3.3 Att agera på förändringar
5.2.4 Viljan att förändras
Agilitet och flexibilitet har inom tidigare forskning diskuterat som två nyckelfaktorer som är nödvändiga för att anpassa projektstyrninnen till omgivningens föränderliga faktorer (Baker, 1996). Samtliga studerade fall samtycker om resonemanget där flexibilitet och agilitet är viktiga för att anpassa styrningen. Materiell flexibilitet krävs för att planera om resursallokeringen vid oplanerade händelser som påverkar projektet. Exempelvis när det sker oplanerade händelser som leder till resurs- och tidsbrist planeras tidsschemat om samt resurserna allokeras om i flertalet studerade projekt. Andra förändringar som kan ske under projektets gång enligt de studerade företagen är bland annat nya lagar och regleringar samt teknisk utveckling som projektet behöver anpassas till. Detta krävs att vara villig för förändringar för att kunna planera om och agera på förändringarna, vilket därför motstånd mot förändringar orsakar komplexitet. Det bästa sättet att minska motståndet för förändringar enligt de studerade företagen är att tydliggöra nyttan som förändringen bidrar med. Exempelvis på projekt X där ett antal lokala butiker inte vana vid onlinehandel och därför har motstånd att börja använda webbplatsen som Projekt X utvecklar. I detta fall krävs det att tydliggöra ökningen i intäkterna som webbhandeln kommer bidra med. Skepticism mot förändringar från styrningens sida har däremot diskuterats av Cooper & Sommer (2018). På Växjö kommuns utvecklingsavdelning börjar projektet med detaljerade planer där budget och tid fastställs. Under utförandefasen däremot används det större agilitet för att anpassas till förändringar. Detta stämmer överens med Cooper & Sommer (2018) där skepticism mot förändringar från högre chefer kan anpassas till genom att vara agil i projektutförandet samtidigt som de högre cheferna kan planera projektet enligt de traditionella metoder som de är vana vid. Forskarna menar då att projektgruppen kan agera agilt där de högre cheferna inte inblandas i beslutsfattandet under det löpande arbetet, utan de högre cheferna bara informeras om resultatet på arbetet.
5.3 Sammanfattning av analys
I nedan tabell sker en sammanställning av det som framgått av analyskapitlet. Miljöfaktorerna är fördelade i interna och externa, där det kort beskrivs hur varje faktor orsakar komplexitet och hur komplexiteten hanteras i projektstyrningen. En större tabell finns bilaga 2 i appendix.
6. Slutsats
I slutsatsen sker en återkoppling till studiens frågeställningar som besvaras utifrån det som framkommit i analysen i kapitel 6.1. Denna bygger på att först presentera resultatet av hur faktorerna i projektets miljö skapar komplexitet. Därefter presenteras resultatet på frågan om hur dessa faktorer hanteras. Slutligen presenteras förslag till vidare forskning i 6.2.
6.1 Studiens slutsatser
Utifrån diskussionen som framförts i analyskapitlet har studiens frågeställningar besvarats. Baserat på första delen i analysen har den första frågan i studien besvarats:
Hur orsakar faktorerna i projektets föränderliga miljö komplexitet?
