Örebro universitet
Institutionen för humaniora,
utbildnings – och samhällsvetenskap Sociologi
Bemanningsanställda
- Arbetslivets kameleonter?
Kandidatuppsats 15 hp
Författare: Maria Avraam & Jennifer Persson Handledare: Magnus Boström
Examinator: Anders Ramsay HT 2014
Örebro University
School of Humanities, Education and Social Sciences Sociology, Continuation Course, 61-90 hp
Essay, 15 hp, autumn 2014
Title: Staffing employees – the working life chameleons? Authours: Maria Avraam and Jennifer Persson
Abstract
The demand for flexible labor has increased, which has contributed to the emergence of staffing industries. The purpose of this study is to highlight the potential positive and negative aspects of moving between different organizations and thus even cultures. A further purpose is to contribute to increased understanding of how deep a consultant can get into an organizational culture and how the individual’s identity is affected. The paper is a qualitative study based on interviews with five consultants who are temporary workers at staffing companies. All respondents are studying at Örebro University. The empirical data is analyzed using a theoretical framework built primarily on the notion of organizational culture. The result shows that the consultants do not consider it problematic to move between different organizations. The study also shows that the consultants can see organizational culture in a different way than regular employees, but this does not mean that the consultants manage to get a deeper understanding of the culture. The consultants identify primarily with their studies.
Sammanfattning
En ökad efterfrågan på flexibel arbetskraft har bidragit till bemanningsbranschens framväxt. Syftet med studien är att belysa eventuella positiva och negativa aspekter med att röra sig mellan olika organisationer och på så vis även organisationskulturer. Vidare är syftet att bidra till en ökad förståelse av hur djupt en konsult kan komma in i en organisationskultur och hur individens identitet påverkas. Studien är en kvalitativ undersökning som baseras på fem intervjuer med timanställda konsulter från bemanningsföretag. Samtliga respondenter studerar på Örebro Universitet. Empirin analyseras med hjälp av en teoriram uppbyggd kring framförallt begreppet organisationskultur. Resultatet visar att konsulterna inte anser det vara problematiskt att röra sig mellan olika organisationer. Studien visar även att konsulter kan se organisationskulturen på ett annat sätt än de ordinarie anställda, men detta betyder inte att konsulterna lyckas få en djupare förståelse för kulturen. Vidare visar resultatet att konsulterna identifierar sig i första hand med sina studier.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problembakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 1
1.3 Syfte och frågeställningar ... 2
1.4 Avgränsningar ... 2
1.5 Begreppsdefinitioner ... 2
1.6 Disposition ... 3
2. Studiens teoretiska utgångspunkt ... 4
2.1 Organisationskultur ... 4
2.2 Identitet ... 5
2.3 Främlingen ... 6
2.4 Sammanfattning och motivering ... 6
3. Det aktuella kunskapsläget ... 7
3.1 Sökningsmetod ... 7
3.2 Flexibla organisationer och tillfälligt anställda ... 7
3.3 Bemanningsanställning och identitet ... 8
3.4 Organisationskultur och identitet ... 9
3.5 Sammanfattning ... 10 4. Metod ... 12 4.1 Val av datainsamlingsmetod ... 12 4.2 Urval ... 12 4.3 Tillvägagångssätt ... 12 4.4 Analysmetod ... 13
4.5 Validitet, reliabilitet och överförbarhet ... 13
4.5.1. Förförståelse ... 14
4.6 Etiska överväganden... 15
4.7 Metodologisk diskussion ... 15
5. Analys och resultat ... 16
5.1 Presentation av respondenter ... 16
5. 2 Tre nivåer av organisationskultur ... 16
5.2.1 Artefakter ... 16
5.2.2 Värderingar ... 17
5.3 Positiva och negativa aspekter ... 19
5.3.1 Trivsel och kontroll ... 19
5.3.2 Påverkan och återkoppling ... 19
5.3.3 Gemenskap ... 20
5.4 Identitet ... 21
6. Slutsats ... 23
7. Diskussion ... 25
7.1 Förslag till framtida forskning ... 26
Bilagor:
Bilaga 1 Informationsbrev Bilaga 2 Intervjuguide
1. Inledning
Inledningsvis presenteras en problembakgrund där bemanningsbranschens framväxt beskrivs, här lyfts begreppet organisationskultur in. I anslutning till detta skapas en problemformulering som mynnar ut i syfte, frågeställningar och avgränsning. Här ges även en begreppsdefinition och disposition.
