Att planera för flexibilitet

Eftersom projekt används som ett sätt för att skapa förändring är det därför viktigt att förändringen som görs går i linje med företagets strategi och långsiktiga mål (Pinto, 2019). Pinto (2019) menar att projektet ska syfta till att skapa förändring för att respondera till företagets långsiktiga mål. Om företagets strategi exempelvis syftar till att utveckla produkterna för att vinna större marknadsandel så ska projekten syfta till att skapa nya produkter.

Planeringen i den traditionella projektstyrningen bygger på en linjär process där osäkerheten kontrolleras i förväg för att undvika senare förändringar. Detta innebär en noggrann planering och övervakning av projektets framsteg redan i tidigt stadie även om det skapar en omfattande dokumentation och kodifiering (Bianchi m. fl., 2020). Nästan alla projekt behöver på grund av deras begränsningar en formell och detaljerad planering (Kerzner, 2017). I projektets början planeras och fastställs projektets omfattning, tid, kostnad, kvalitet, resurser och risker som styrningen ska hantera. Varje av förenämnda aspekter planeras i syfte att nå företagets strategi (Pinto, 2019).

Den agila planeringen används som ett sätt att bemöta faran som den traditionella planeringen förorsakar genom att snabbt bemöta förändringar (Serrador & Pinto, 2015). I en komplex och föränderlig miljö uppstår en svårighet i att tidigt stadie fullt definiera projektkraven. Eftersom kraven som ett projekt ska uppnå förväntas att förändras under processen går det inte alltid förlita sig på initiala planer och scheman. Istället krävs en flexibilitet att anpassa sig till de förändrade kraven (Cobb, 2015). Av denna anledning ökar vikten av en kontinuerlig planering dramatiskt då företag befinner sig i turbulenta miljöer där det anses otillräcklig att planera hela projektet i början (Suomalainen m. fl., 2015). Den kontinuerliga planeringen innebär att implementera fortlöpande processer av planering istället för att det är en engångsföreteelse (Hope & Fraser, 2003). Fitzgerald och Stol (2014) menar att planering ska ses som en dynamisk och öppen process som utvecklas för att svara på förändringar i en affärsmiljö och därför involverar den strama integrationen mellan planering och genomförande. Agila organisationer bör inte planera längre i framtiden än de kan se, detta innebär att de bör ge tid åt att pausa och granska en förändring för att sedan göra justeringar i en plan som utvecklas successivt. För att vara anpassningsbar till förändringar hävdar Cohn (2006) att planeringen bör delas upp i de tre olika stegen målplanering, iterativ planering och daglig planering. De alla planeringsskeden illustreras nedan i en figur som visar på att målplaneringen skapar en grund som sedan stöds av en återupprepande iterativ planering. Den dagliga planeringen är sedan till för att säkerställa att den iterativa planeringen följs. De olika planeringsskedena förklaras mer i detalj nedan.

Figur 3.4: Planeringsskeden

Med målplanering avses en planering utifrån målen där tidsomfattning, kostnad och kvalitet berörs. Agila projekt tenderar att drivas av att maximera det levererade värdet samtidigt som projektet förhåller sig till fasta tids- och kostnadskriterier. I projekttriangeln innebär detta att kvalitetsaspekten är rörlig och kan följaktligen under projektets gång anpassas efter förändrade krav (Wysocki, 2019). Detta innebär att både tid och kostnad är begränsade vilket betyder att avvägningar krävs då projektkraven förändras. Därför behövs det göras uppdateringar av planen under projektets gång så att den återspeglar de aktuella förväntningarna av vad projektet levererar (Cohn, 2006).

Den iterativa planeringen betyder att den initiala planeringen begränsas i förmån för att istället följa en upprepande process där planering sker stegvis genom hela projektprocessen. Detta betyder att den lägre graden av dokumentation förenklar flexibilitet och anpassning efter förändringar vilket antyder på att det inte används lika mycket planering i agila projekt som i den traditionella (Serrador & Pinto, 2015). Cobb (2011) beskriver tillvägagångssättet som ett just-in-time tänkande där detaljen av planeringen varierar baserat på tidshorisonter och grad av risk. Ett exempel av just-in-time tänkandet kan vara att allokera om resurserna när en oplanerad händelse påverkar resursförbrukningen. Det innebär omfördelning av resurser där resurser allokeras till aktiviteter som har mest behov av resurserna. I andra fall när en aktivitet påverkas av en händelse kan projektgruppen pausa vissa aktiviteter för att istället fokusera på aktiviteterna som påverkats mest av den oplanerade händelsen (Söderholm, 2008). Det är dock viktigt att påpeka att den agila projektstyrningen inte nödvändigtvis

innebär att man avstår från den initiala planeringen. Exempelvis hävdar Coram och Bohner (2005) att även agila projekt kräver en tydlig genomgång och kommunikation av projektkraven i ett tidigt stadie. Vidare menar Coram och Bohner (2005) att agilitet faktiskt innebär en högre grad av planering än den traditionella styrningen, skillnaden är att all planering inte genomförs initialt utan den är fördelad under hela projektets gång (ibid). Wysocki (2019) menar att metoderna som används således kan liknas vid den traditionella planeringen, med undantaget att den följer kortare tidsperioder.

