Trots att vi är en medieorganisation är vi dåliga på att informera här, säger flera personer på SVT i Malmö. Även om det är lätt att fastna för snärtiga citat och kritiska kommentarer är den interna kommunikationen inte fullt så här enkel att karaktärisera vare sig i Malmö eller i Örebro. Detta kapitel har behandlat den interna kommunikationens former och förutsättningar i de båda organisationerna. De här aspekterna är betydelsefulla då de sätter vissa ramar för medlemmarnas möjlighet att få insyn i och bilda uppfatt- ningar kring beslut, förändringar och andra skeenden. Resultaten samman- fattas i figur 7.3 nedan. Bilden visar några av de faktorer som både främjar och försvårar intern kommunikation och meningsskapande på SVT i Malmö och i Örebro:
Figur 7.3 Förutsättningar för intern kommunikation och meningsskapande.
Arbetets karaktär Kunskap om kommunikation Formellt och informellt informationsansvar Traditioner kring kommunikation Synsätt på kommunikation Formella och informella flöden i linjen Intern kommunikation Infrastruktur: möten, intranät etc. Organisationens storlek
Formella och informella flöden i linjen
Stommen i den interna kommunikationen i både Malmö och i Örebro är formellt sett linjekommunikation. Det finns mycket som kan brista i en sådan kommunikationskedja. För att orderlinjen skall fungera som bas för den interna kommunikationen måste exempelvis kopplingen mellan de oli- ka personerna i linjen fungera. I denna överkoppling har både praktiska och mellanmänskliga faktorer som tillit och intresse betydelse. Kontakter- na mellan enhetscheferna och uppåt i SVT:s organisation är goda. Tittar man däremot på linjekommunikationen i Malmö finns det vissa svagheter och mellancheferna står i blickfånget. Från ledningshåll ser man allvarliga problem med att mellancheferna inte är starka nog att inför sina medarbe- tare försvara de beslut som fattats högre upp i organisationen. Kommuni- kationen mellan medarbetarna och mellancheferna anses också halta på grund av att de senare förbigås av både enhetschefer och medarbetare.
Sett ur medarbetarnas synvinkel finns det andra orsaker till att mellan- chefen inte fungerar som en länk i linjekommunikationen. Mellancheferna uppfattas som oviktiga som informations källor både vad gäller arbetet och eventuella organisationsfrågor. Medarbetarnas syn på sina närmsta chefer som oviktiga och ovetande bidrar till att informationsflödet i hela organisa- tionen anses präglas av glapp, silning och bristande återkoppling. Mellan- cheferna själva uppfattar inte några av de svårigheter som ledningen och medarbetarna ser. Snarare upplever de en brist i informationen från enhets- ledningen. Övergripande är bristande förtroende ett framträdande drag i relationen mellan de olika hierarkiska nivåerna. Det här gagnar inte förutsät- tningslösa och öppna diskussioner kring kritiska händelser i organisatio- nen (Ekman, 2003). Möjligtvis vägs de här omständigheterna upp av att både medarbetare och mellanchefer anser att tillgängligheten uppåt är bra. Vidare framstår den informella kommunikationen som god på alla plan.
I ett första avseende särskiljer sig linjekommunikationen i Örebro så till vida att det är färre hierarkiska nivåer. Färdvägen är kortare och det är inte lika många personliga kopplingar som måste fungera, vilket kan vara till fördel för flödet i linjen. En annan intressant skillnad är att enhetschefen i enhet Mellan inte ser några avsevärda problem med vare sig linje- eller internkommunikationen generellt. Mellancheferna och speciellt platschefen beskrivs som en trygg hand att lämna över det lokala informationsansvaret till.
Även medarbetarna uppfattar linje- och den interna kommunikationen i stort som oproblematisk. Med detta avses inte att kritik saknas i något avseende. Till exempel är det många som inte uppskattar mötesformerna. Andra menar att kommunikationsklimatet inte främjar diskussioner och cheferna framställs inte heller som klanderfria. Den viktiga skillnaden lig-
ger i att trots denna kritik beskrivs förhållandet till cheferna som mer tillits- fullt och den interna kommunikationen i mer positiva ordalag än i Malmö. Infrastruktur för intern kommunikation
En god förutsättning för den interna kommunikationen i Malmö är infra- strukturen i form av gruppmöten, ledningsmöten, intranät, tidningar, stormöten och personaltidning. Däremot utnyttjas den inte till fullo. Möten utgör ett centralt forum i den interna kommunikationen. Men till exempel gruppmötena har ofta en ad hoc-karaktär och innehållsmässigt ägnas de helt åt arbetsrelaterade frågor. Mer komplexa frågor om arbetssätt och mål- sättningar diskuteras inte. På SVT i Örebro uppfattas också infrastrukturen eller de praktiska förutsättningarna för den interna kommunikationen som goda. Även om fredagsmötena lämnar en del att önska bedöms de kunna ge en förhållandevis bra information tillsammans med småprat med kollegor- na, intranätet och arbetsmöten.