1.1 Problembakgrund
Vårt intresse för bemanningsanställningar uppkom i och med att vi läste rapporten
Bemanningsbranschens sociala pris som är utgiven av arbetstagarorganisationen LO och
författad av Claes-Mikael Jonsson och Linda Gelin (2012). I denna rapport beskrivs det att inhyrd personal kan få svårare att komma in i arbetsplatsens gemenskap.
Jonsson & Gelin (2012:6f) visar i denna rapport att det sedan 1990-talet blivit vanligare med bemanningsanställningar, detta på grund av att efterfrågan på flexibel arbetskraft ökat. Det är vanligt att medarbetaren arbetar på olika arbetsplatser och flyttas runt på ett sätt som bemanningsföretaget bestämmer. Denna omflyttning kan medföra att medarbetaren tappar kontrollen över sitt arbetsliv vilket kan resultera i sämre välmående. En god sammanhållning och gemenskap kan främja både företagets och individens välmående på så vis att företagets produktivitet kan öka om medarbetarna trivs. Vidare beskriver Jonsson & Gelin (2012:21) att det är viktigt för den inhyrde att få vara delaktig i några av personalmötena på arbetsplatsen för att bli en del av arbetsplatsens gemenskap. ”Bara omkring hälften av de bemanningsanställda upplever att de fullt ut känner sig delaktiga i gemenskapen på arbetsplatsen på samma sätt som de som är anställda direkt.” (Jonsson & Gelin 2012:4)
Om den inhyrda inte gör bra ifrån sig kan denne bytas ut mot någon annan. Jonsson & Gelin (2012:24) påpekar att denna känsla av utbytbarhet kan leda till stress då medarbetaren ofta vill visa framfötterna. En inhyrd person som ofta byter arbetsplats kan ha svårt att komma in i gemenskapen. Att inte känna tillhörighet kan leda till stress och otrygghet. Att ofta byta arbetsplats och arbetsuppgifter kan även leda till att individen får svårt att skapa en yrkesidentitet (Jonsson & Gelin 2012:27,32).
Vissa individer anser att den flexibilitet som en bemanningsanställning förutsätter är problematisk då de får svårare att balansera arbetsliv och privatliv eftersom de ofta inte har fasta arbetstider. Många bemanningsanställda menar att stressnivån ökar. Samtidigt finns det individer som ser fördelar med flexibiliteten, de anser det positivt att arbeta på olika platser då de får mycket arbetslivserfarenhet och ett brett kontaktnät (Jonsson & Gelin 2012:28f).
För att sociologiskt studera fenomenet har vi valt att se detta ur ett organisationskulturellt perspektiv. En god organisationskultur kan vara viktigt för att en organisation ska kunna fungera på ett bra sätt och för att medarbetarna ska trivas och känna gemenskap. Kortfattat handlar organisationskultur om vilka normer, värderingar och förhållningssätt som finns i organisationen. En ny person i en organisation kan snabbt uppfatta yttre tecken av en kultur med hjälp av artefakter, genom till exempel inredning och hur personalen agerar mot varandra i informella möten. Däremot kan det vara svårt att förstå organisationskulturen mer djupgående (Bakka et al. 2006:128f).
1.2 Problemformulering
I och med den växande bemanningsbranschen vill vi undersöka om konsulterna ser några fördelar eller nackdelar med att eventuellt byta arbetsplats ofta. Vidare söks en förståelse för konsulternas känsla av att komma som ny till olika organisationer. Det valda ämnet är ur sociologisk synpunkt relevant att studera då vi vill skapa en förståelse för hur individer i
bemanningsbranschen upplever organisationskultur och hur dessa individer kan upprätthålla en identitet i olika kontexter. Överlag finns det lite forskning om det valda ämnet, vi har inte lyckats hitta någon forskning som behandlar organisationskultur och bemanningsanställning tillsammans. Den forskning vi funnit behandlar organisationskultur och tillfälliga anställningar var för sig.
En fördel med att komma in som ny i en organisation kan vara att vi kan se saker på ett annorlunda sätt, då de som befinner sig i organisationen ofta har accepterat olika aspekter av arbetsprocessen som normaliteter. En nackdel med att komma in som ny i en organisation kan vara att individen känner oro om denne upplever att den inte kan skapa något band till organisationskulturen (Clegg et al. 2012:235, 339).
