ständigt delar kunskap med andra.

Något som går att urskilja i respondenternas berättelser är att organisationer som verkar på United Spaces som är lika varandra, i högre grad delar kunskap med varandra än organisationer som är olika. Ett exempel på detta är BSCC och AmChams nära samarbete. Båda dessa organisationer är handelskammare och kan därför utnyttja varandras kompetens och dela kunskap med varandra. Detta indikerar att en organisations förmåga att dela och få kunskap ökar om organisationerna arbetar med liknande saker. Detta resonemang stöds även av Daniels,

Alexanders, Lindas och Gunnars berättelser då de menar att de hade kunnat få mer kunskapsutbyten på United Spaces, om fler organisationer arbetade med liknande saker som de gör. Göran berättar att United Spaces inte gör något urval gällande vilka organisationer som verkar där. Ur ett kunskapsperspektiv är därför en tolkning att organisationerna som arbetar där hade kunnat gynnas av att ett sådant urval av organisationer hade gjorts. Detta då det hade kunnat främja kunskapsdelning mellan organisationer. Däremot sker på United Spaces kunskapsutbyten mellan organisationer i högre grad än vad som hade varit möjligt om organisationerna arbetade på egna kontor. Detta eftersom de naturliga och informella mötena som samtliga respondenter belyser, annars inte hade skett i samma utsträckning. Dessa naturliga möten, som exempelvis vid kaffemaskinen eller under lunchen, belyser flera av organisationerna som en positiv aspekt med att verka på United Spaces. Genom dessa informella möten kan både ny kunskap skapas och delas, vilket kan leda till att nya ba skapas då individerna interagerar i nya kontexter. På så vis kan nya samarbeten inledas vilket stöds av Nonaka och Teece (2001) beskrivning om att ba är ett sammanhang för individer med egna sammanhang där de kan dela kontext och gemensamt utvecklas.

En följd av att individer arbetar tillsammans på United Spaces är att även om de inte är kollegor, ser de varandra som kollegor. Denna kollegiala stämning belyser Linda, Gunnar, Per, Tone och Daniel i sina berättelser. Detta kan till viss del kopplas samman med Lin (2007) som beskriver att kunskapsdelning på individnivå handlar om att medarbetarna tillsammans med sina kollegor kan utvecklas. Lins (2007) teori kan användas för att förstå ett större sammanhang, som på United Spaces, där individerna ser varandra som kollegor. Detta möjliggör kunskapsutbyten trots att de inte tillhör samma organisation. Tone berättar att hon ser flera individerna som arbetar på United Spaces som hennes kollegor och att hon känner ett stort förtroende till att rådfråga dessa i olika situationer. Förtroende belyser även flera respondenter som en viktig faktor som möjliggör kunskapsdelning. Gagné (2009) beskriver i linje med detta att förtroende är en viktig komponent som främjar kunskapsdelning. Detta tyder således på att kunskapsdelningen ökar i följd av att individerna som verkar på United Spaces känner förtroende till de andra individerna som också arbetar där. Detta förtroende stärks genom att individerna känner en kollegial stämning på United Spaces. Följden blir även att dessa individer är mer måna om att dela kunskap och hjälpa de som de känner ett förtroende till, vilket överensstämmer med Hall (2001) som beskriver att viljan att dela kunskap handlar om en ömsesidighet mellan de involverade parterna. Den kollegiala stämningen som uppstår kan vidare bero på att individerna som arbetar på United Spaces känner att de tillhör ett gemensamt sammanhang, ett ba, där de tillsammans kan utvecklas. Detta ligger i linje med United Spaces löfte till deras medlemmar, om att de ska utvecklas på både ett personligt- och organisationsmässigt plan.