Formellt och informellt informationsansvar
Hur ansvar fördelas och tas för informationen i Malmö och i Örebro har också betydelse för delaktighet och meningsskapande. Ansvar för informa- tion och kommunikation har behandlats i två avseenden här: formellt och informellt. Ytterst är enhetschefen ansvarig för den interna informationen på de båda orterna. I Malmö finns dessutom informationsfrågorna repre- senterade i enhetsledningen i form av en informationsansvarig person. Ut- över detta formella ansvar är alla i enhetsledningen skyldiga att informera. Denna policy är hedervärd och den vittnar om en öppen inställning till informationen i organisationen. Risken när alla skall informera om allting är att ansvaret inte tas och att den information som faktiskt når medarbe- tarna varierar starkt. SVT försöker att skapa ett ömsesidigt ansvarstagande för information – medarbetarna skall finna svaren på de frågor de har och inte förvänta sig att få information serverad. Detta informella ansvar präg- las också av otydlighet. Ingen av de medarbetare som har intervjuats vet vad det här ansvaret innebär. Även i ansvarsfrågan finns det en positiv tan- ke. Däremot är den svår att omsätta i praktiken så länge det inte finns några gemensamma tolkningar av dess innebörd (jfr. Gioia, Thomas, Clark & Chittipeddi, 1994).
Inte heller på SVT i Örebro finns olika personers formella informations- ansvar nedtecknat eller specificerat. För platschefen är det emellertid inte detta som skapar konflikter i hans arbete utan det förhållande att han inne- har två tjänster samtidigt. Även om platschefen upplever svårigheter med sitt otydliga ansvar resulterar inte detta i vare sig dubbla budskap eller in- ternt oklar arbetsfördelning i fråga om informationen till medarbetarna.
Det informella ansvaret att som medarbetare hålla sig informerad om vad som händer i organisationen omges av en lika stor, om inte större, otydlig- het än i Malmö.
Arbetets karaktär
Organisationens verksamhet och arbetets karaktär utgör också viktiga fak- torer för den interna kommunikationen i de båda organisationerna. Att tillverka tv-program är ett rörligt och tidvis mycket intensivt arbete. Perso- nalen i Malmö förväntas informera sig via intranätet men tillgången till datorer är ett problem för de som reser och jobbar i studioproduktioner med snäva tidsramar. I Örebro ser sig många förhindrade att delta i fre- dagsmötena så ofta som de önskar på grund av varierande arbetstider eller arbetsbelastning. När medarbetarna ses sällan och tillgången till informa- tion varierar minskar möjligheterna till gemensamma diskussioner och tolk- ningar.
Kunskap, traditioner och synsätt
En annan dimension av den interna kommunikationen på SVT Syd och Mellan är kunskap, traditioner och synsätt som omger praktiken. Kunnan- de eller kompetens om vad som är grundläggande för en fungerade intern- kommunikation har blivit viktigare i dagens organisationer. I denna fråga visar undersökningen att det finns vissa brister. Medarbetarna på de båda orterna förundras över chefernas och ledningens valhänta hantering av in- formationen. I Malmö möts man dessutom av ett mycket få uttryckssätt och en sparsam retorik i relation till temat internkommunikation. I detta avseende finns det en skillnad mot Örebro där retoriken kring kommunika- tionen är något mer riklig. Sannolikt hör den knappa kunskapen samman med att det inte finns någon tradition i organisationerna att formellt beakta internkommunikationen. Även synsätt spelar roll och uppfattningen på SVT i Malmö är att man traditionellt sett är dåliga på att kommunicera internt. En möjlig förklaring är att detta konstaterade fungerar som en självupp- fyllande profetia då det vunnit en allmän acceptans i organisationen (Weick, 1995). På SVT i Örebro dominerar däremot inte detta reaktiva sätt att be- skriva den interna kommunikationen. Det skulle kunna vara en gynnsam förutsättning för kommunikationen i en tid av nedskärningar.