Studiens resultat visade att komplexitetsfaktorerna i slutändan påverkar en eller flera variabler i projekttriangeln som är tid, kostnad och kvalitet/resultat. Faktorerna i projektets miljö som orsakar komplexitet och identifierats är: begränsad tid, begränsade resurser, intressenternas inflytande i projektet, kompetensbrist, viljan att förändras, lagkrav och regleringar och teknisk utveckling. Studiens resultat visar att tidsbrist är en faktor som orsakar komplexitet som tidigare forskning inte tydligt påpekat. Utöver identifierades det att tidsbrist leder till kvalitetsbrister i projektet resultat. Komplexiteten som orsakas på grund av begränsade resurser har förtydligats då förändringar hos leverantören kan orsaka kostnadsökningar och finansieringsbrist. Komplexiteten som allmänhetens kritik orsakar projektet förklarats genom att kritiken väcker intressenternas vilja för mer uppföljning och krav på förändringar i projektet som orsakar tidsfördröjningar och kostnadsökningar. Uppdragsgivarens inflytande i projektet identifierades orsaka komplexitet, som förtydligats genom förklaringen att inflytandet orsakar omplanering av aktiviteter som kräver tid och ökar kostnaden på grund av mindre relevanta beslut som uppdragsgivaren gör. Studiens resultat visar också att intressenter som har inflytande i projektet men inte tänker på projektet i helhet, påverkar projektets resultat negativt eftersom kortsiktigheten i deras tänkande orsakar att resultatet inte motsvarar förväntningarna. Komplexiteten som orsakas när det är många intressenter i
styrningen har förtydligats genom förklaringen att det leder till långa beslutsvägar och därmed tidsbrist. Kompetensbrist hos de externa parterna visade sig också påverka projektet genom att orsaka oklarheter och kortsiktigt tänkande som i sin tur leder till tidsfördröjningar. Komplexiteten som orsakas på grund av motstånd för förändring har förtydligats genom olika exempel som att ha gamla vanor och inte acceptera att använda nya metoder i arbetet. Utifrån svaret på den första frågan kan den andra frågan besvaras, vilket bygger på det resonemang som förts i den andra delen av analysen:
Hur hanteras faktorerna som orsakar komplexitet i projektstyrningen?
Studiens resultat påvisar att tid kan besparas genom närmare kommunikation mellan parterna i projektet genom att använda en gemensam plattform för kommunikation. Det förtydligas också att projektetstyrningen inkluderar kunden i projektet genom att ha representanter från kunden i projektet för att kunna ha löpande kommunikation och därmed anpassas till kundens krav. Dessutom det förtydligats att kundens inflytande i projektet som kan leda till icke relevanta beslut hanteras genom tydligare kommunikation med kunden. Studiens resultat visar också att långsiktighet används även i projekt som anses använda en mer agil styrning. Den långsiktiga planeringen används också för att hantera komplexitet såsom tänka på den långsiktiga ekonomiska vinsten när projektresultatet blir negativt, samt att ha reserv på kompetens för att minska risken för kompetensbrist. I denna studien identifierades också att projekten börjar med en grov planering av aktiviteterna samt planering av tid och budget för aktiviteterna, men eftersom varje projekt är unikt och oplanerade händelser kan inträffa, hanteras det genom att ha större grad flexibilitet och agilitet under projektets utförande. Att dela upp projektet för att hantera olika typer av komplexitet har också identifierats i studien. Exempelvis delas projektet upp vid tidsbrist för att fokusera på att bara leverera de viktigaste egenskaperna inom deadline. Samma sak vid finansieringsbrist då de viktigaste egenskaperna levereras först och projektarbetet fortsätter efter att intäkter börjar genereras. De oplanerade händelserna upptäcks snabbare genom löpande kommunikation mellan gruppmedlemmarna. Studiens resultat tydliggör också att viljan för förändring är viktigt för att kunna vara flexibel och hantera förändringar.
6.2 Förslag till vidare forskning
Denna studie har skapat möjligheter för vidare forskning genom att bygga vidare på de resonemang och resultat studien givit. Eftersom studiens resultat är baserat på ett få antal studerade företag skulle studiens resultat kunna breddas genom att undersöka flera företag. Att undersöka flera företag möjliggör att generalisera resultaten och kunna skapa ett ramverk för hur komplexiteten ska hanteras i projekt.
Appendix
Bilaga 1: Intervjuguide
Intervjufrågor
Bakgrund
1. Kan du ge en kort bakgrundsbeskrivning till vilken typ av projekt ni jobbar med? 2. Hur ser din roll ut inom företaget?