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna uppsats är att belysa eventuella positiva och negativa aspekter med att röra sig mellan olika organisationskulturer och på så sätt behöva agera kameleont i olika sammanhang. I och med detta vill vi bidra till en ökad förståelse av hur djupt en konsult kan komma in i en organisationskultur. Vidare söker vi ge en ökad förståelse av hur uppbyggnaden av identitet påverkas av att arbeta inom olika organisationskulturer.
Frågeställningar:
Hur djup förståelse kan konsulterna få av en viss organisationskultur inom en organisation?
Vilka positiva och negativa aspekter upplever konsulter av att skifta mellan olika organisationer och på så vis även kulturer?
Vad identifierar sig konsulter med, bemanningsföretaget eller kundföretaget? 1.4 Avgränsningar
Uppsatsen avgränsas till att studera konsulter från bemanningsföretag, dessa ska vara timanställda och ha arbetat på flera kundföretag. Vidare begränsas uppsatsen på så vis att studien utgår från konsulternas perspektiv då vi anser att de kan beskriva fenomenet bäst eftersom det är konsulternas upplevelser som studeras.
1.5 Begreppsdefinitioner
Redan här definieras återkommande begrepp för att bringa klarhet för läsaren. I denna uppsats definierar vi begreppen:
Konsult som individer vilka är anställda av ett bemanningsföretag och uthyrda till ett kundföretag.
Bemanningsföretag som företag vilka hyr ut personal.
Kundföretag som företag som använder sig av inhyrd personal från bemanningsföretag.
1.6 Disposition
Kapitel 2 Här redovisas den teori som forskningen grundar sig i. De begrepp som främst lyfts fram i detta kapitel är organisationskultur, identitet och främlingen. I detta kapitel utformas även en hypotes.
Kapitel 3 I detta kapitel lyfts tidigare forskning fram inom det relevanta ämnet för att klargöra det aktuella kunskapsläget.
Kapitel 4 I kapitel fyra beskrivs undersökningens val av metod, hur urvalet gått till, vilket tillvägagångssätt och analysmetod som använts. Vidare diskuteras studiens validitet, reliabilitet och överförbarhet samt våra etiska överväganden. Kapitlet avslutas med en metodologisk diskussion.
Kapitel 5 I detta kapitel redovisas och analyseras undersökningens empiriska material, här presenteras även studiens resultat. Det empiriska materialet redovisas med hjälp av citat från intervjuerna. Resultatet analyseras utifrån tre övergripande teman, vilka är tre nivåer av organisationskultur, positiva och negativa aspekter samt identitet.
Kapitel 6 I kapitel sex redovisas studiens slutsatser, här besvaras frågeställningarna.
Kapitel 7 Avslutningsvis presenteras en diskussion av undersökningen samt förslag till framtida forskning.
2. Studiens teoretiska utgångspunkt
Nedan presenteras de teorier som ligger till grund för denna uppsats. Först behandlas organisationskultur och sedan berörs bemanningsanställning, identitet och främlingen.
2.1 Organisationskultur
Enligt Alvesson (2009:9f) är organisationskultur viktig för att förstå hur organisationer fungerar även om det inte finns någon allmänt accepterad definition på begreppet organisationskultur. Hofstede et al.(2011:432) definierar organisationskultur som: ”Den kollektiva mentala programmering som särskiljer en organisations medlemmar från en annan organisations medlemmar”. Medan Schein (2010:18) definierar begreppet som:
The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaption and internal integrations, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.
En sista definition som vi presenterar av begreppet organisationskultur lyder: ”Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden.” (Bang 1999:24) För den här studien har vi bedömt att Scheins teori av organisationskultur är mest användbar då han studerar organisationskultur i form av nivåer. Därför anser vi även att Scheins definition av organisationskultur passar vår studie bäst. Schein (2010:23) har utvecklat en teori som beskriver att organisationskultur kan ses på tre nivåer. Dessa nivåer är artefakter, värderingar och grundläggande antaganden. Uppdelningen i olika nivåer har att göra med hur pass observerbara de olika delarna av kulturen är. Nivåerna rör sig från det synliga, alltså det du kan se och känna, till grundläggande antaganden som är tagna för givet.
Den första nivån är artefakter. Artefakter är det som är synligt och observerbart, dessa är dock ofta svåra att tolka. Artefakterna kan inkludera till exempel språket, teknologier, kläder och skrivna dokument. Då artefakterna ofta är svåra att tolka säger de egentligen inte så mycket om organisationskulturen för utomstående (Schein 2010:23f).