Flera av respondenterna, bland annat Simon, Gunnar och Daniel belyser att konkurrensen mellan organisationer minskar då de arbetar tillsammans, vilket kan vara en annan följd av den kollegiala stämningen på United Spaces. För Simon blir det mer naturligt att dela kunskap med branschkonkurrenter om båda arbetar på United Spaces, eftersom det inte uppstår samma konkurrens när han ser människan bakom organisationen. Således kan organisationer interagera med varandra på ett sätt som troligtvis inte hade varit möjligt om organisationerna arbetade på separata kontor. Detta visar att coworking spaces minskar konkurrensen mellan organisationer

då de verkar i en gemensam kontext, ett ba, vilket bidrar till att det blir mer naturligt att samarbeta över organisationernas gränser även om organisationerna är konkurrenter. En förklaring till detta kan vara det som tidigare diskuterats kring kollegial stämning och förtroende (Hall, 2001; Gagné, 2009), vilket kan stärka känslan av att vilja hjälpas åt och minska känslan av konkurrens. Flertalet av respondenterna belyser vidare hur de kan dela kunskap gratis mellan organisationerna, kunskap som hade kostat tusentals kronor i andra fall. Linda, Daniel, Gunnar och Simon belyser detta, vilket de ser som mycket fördelaktigt med att verka på United Spaces.

5.2.1 SECI-modellen

Flera av de studerade organisationerna beskriver att kunskap kontinuerligt skapas och delas, vilket stöds av Nonaka och Teece (2001) som menar att kunskapsskapande är en kontinuerlig process som skapas då individer interagerar med andra samt med omvärlden. Vidare beskriver Nonaka och Teece (2001) hur kunskap skapas på mikronivåer, då individer influeras av varandras kunskap och på makronivåer, då kunskap influeras av omgivningen. Detta kunskapsskapande kan liknas med hur kunskap skapas och delas på United Spaces. Respondenterna får kunskap på ett individuellt plan, exempelvis under olika evenemang, men de får också kunskap genom omgivningen, ba:t, som de verkar i.

Respondenterna berättar hur kunskap delas genom informella möten, exempelvis över en kaffe i loungen eller under tisdagsfrukosten. På så vis kan interaktion med nya människor uppstå vilket genererar ny kunskap. Både Simon och Marie berättar att de får mycket kunskap av de informella mötena som sker på United Spaces, vilka är mycket värdefulla för dem. Då organisationerna verkar tillsammans kan de följaktligen interagera under mer naturliga förekomster och dela erfarenheter, upplevelser och kunskap med andra individer. Dessa informella möten hade inte varit möjliga i samma utsträckning om det inte hade arbetat tillsammans. Nonaka och Teece (2001) beskriver i linje med detta den första delen i SECI- modellen, socialisation, som den process där tyst kunskap konverteras till ny tyst kunskap genom att upplevelser delas. Vidare berör även socialisering de sociala interaktionerna (Chatti et al., 2007), som ständigt sker mellan organisationerna som verkar på United Spaces. Att respondenterna berättar om hur de delar kunskap genom informella möten kan även ses som en del i socialiseringsprocessen i enlighet med Nonaka och Takeuchi (1995) samt Nonaka och Teece (2001). Detta går att utläsa i ovanstående respondenters berättelser när de beskriver hur den tysta kunskapen kan skapas genom att erfarenheter delas mellan personer som verkar i samma miljö. Socialiseringsprocessen är även en process som kan kopplas till ba:t, United Spaces, där erfarenheter delas mellan individer. På så vis kan normer och värderingar inom ba:t skapas och förmedlas till nya organisationer.

På United Spaces arbetar organisationer som verkar inom olika branscher och med olika inriktningar. Trots detta kan det utifrån respondenternas berättelser tolkas att det på United Spaces har skapats en gemensam kultur, likt en organisationskultur som finns hos organisationer som verkar på ett eget kontor. De flesta organisationer som verkar på United Spaces är mycket flexibla och har inte några fasta rutiner, exempelvis gällande fika och lunch. Detta kan således ses som en del av den kultur som råder på United Spaces. När Trafikkontoret började arbeta på United Spaces uppstod därför en krock, eftersom de är en stor grupp som styrs