Projektets föränderliga omgivning
3. Vilka faktorer påverkar styrning av projekt? 4. Vilka risker upplever ni med projektarbetet?
5. Hur orsakar faktorerna i projektets miljö komplexitet?
Projektstyrning
6. Skulle du vilja berätta hur projektprocessen ser ut i ett typiskt projekt i ert företag? - Följer ni en specifik metod för projektstyrning? Exempelvis vattenfall, agil eller annat?
7. Hur planerar ni och styr tiden för aktiviteterna?
- Fastställs tiden för varje aktivitet redan vid projektets start eller sker planeringen iterativt?
- Använder ni en speciell modell för att följa upp och kontrollera tiden?
8. Hur planerar ni och styr kostnaden för aktiviteterna?
- Fastställs en budget för varje aktivitet redan vid projektets start eller sker planeringen iterativt?
- Använder ni en speciell modell för att följa upp och kontrollera kostnaden?
9. Hur planeras och styrs omfattningen av projektet? Dvs hur exempelvis kvalitet, design, projektresultat, slutprodukt/tjänst kommer se ut?
- Fastställs designen redan vid projektets start eller sker planering iterativt?
10. Behövs det strategiskt tänkande i era projekt? Om ja, hur inkluderas det i styrningen?
Att agera på förändringar
11. Finns det möjlighet för förändring av omfattning, kostnad, tidsschema under projektets gång?
- Vem upptäcker behovet av förändringen? medarbetare, ledning.. - Hur agerar ni när det uppstår behov för förändring?
- Är projektgrupperna självstyrande?
12. Tycker du att flexibilitet behövs eller behövs mer i styrningen för att hantera faktorerna i fråga 3?
13. Vilka framgångsfaktorer underlättar flexibilitet?
14. Vilka utmaningar kan uppstå när ni använder större grad flexibilitet?
Hur ska projektstyrningen utformas för att kunna svara på förändringar? 15. Hur anpassas styrningen efter de faktorer och risker som nämns i fråga 3,4 & 5?
Referenslista
Atkinson, R., Crawford, L., & Ward, S. (2006). Fundamental uncertainties in projects
and the scope of project management. International Journal of Project Management
Baccarini, D. (1996), “The concept of Project complexity ‐ a review”, International
Journal of Project Management, Vol. 14 No. 4, pp. 201 – 204.
Baker, J. (1996). Agility and flexibility: What's the difference?. The Cranfield School of
Management Working Paper Series, Cranfield University, UK, pp. 1–7 .
Bakker, R. M. (2010). Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic
Review and Research Agenda. International Journal Of Management Reviews,
12(4):466-486.
Bianchi, M., Marzi, G. & Guerini, M. (2020). Agile, Stage-Gate and their combination: Exploring how they relate to performance in software development. Journal of Business Research.
Blomberg, J., (2013). Myter om projekt 2. uppl.., Lund: Studentlitteratur.
Bosch-Rekveldt, M., Jongkind, Y., Mooi, H., Bakker, H., Verbraeck, A. (2011), “Grasping project complexity in large engineering projects: The TOE (technical, organizational and environmental) framework”, International Journal of Project
Management, Vol. 29 No. 6, pp: 728 – 739.
Brady, T. & Davies, A. (2014). Managing structural and dynamic complexity: a tale of two projects. Project Management Journal, 45(4);21-38.
Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 3. uppl. Stockholm: Liber.
Butler, C., Vijayasarathy, L. & Roberts, N. (2020). Managing Software Development Projects for Success: Aligning Plan- and Agility-Based Approaches to Project
Complexity and Project Dynamism. Project management journal, 51(3);262–277.
Cicmil, S; Cooke-Davies, T; Crawford, L & Richardson K. (2017). Exploring the
Complexity of Projects: Implications of Complexity Theory for Project Management Practise. Project Management Institute, Inc. Newtown Square, PA. ISBN:
978-1-933890-95-1.
