Några viktiga framgångsfaktorer
• En engagerad och hängiven projektledning, inräknat delprojektledare och övriga personer som ingick i projektsamordningsgruppen. • Täta avstämningsmöten på telefon var avgörande för att hålla ihop ett
så geografiskt spritt projekt. Telefonmötena var vanligtvis mellan en halv och en timme långa. De hölls tidvis en gång i veckan, tidvis var fjortonde dag.
• I ett så stort projekt är det viktigt att delprojekten fungerar
självständigt, men ändå samordnat. Delprojektledarna har således en mycket viktig roll.
• Flexibiliteten, förmågan att organisera om när problem inom projektet uppkom eller när omvärldsförutsättningarna ändrades betydde mycket för att projektet blev lyckosamt.
• Samarbetet med Geodataprojektet samt WebbGIS Värmland och GIS Arena bidrog i hög grad både till kvaliteten på slutresultatet och till att de samlade resurserna kunde utnyttjas mer effektivt. Onödigt
dubbelarbete undveks.
• Då projektet i praktiken var underfinansierat var det helt avgörande att projektledningen m.fl. kunde lägga ner betydligt mer arbetstid, än vad budgeten tillät om man skulle tagit ut 300 kr/tim av VINNOVA- medlen.
• Att budgeten kunde förstärkas genom att några av parterna tillsköt extra medel och att också WebbGIS Värmland och GIS Arena bidrog med pengar var också av stor betydelse.
Brister och hinder
• Projektet fick ett för stort teknikfokus och för dåligt användar- perspektiv. Resursbristen och återkommande problem med att få tekniken att fungera gjorde att kontakterna med användar- representanterna i referensnätverket blev mindre än avsett. • Forskningen blev aldrig så integrerad i projektet som planerat.
Samarbeten mellan forskarna blev också mindre än vad som var tänkt. En viktig orsak till detta var att några av de enskilda forskargrupperna kände sig tvingade att söka medfinansiering från andra håll, vilket kom att styra deras inriktning.
• Projektet låg utanför den ordinarie och oftast högre prioriterade verksamheten både hos myndigheter och hos företag. Detta gjorde det svårt att få loss personer med specialkompetens, som inte redan fanns i projektet, när detta behövdes.
• Projektet hade för många parter och medarbetare för att det skulle bli riktigt effektivt. En relativt liten kärna gjorde en stor del av arbetet och hade insyn och inflytande på helheten, medan många andra enbart fick en perifer roll eller medverkade i en mindre del.
• Flera av de ursprungliga delprojekten fungerade dåligt, dels till följd av blandningen mellan process- och produktinriktad projektstruktur, dels på grund av att bemanningen inte var tydlig. Budgeten var också för liten för att ge alla delprojekten tillräckliga resurser.
Lärdomar och rekommendationer
Utifrån våra erfarenheter redovisar vi här några lärdomar och
rekommendationer som vi tror kan vara av värde för liknande projekt. En del gäller för projektarbeten i allmänhet, andra mer specifikt projekt som innebär gränsöverskridande samverkan mellan myndigheter, privata företag och forskning.
• Ägna rejält med tid åt måldiskussion i början, men ha den också på dagordningen under hela projektet, med lämpliga intervall. Låt några som representerar slutanvändarna vara med i arbetet med att formulera målbilden.
• Bestäm fokus för projektet: är det i första hand ett lärande och erfaren- hetsutbyte eller är det att nå konkreta resultat som ska användas och förvaltas efter projektets slut? Behåll fokus! Se till att inte
omfattningen av projektet sväller.
• Var flexibel! Var beredd på och öppen inför att projektets inriktning och tänkta resultat kan påverkas av förändringar i omvärlden. Se inte sådana förändringar som ett hot utan som en möjlighet att skapa något ännu bättre. Det viktigaste är inte att den ursprungliga planen följs utan att slutresultatet bidrar till att uppfylla visionen och övergripande mål. Genom att arbeta med aktiv omvärldsbevakning och med
iterativa utvecklingsmetoder kan man på ett flexibelt sätt styra ett flerårigt utvecklingsprojekt i en föränderlig värld.