Den andra nivån består av värderingar, även dessa är observerbara. Denna nivå uppnås när medarbetarna når enighet med organisationens antaganden om vad som är rätt och fel (Schein 2010:25). Dessa värderingar kan visa sig i till exempel organisationens mål och hur de arbetar. Även om värderingarna är observerbara, betyder det inte att medarbetarna konstant har dessa i sitt medvetande. Värderingar kommer dock snabbt upp till medvetande när någon utmanar eller bryter dessa (Hatch 2006:186).
Den sista och innersta nivån är grundläggande antaganden som är osynliga. Dessa grundläggande antagandena ligger i vårt undermedvetna då de är för givet tagna. Den innersta nivån kan nås när värderingarna i nivå två tas för givet. Om vi inte längre tar de grundläggande antagandena för givet blir de återigen synliga värderingar på den andra nivån. Kultur på den här nivån skapar en grundläggande känsla av identitet och självkänsla, men om någon utmanar eller ifrågasätter dessa för givet tagna värderingar kan det skapa ångest, då medarbetarna ofta upplever att det är den egna identiteten som ifrågasätts. Kulturen berättar för medarbetarna vilka de är och hur de ska bete sig mot varandra (Schein 2010:28f).
Sammanfattningsvis är alltså artefakterna det synliga inom organisationskulturen, men det hjälper inte att endast observera dessa för att få en stor uppfattning av kulturen. För att få en bättre förståelse för hur dessa artefakter skapats måste vi få en djupare förståelse av de värderingar som finns inom organisationen, dessa värderingar är observerbara. Inom organisationen finns det även grundläggande antaganden i form av normer som omedvetet påverkar vårt sociala samspel och beteende (Wilson 2004:189). Utifrån Scheins teori om de tre nivåerna av organisationskultur tar vi hjälp av modellen till att utforma en hypotes om att konsulter har svårt att bli en del av organisationens grundläggande antaganden.
Figur 1: tre nivåer av organisationskultur enligt Scheins teori.
Organisationskulturen består bland annat av gemensamma normer och värderingar som är en viktig del för organisationskulturens skapande. Kulturen kan även bestå av till exempel mål och strukturer, dessa är formella aspekter inom organisationen (Bakka et al. 2006:125). När en konsult kommer till en ny okänd organisation betyder det att denne kommer upptäcka att medarbetarna i organisationen ofta har liknande attityder, då de delar flera värderingar och uppfattningar. Hur arbetsprocesserna inom organisationen utförs uttalas ofta inte, då detta är taget för givet och sker via tysta överenskommelser. När en individ kommer in i en ny organisation, som till exempel konsult, är det bra om denne är medveten om kulturen. Organisationskulturen kan betraktas som en maktfaktor då kulturen kan styra hur medarbetare uppfattar sin omgivning (Andersson 2001:159f).
2.2 Identitet
Schultz et al. (2000:25) beskriver att:
[i]dentity involves how we define and experience ourselves and this is at least partly influenced by our activities and beliefs, which are grounded in and interpreted using cultural assumptions and values. What we care about and do defines us to ourselves and thereby, to some extent, forges our identity in relation to our culture.
Att känna tillhörighet till en organisation kan ha betydelse för hur individer utvecklar sin
identitet. Att det finns gemensamma mål och sociala interaktioner är exempel på viktiga
beståndsdelar som påverkar hur individerna kan identifiera sig med organisationen och på så sätt känna tillhörighet. Tillhörigheten till en organisation kan ha stor betydelse då den påverkar hur individen uppfattar sig själv. Om individen inte kan identifiera sig med organisationen söker denne ofta andra källor till identitet, till exempel att identifiera sig endast med sin position i organisationen och inte med organisationen som helhet. Om detta sker kan organisationen bli fragmenterad. Om medarbetarna upplever organisationens identitet som något positivt och exklusivt är det lättare för dem att bli delaktiga i de värderingar som finns inom organisationen (Alvesson 2009:17ff). Alvesson (2009:73) påpekar vidare att en stark organisationskultur kan främja medarbetarnas motivation då en stark kultur kan göra att medarbetarna identifierar sig med kulturen i organisationen och på så vis känner tillhörighet och ansvar vilket bidrar till ökad motivation.