av fasta rutiner och mestadels interagerar inom organisationen. Alexander beskriver i linje med detta att organisationen skiljer sig från de andra som verkar på United Spaces, då de är en stor organisation som präglas av en tidigare organisationskultur med tydlig struktur. De anställda på Trafikkontoret har dock blivit bättre på att socialisera sig samt att ändra på vissa av deras tidigare rutiner. Detta exempel kan kopplas till nästa process i SECI-modellen, uttryck, som berör förloppet då den tysta kunskapen överförs till tydlig kunskap (Nonaka & Takeuchi, 1995). Organisationerna som verkar på United Spaces har gemensamt skapat en kultur, således har en tyst kunskap kommunicerats och överförts till mer tydlig kunskap genom uttryck och ett symboliskt språk som blickar och gester. Alexander beskriver att han märker att de andra organisationerna ser dem som annorlunda då de har andra rutiner än de flesta andra organisationer som verkat på United Spaces under en längre tid. Det kan följaktligen betyda att desto längre tid organisationer verkar på United Spaces, desto mer anammar de och blir en del av kulturen, vilket kan ses som en tyst kunskap som uttrycks och syntetiseras till tydlig kunskap.

Flera av respondenterna berättar hur de via olika möten eller evenemang har tagit del av ny kunskap. Emil berättar exempelvis hur han fick ny kunskap om hur BSCC:s evenemang kunde förbättras från en organisation som också är verksamma på United Spaces. Emil kunde på så vis få kunskap som han sedan förmedlade vidare till organisationen, denna kunskap blev såldes ny kunskap för BSCC. Denna kunskapsprocess kan liknas med tredje processen i SECI- modellen, kombination, som handlar om när tydlig kunskap konverteras till mer systematisk kunskap (Nonaka & Konno, 1999; Nonaka & Teece, 2001). Detta kan exempelvis ske genom möten eller olika nätverk som sedan omvandlas till ny kunskap som sprids inom organisationen (Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka & Teece, 2001). Det ständiga kunskapsutbytet som sker på United Spaces belyser flera av de studerade organisationerna. Genom informella möten kan respondenterna boka in nya möten eller telefontider med andra organisationer. Marie, Per och Emil berättar att de planerat in möten med andra organisationer på United Spaces. På så vis kan tydlig kunskap från en organisation överföras till ny tydlig kunskap inom en annan organisation. Kombinationsprocessen underlättas därmed genom att organisationerna verkar nära varandra, i ett gemensamt ba.

Fjärde delen i SECI-modellen internalisering, handlar om när tydlig kunskap konverteras till tyst kunskap (Nonaka & Konno, 1999; Nonaka & Teece, 2001). Ett exempel på detta är när AmCham testat, utvärderat och skapat rutiner för ett nytt datasystem som BSCC också valde att använda. Internaliseringsprocessen handlar om att den tydliga kunskapen förmedlas så att nya medlemmar själva får utföra arbetet för att förstå hur organisationen fungerar (Nonaka & Teece, 2001). Teorin belyser dock att denna process sker i enskilda organisationer och inte mellan organisationer (Nonaka & Teece, 2001). Med tanke på att AmCham och BSCC:s organisationer är lika då båda är handelskammare, kan de därför hjälpa varandra och på så vis kan den tydliga kunskapen förmedlas till tyst kunskap då den praktiseras. En analys av detta är att denna kunskapsöverföring lättare skapas då organisationerna verkar tillsammans, vilket förmodligen inte hade skett i samma utsträckning om organisationerna arbetade på egna kontor. Detta ligger i linje med att BSCC och AmChams samarbete har ökat som följd av att de verkar nära varandra på United Spaces.

SECI-modellen är en dynamisk process där de fyra processerna formar ett kontinuerligt kunskapsskapande (Nonaka & Konno, 1999; Nonaka & Teece, 2001; Nonaka & Toyama, 2003). Denna dynamiska process kan liknas med kunskapsdelningen som sker på United Spaces, då organisationer delar kunskap över dess gränser. Detta kan följaktligen medföra att de organisatoriska barriärerna mellan organisationerna minskar, då de tillsammans skapar en gemensam kultur och samvaro, ett ba. När organisationer interagerar med varandra kan ett förtroende skapas som i sin tur kan leda till att viljan att dela med sig ökar. Flera respondenter berättar att desto längre tid de har arbetat på United Spaces, desto lättare blir det att socialisera sig vilket även kan leda till att mer kunskap delas. Detta stöds av Titi Amayah (2013) som menar att personer som känner motivation till att dela kunskap, i högre grad delar kunskap.