• Ha täta kontakter med slutanvändare/brukare för att stämma av att resultatet kommer att uppfylla deras behov.
• Överorganisera inte, och var inte rädd att omorganisera om aktiviteter eller delprojekt inte fungerar som det ursprungligen var tänkt. • Dela in i delprojekt efter samma grunder. Projektet hade från början
en blandning av produktorienterad och processorienterad indelning i delprojekt. Efter omorganiseringen sommaren 2008 blev
projektstrukturen mer enhetligt produktorienterad, där delprojekten fick ta ett helhetsgrepp för utvecklingen av respektive produkt. Detta tydliggjorde ansvar och underlättade det fortsätta arbetet. Projektet blev enklare att överblicka och administrera.
• Olika parter har olika drivkrafter. Försök att tidigt få klarhet i av vilka skäl de olika parterna vill delta i projektet. Sträva därefter att skapa incitament för alla parter att medverka aktivt och engagerat i projektet. Engagemanget är avgörande! Om konkurrerande företag ska delta måste spelregler för verkligt samarbete upprättas tidigt, eller så måste var och ett ges väl avgränsade uppgifter.
• Lägg inte delprojektledarskap på företag som har en viktig roll och kompetens i utvecklingsarbetet. Risken är att värdefulla timmar som kan användas till utveckling förloras.
• Håll nere antalet parter i projektet. Ju fler som är med desto svårare är det att skapa samhörighet och en gemensam målbild. Dessutom går det åt mycket mer tid för möten och samordning.
• Underskatta inte resekostnaderna i ett stort projekt med projektmedlemmar utspridda över landet.
• Projektbeställarens och ledningsgruppens tid, engagemang och mandat att säkra så väl ekonomiska som personella resurser är en kritisk framgångsfaktor. Likaså att de ansvarar för förankringen av
projektet i sin respektive interna organisation. Ledningsgruppen bör vara beredd på att andra kompetenser än de ursprungligen planerade kan behövas.
• Se till att ha en budget för att kunna ta in utomstående konsulter om behövd kompetens saknas bland projektets organisationer.
• Börja tidigt och arbeta sedan kontinuerligt med utvecklingen av affärsmodell och verksamhetsmodell. Klargör tidigt vem som är tänkt att bli huvudman för resultaten. Påbörja formerandet av förvaltnings- organisationen så att den är utsedd och finns på plats i god tid inför överlämnandet av resultaten från projektet till förvaltningen.
• Synergieffekter kan nås genom samarbeten med andra projektet och initiativ, men var medveten om att det också kan innebära
begränsningar och beroenden, och att det kan ta tid innan man är överens om hur samarbetet ska gå till.
Rekommendationer till VINNOVA
Slutligen har vi några tankar och förslag riktade till VINNOVA inför kommande projekt av liknande slag
• Inför formering av gränsöverskridande projekt borde VINNOVA i utlysningstexterna tydligt ange huruvida reglerna för offentlig
upphandling är tillämpliga och i så fall ge riktlinjer för tillämpningen. • VINNOVA borde sprida erfarenheter från tidigare projekt som kan
vara till stöd för ett nystartat projekt.
• Under projekttiden bör VINNOVA underlätta spridandet av erfarenheter mellan pågående projekt genom att anordna projektledarträffar, för kompetensutveckling. Återkommande verkstäder kring e-tjänster skulle också vara önskvärt.
• I de fall de medel som beviljas ett projekt är lägre än vad som sökts bör VINNOVA tydliggöra vilken eller vilka delar av projektet man anser kan utgå eller minskas i omfattning.
Pål Karlsson Magnus Svensson
Box 534, 371 23 Karlskrona
Tel: 0455-35 30 00. Fax: 0455-35 31 00 www.boverket.se
information som är relevant för samhällsbyggande och planering. Detta oavsett vem som ansvarar för och publicerar informationen. Den ska också ge samtliga parter möjlighet att ta del av samma beslutsunderlag. Denna rapport sammanfattar projektets resultat.
Boverket har ett uppsikts-, samordnings- och rådgivningsansvar i planeringsfrågor. Boverket ansvarar också för driva på utvecklingen av den svenska e-förvaltningen inom områdena planering och samhällsbyg- gande.