Den tredje planeringsmetoden innefattar dagliga möten med samtliga involverade i projektet (Cohn, 2006). En av grundpelarna i den agila projektstyrningen är att minimera dokumentation och vertikal informationsspridning i förmån för öppen kommunikation bland medarbetare (Wysocki, 2019). Cohn (2006) menar att syftet med den dagliga planeringen är att organisera arbetet och synkronisera dagliga ansträngningar. Därför ses dagliga möten som viktiga sammankomster där samtliga involverade tillsammans kan diskutera potentiella motgångar och hur planeringen kan anpassas efter förändringar i projektmiljön (Wysocki, 2019).

Eftersom flexibilitet är nödvändig för att kunna anpassa sig i den föränderliga miljön har ett större fokus riktats mot att hitta lösningar för att integrera agila metoder i den traditionella styrningen. Cooper och Sommer (2018) förklarade hur den så kallade Agile Stage-Gate-modellen fungerar. Syftet med modellen är att behålla fördelarna från både den agila och traditionella styrningen, där fördelen med den traditionella projektstyrningen är strategisk planering och fördelen med den agila är flexibiliteten.

Hybridmodellen behåller de traditionella linjära stegen från den traditionella projektstyrningen och inkluderar verktyg från den agila styrningen i de olika stegen (Cooper & Sommer, 2018). De traditionella verktygen som exempelvis milstolpar och Gantt-scheman ersätts med det så kallat sprints i den agila projektstyrningen som innebär ett steg som inkluderar ett antal aktiviteter som är tidsbegränsade på 2–4 veckor.

I projektets början sker en långsiktig planering och det ses till att projektets kommer gå i linje med företaget långsiktiga mål. Efter varje 1–3 månader sker så kallad taktisk

planering som innebär en långsiktig planering för projektet som omfattar de långsiktiga målen. Till skillnad från den traditionella projektstyrningen däremot planeras inte alla aktiviteter i projektets början, utan de olika sprints planeras i tid för att kunna respondera till förändringar. Kommunikationen från den agila projektstyrningen också används vilket innebär att grupperna kommunicerar med varandra och planerar deras arbete själva baserat på tidsbegränsningen för sprinten (ibid). I slutet av varje sprint presenteras ett synligt resultat av arbetet som innebär att visa upp något till kunden för att få feedback. Denna process kommer från den agila projektstyrningen och anses vara jätteviktig eftersom slutdesignen och slutfunktionerna på projektresultatet inte går att identifiera för fullt redan i projektets början. Detta eftersom slutanvändaren oftast inte är medveten om sitt behov tills de ser en synlig produkt/tjänst. Därför är det viktigt att ta emot feedback kontinuerligt från slutanvändaren/kunden under projektets gång. Inom mjukvaruutveckling är det lätt att dela upp projektet i mindre delar där varje del motsvarar en funktion i programvaran som du kan presenteras för sig i slutet av sprinten. Däremot inom produktutveckling eller projekt för att utveckla en tjänst kan det vara en utmaning att kunna presenter “fungerande” del av produkten eller tjänsten. För att lösa denna utmaning föreslås istället presentera en testprototyp, 3D-ritning eller en ritning på papper som presenterar resultatet som projektgruppen kommit fram till för en viss sprint.

När en sprint är klar börjar nästa sprint och planeringen för en nuvarande sprinten börjar. Kostnaderna planeras också utifrån budgeten fast kostnaden för varje steg planeras i tid för att kunna agera på förändringar. Cooper & Sommer (2018) identifierade dock skepticism från från de högre cheferna i styrningsgruppen mot de agila metoderna. Motståndet beror på att de högre cheferna är vana vid att använda den traditionella projektstyrningen vilket därför har svårt att förändras. Lösningen däremot är att använda agilitet i projektarbetet när oplanerade händelser inträffar samtidigt som de högre cheferna fortsätter använda den traditionella styrningen för planering och uppföljning.