Ciric, D., Lalic, B., Gracanin, D., Tasic, N., Delic, M. & Medic, N. (2019). Agile vs. Traditional Approach in Project Management: Strategies, Challenges and Reasons to Introduce Agile, Procedia Manufacturing. 39(1);1407-1414.
Cleden, D.(2017) Managing Project Uncertainty, Taylor & Francis Group.
Cobb, C.G. (2011). Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and
Agility. Wiley.
Cobb, C.G. (2015). The Project Manager's Guide to Mastering Agile : Principles and
Practices for an Adaptive Approach. 1st ed. Hoboken, New Jersey: Wiley.
Cohn, M. (2006) Agile Estimation and Planning, Prentice Hall, NJ, US.
Cooper, R. (2016). Agile–Stage-Gate Hybrids, Research-Technology Management, 59:(1); 21-29. DOI: 10.1080/08956308.2016.1117317
Cooper,. R, Sommer,. A. (2018). Agile-Stage-Gate for Manufacturers. Research technology management, 61(2);17–26.
Costantini, S., Hall, J., & Rapanotti, L. (2020). Complex project management: using complexity and volatility to guide hybrid methodological practices.
Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna. Fjärde upplagan., Lund: Studentlitteratur.
Fitzgerald, B. & Stol, K. (2014) ‘Continuous software engineering and beyond: trends and challenges’, Proceedings of the 1st International Workshop on Rapid Continuous Software Engineering, pp.1–9.
Hällgren, M., Wilson, T. (2008). The nature and management of crises in construction projects: Projects-as-practice observations. International journal of project management, 26(8), pp.830–838.
Hallin, A. & Gustavsson, T. (2019). Projektledning. Tredje upplagan., Stockholm: Liber.
He, Q., Luo, L., Hu, Y. and Chan, A.P. (2015), “Measuring the complexity of mega construction projects in China, a fuzzy analytic network process analysis”, International Journal of Project Management, Vol. 33 No. 3, pp. 549-563
Hope, J. & Fraser, R. (2003) Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Hutzschenreuter, J. (2009). Management Control in Small and Medium-Sized enterprises. Weisbaden: Gabler.
Koppenjan, J., Veeneman, W., Van Der Voort, H., Ten Heuvelhof, E., & Leijten, M. (2011). Competing management approaches in large engineering projects: The Dutch
RandstadRail project. International Journal of Project Management
Lester, A. (2017). Project management, planning and control : managing engineering, construction and manufacturing projects to PMI, APM and BSI standards Seventh., Oxford, [England] ; Cambridge, [Massachusetts]: Butterworth-Heinemann.
Lindvall, J., (2011). Verksamhetsstyrning : från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning. 2. uppl.., Lund: Studentlitteratur.
Lu, Y., Luo, L., Wang, H., Le, Y. and Shi, Q. (2015), “Measurement model of project complexity for large-scale projects from task and organization perspective”, International Journal of Project Management, Vol. 33 No. 3, pp. 610-622
Lundin, R., Arvidsson, N., Brady, T., Ekstedt, E., Midler, C., & Sydow, J. (2015). Managing and Working in Project Society: Institutional Challenges of Temporary Organizations. Cambridge: Cambridge University Press.
Merriam, S,. Tisdell, E. (2015). Qualitative Research: A Guide to Design and Implementation. Wiley
Merriam, S.B & Grenier, R.S. (2019). Qualitative Research in Practise: Examples for
Discussion and Analysis. Newark: John Wiley & Sons, Incorporated.
Mills, M., Birks., M. (2014). Qualitative Methodology: A Practical Guide. SAGE Publications Ltd
Noteboom, C., Ofori, M., Sutrave, K. and El-Gayar, O. (2021). Agile Project
Management: A Systematic Literature Review of Adoption Drivers and Critical Success Factors. In Proceedings of the 54th Hawaii International Conference on System
Sciences.
Pasian, B. (2016). Designs, Methods and Practices for Research of Project Management, Aldershot: Routledge.
PMI. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute.
PMI. (2020). Pulse of the Profession 2020.