Organisationernas storlek
Sist kan också de två organisationernas storlek ha en betydelse för hur den interna kommunikationen fungerar. SVT i Malmö med strax över 200 an- ställda är inte en påtagligt stor organisation. Trots detta är den stor nog att göra den interna kommunikationen till en utmaning. SVT i Örebro är avse-
värt mindre än Malmöstationen. Personalstyrkan är inte större än att alla kan samlas i ett rum. Det här borde vara en klart gynnsam förutsättning för en fungerande internkommunikation.
Avslutningsvis kan två övergripande tendenser skönjas i Malmömaterialet. För det första är förutsättningarna för en fungerade internkommunikation och meningsskapande goda på ett praktiskt plan. Det finns en infrastruktur i form av större och mindre möten, intranät och informella kanaler. Led- ningen uttrycker en ambition att skapa öppenhet kring beslut och annan information. Den andra tendensen är att på ett föreställningsmässigt plan är villkoren för en förbehållslös kommunikation och insyn i organisatoris- ka processer inte fullt så goda. Misstroende präglar relationen mellan chefer och anställda. Kunskaper och traditioner kring den interna kommunika- tionen tenderar dessutom till att bevara en otillfredsställande kommunika- tiv praktik.
Vänder vi blickarna mot enhet Mellan visar det sig att förutsättningarna för en fungerande kommunikation är bra på ett praktiskt plan även i Öre- bro. Huset är litet och jämförelsevis få personer arbetar där. I princip är det bara att gå ut i korridoren och ropa om man vill något. Vidare finns det en fungerande mötesstruktur i huset. Även om både möten och intranät läm- nar en del att önska sett till innehåll och kvalitet så finns de praktiska förut- sättningarna här. Det intressanta i jämförelse med Malmö är att även föreställningsmässiga villkor såsom förtroende för chefer, retorik och syn- sätt är goda. Om och i så fall hur dessa utgångspunkter har någon betydelse i kommunikations- och meningsskapande processer i ett strategiskt föränd- ringsarbete behandlas i följande tre kapitel.
Konvergens, ökad konkurrens och ny teknik för produktion och distribu- tion har bidragit till att många medieföretag har ändrat sina målsättningar, formella strukturer och arbetsmetoder. För SVT:s del innebär dessa om- ställningar sammantaget att man håller på att omdefiniera verksamhetens mål och mening i grunden. Bakom sig vill man lämna bilden av SVT som en teknikbaserad verksamhet som producerar tv för två kanaler. Både prak- tiskt och i medarbetarnas sinnevärld skall SVT nu vara ett modernt, idé- baserat medieföretag som dygnet runt skapar interaktiva tjänster för tv, mobiltelefoner och Internet. Att omgestalta en organisations identitet på detta vis är en krävande process. Det beror bland annat på att organisa- tionsidentiteter formas kring det som uppfattas som beständigt i verksam- heten. Inte desto mindre är strategisk förändring ytterst avhängigt av huru- vida det formas nya övergripande förståelser för vad organisationen är och vad den gör. Utan en sådan kognitiv omställning tolkas nya arbetsmetoder och målsättningar inom ramen för den gamla organisationens identitet och de blir då svårare att genomföra (Smircich, 1983).
Att omforma en organisations identitet är att förändra organisationen på dess mest övergripande nivå, vilket väcker frågor om både intern kommu- nikation och meningsskapande. Avseende den interna kommunikationen vilar det till exempel ett stort ansvar på chefer och ledare att kommunicera målbilder, visioner och att förtydliga vad organisationen står för (Gioia m.fl., 1994). Ett första syfte med kapitlet är att studera hur SVT hanterar den kommunikation som syftar till att forma organisationens identitet och visa vart verksamheten är på väg. Ett andra syfte med kapitlet är att utreda hur medarbetarna skapar mening i denna kommunikation kring organisatio- nens mål och generella inriktning. Vidare förser en organisationsidentitet ofta medarbetarna med en positiv självbild (Pratt, 1998). Ett angrepp på SVT:s identitet kan därmed utgöra ett hot mot den som har vigt sitt liv åt att göra tv i allmänhetens tjänst. I tredje hand syftar kapitlet till att analysera hur SVT:s organisationsidentitet som tolkningsram bidrar till att forma olika förståelser av de genomgripande förändringar som stundar. Analyserna av den interna kommunikationen och medarbetarnas meningsskapande kring SVT:s omgestaltning integreras med varandra i kapitlet. Först behandlas Malmöfallet och därefter SVT i Örebro.