2.3 Främlingen
En individ som är en del av gruppen men samtidigt utomstående kan enligt Simmel (2013:149ff) definieras som en främling. Främlingskap inom en grupp handlar om rörlighet, främlingen är en individ som inte är bunden till en specifik plats. Då främlingen inte är en del av den ursprungliga gruppen intar denne en objektiv roll. Att vara objektiv kan medföra en frihet, främlingen kan växla mellan att vara avståndstagande och inte delta med att vara engagerad och delta. Detta skapar en kombination mellan distans och närhet. Främlingen som en objektiv individ är inte bunden av några på förhand bestämda påståenden som påverkar dennes uppfattning och bedömning av information. Främlingen kan på så vis se nära förhållanden med avstånd, denne kan även medföra kvaliteter som inte kommer från gruppen. Främlingen kan stå oss nära i de avseenden vi liknar varandra. Likheterna kan vara av allmänt, yrkesmässigt eller socialt slag.
2.4 Sammanfattning och motivering
Sammanfattningsvis grundas denna studie på Scheins tre nivåer av organisationskultur och utifrån dessa utformade vi en hypotes om att vi förväntar oss att konsulter inte kommer lika djupt in i organisationskulturen som ordinarie anställda på kundföretagen. Vi har även valt att studera hur konsulter från bemanningsföretag upplever sin arbetssituation och hur detta påverkar identiteten. Detta då Alvesson (2009) menar att det är viktigt för individen att känna tillhörighet då detta kan påverka individens identitet samt individens arbetsmotivation.
Scheins teori och de tre nivåerna av organisationskultur är en lämplig teori då den är användbar för att skapa en uppfattning om hur djup förståelse konsulterna anser sig få för en viss organisationskultur. Teorin används för att jämföra informanternas svar med de tre olika nivåerna för att skapa en förståelse av fenomenet. Utifrån den tidigare forskning som redovisas nedan har flera (Garsten 1999; Anagboso 2011; George & Chattopadhyay 2005) kommit fram till att bemanningsbranschens utformning påverkar individernas uppbyggnad av identitet. I och med detta anser vi att teorier om identitet är viktigt att ta upp för att inte mista denna del av både organisationskultur och bemanningsanställning. Tidigare forskning visar även att konsulter från bemanningsföretag kan ses som främlingar, vi anser det därför relevant att använda oss av teori om främlingen.
3. Det aktuella kunskapsläget
Nedan presenteras tidigare forskning från internationella och svenska artiklar. Då vi inte funnit någon artikel som behandlar organisationskultur kopplat till konsulter inom bemanningsföretag valdes några artiklar som kompletterar varandra i denna fråga. Med hjälp av den tidigare forskningen ges en kännedom om det aktuella kunskapsläget.
3.1 Sökningsmetod
Sökningarna till den tidigare forskningen skedde främst i databasen Sociological Abstracts där sökorden var: staffing, staffing compan*, organization culture*, organizational culture*, corporate culture*, employment agenc*, belong*, exclusion, subculture*, temporary, temporary employment*, identit* samt work identit*. Varje sökning började brett med endast ett sökord, denna sökning snävades sedan av med hjälp av fler sökord. Vi undersökte också hur valda artiklar har använts i andra artiklar genom att klicka på funktionen Cited på Sociological Abstracts. Sökningarna skedde även i databaserna Harvard Business Review samt Summon på Örebro universitetsbiblioteks hemsida.
3.2 Flexibla organisationer och tillfälligt anställda
Den första artikeln som presenteras är “Betwixt and between: Temporary employees as liminal subjects in flexible organizations” (Garsten 1999). Denna, förvisso 15 år gamla, artikel handlar om flexibelt arbete och tillfälligt anställda, även i form av konsulter från bemanningsföretag. Studien är kvalitativ och grundas på intervjuer samt ett fältarbete på Apple Computer. Garsten (1999:601) menar att det flexibla arbetet kräver en annorlunda organisering än i det industriella samhället.