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/puls e/pmi-pulse-2020-final.pdf?v=2a5fedd3-671a-44e1-9582-c31001b37b61&sc_lang_temp =en
PMI. (u.å.). What is Project Management?
https://www.pmi.org/about/learn-about-pmi/what-is-project-management (Hämtad: 2021-02-04)
Pundir, K., Ganapathy, L., & Sambandam, N. (2007). Towards a complexity framework for managing projects. Emergence: Complexity and Organization, 9(17).
Radovic-Markovic, M. & Alecchi, B.A. (2016). Qualitative Methods in Economics. London: Taylor & Francis Ltd.
Rolstadås, A. & Schiefloe, P.M. (2017). Modelling project complexity. International
Journal of Managing Projects in Business, 10(2);295-314.
https://doi.org/10.1108/IJMPB-02-2016-0015
San Cristobal, J.R., Carral, L., Diaz, E., Fraguela, J.A., & Iglesias, E. (2018). Complexity and Project Management: A General Overview. Complexity. 2018(1); 10.
https://doi.org/10.1155/2018/4891286
Sapir, J. (2020). Thriving at the Edge of Chaos: Managing Projects as Complex Adaptive
Systems. Boca Raton: Taylor & Francis.
Serrador, P. & Pinto, J. (2015). Does Agile work? — A quantitative analysis of agile project success, International Journal of Project Management, 33(5);1040-1051. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.01.006.
Söderholm, A. (2008). Project management of unexpected events. International journal of project management, 26(1), pp.80–86.
Sohi, A.J., Bosch-Rekveldt, M. & Hertogh, M. (2021). Four stages of making project management flexible: insight, importance, implementation and improvement.
Organization, technology & management in construction, 12(1);2117–2136.
Stern, T. (2020). Lean and Agile Project Management - How to Make Any Project Better,
Faster and More Cost Effective. Second ed. New York: Routledge.
Suomalainen, T., Kuusela, R. & Tihinen, M. (2015). Continuous planning: an important aspect of agile and lean development. International Journal of Agile Systems and
Management, 8(2).
Thamhain, H.J. (2014). Managing Technology-Based Projects: Tools, Techniques,
People, and Business Processes. John Wiley & Sons, Inc: Hoboken, New Jersey.
Tracy, S.J. (2019). Qualitative Research Methods - Collecting Evidence, Crafting
Analysis, Communicating Impact. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed.
https://www.vr.se/download/18.2412c5311624176023d25b05/1555332112063/God-forsk ningssed_VR_2017.pdf (Hämtad: 2021-02-15)
Vidal, L.A., & Marle, F. (2008). Understanding project complexity: implications on project management. Kybernetes. 37(8);1094–1110.
Wiles, R. (2012). What are Qualitative Research Ethics?. London/New York. Bloomsburg Academic
Williams, T. (2002), Modelling Complex Projects, John Wiley & Sons, Hoboken, Chichester.
Wysocki, R. (2019). Effective Project Management : Traditional, Agile, Extreme, Hybrid. Eight ed. Indianapolis, Indiana: Wiley.
Yin, R. & Nilsson, B. (2007). Fallstudier: Design Och Genomförande. 1. Uppl.. ed. Malmö: Liber.
Zasa, P., Patrucco, A. & Pellizzoni, E. (2021). Managing the Hybrid Organization: How Can Agile and Traditional Project Management Coexist? Research technology
management, 64(1);54–63.
Zolin, R., Turner, R., & Remington, K. (2009). A model of project complexity: distinguishing dimensions of complexity from severity. In International Research Network of Project Management Conference (IRNOP) (pp. 1-30).
Žužek, T., Gosar, Ž., Kušar, J. & Berlec, T. (2020). Adopting Agile Project Management Practices in Non-Software SMEs: A Case Study of a Slovenian Medium-Sized
Manufacturing Company. Sustainability 12(21);9245. https://doi.org/10.3390/su12219245