En allt mer flexibel organisering har vuxit fram mycket på grund av att organisationer har blivit mer globala. Chefer försöker ofta minska antalet tillsvidareanställningar för att få ett mer flexibelt klimat men de är samtidigt väldigt rädda om kärnkompetensen inom företaget. I och med detta har bemanningsbranschen utvecklat sin affärsidé (Garsten 1999:602). Bemanningsföretag spelar en viktig roll i det globala flödet av till exempel människor och idéer. Även om organiseringen idag är mer flexibel så byggs den personliga identiteten fortfarande i organisationerna. De tillfälligt anställda har ofta kortvariga och rörliga positioner inom organisationer vilket gör det problematiskt att skapa gemenskaper (Garsten 1999:604). Vidare i artikeln beskriver Garsten (1999:605) att den problematik som kan uppstå genom att inte tillhöra en organisation är att de tillfälligt anställda står mellan olika organisationer. Detta kan även beskrivas som att stå på tröskeln (eng. liminality) mellan olika organisationer. Att stå på tröskeln betyder att individen befinner sig i en passage där de inte helt och hållet är en del av kulturen.
Även Olofsdotter (2008) beskriver i Flexibilitetens främlingar – om anställda i
bemanningsföretag att konsulter står på tröskeln mellan två olika organisationer.
Doktorsavhandlingen baseras på två kvalitativa fallstudier där det empiriska materialet samlades in genom intervjuer. Olofsdotter (2008:50ff) menar att konsulterna kan beskrivas som outsiders och menar att konsulterna kan bli stigmatiserade av personalen på kundföretaget och på så vis känna sig maktlösa. Denna stigmatisering kan ske genom att de ordinarie anställda utesluter konsulterna från beslut i arbetsutveckling och utförande. Konsulten kan inte i förväg veta om bemötandet kommer vara välkomnande och om de kommer involveras i relationerna. Vidare beskriver Olofsdotter (2008:47) att en konsult har en rörlig arbetssituation som i vissa fall kan skapa negativa konsekvenser, både konsulter och dess chefer inom bemanningsföretaget menar att det är viktigt att skapa en känsla av tillhörighet till bemanningsföretaget för att motverka de negativa konsekvenser som kan uppstå. Samtidigt vill konsulterna känna tillhörighet till personalen inom kundföretaget,
medan cheferna på bemanningsföretagen vill att konsulterna ska vara lojala och känna tillhörighet till dem. Garsten (1999:612) finner ett liknande resultat. Bemanningsföretag vill ofta samla sina anställda för att de vill att deras anställda ska få en bra samhörighet med varandra. De vill erbjuda en tillhörighet till bemanningsföretaget istället för att de anställda ska behöva försöka passa in i de olika kundföretagens tillhörighet.
I det fältarbete som Garsten (1999:605) tidigare genomfört studerade hon skillnaderna mellan tillsvidareanställda och tillfälligt anställda på Apple Computer. Hon fann att de tillfälligt anställda har en speciell markering på sina arbetskläder för att dessa ska skiljas från de tillsvidareanställda. De tillfälliga på arbetsplatsen anställs på positioner som kräver lite utbildning, de får inte lika omfattande information om organisationen som de tillsvidareanställda. De har inte heller tillgång till samma fördelar såsom gym.
Då de tillfälliga anställningarna ökar så minskar även gränserna mellan att arbeta och inte arbeta. Det kan ses som en frihet för individen att kunna välja när och var denne ska arbeta. Att byta arbete och arbetsplats kan för vissa medföra en känsla av att inte tillhöra någon organisation. För andra kan detta leda till en känsla av frihet att inte behöva tillhöra då de står utanför de sociala relationer och konflikter som kan uppstå. De anställda i organisationer kan se tillfälligt anställda som främlingar som bara är på genomresa och anser sig därför inte behöva lägga energi på att lära känna dem. Alltså finns det, hävdar Garsten, två olika personligheter inom den tillfälliga sektorn. En som gillar att vara rörlig och fri och en som egentligen söker stabilitet (Garsten 1999:606ff).
För utomstående kan de tillfälligt anställda ofta se ut som de tillsvidareanställda, dock finns det skillnader som märks för de tillfälligt anställda och ordinarie anställda inom organisationen (Garsten 1999:615). Garsten (1999:611) menar att tillfälligt anställda kan bli beskrivna som kameleonter, då de hela tiden måste anpassa sig till nya kontexter inom nya organisationer. De tillfälligt anställda känner sig ofta bedömda och därför är de duktiga på att anpassa sig.
3.3 Bemanningsanställning och identitet
Olofsdotter (2011:106) beskriver att inhyrning av konsulter kan ske på två olika sätt, antingen för att lösa tillfälliga problem med bemanningen eller för att fungera som permanent lösning. Vid permanenta lösningar hyrs konsulter in för att förenkla rekryteringsprocessen för det egna företaget genom att detta leder till färre nyanställningar av ordinarie personal. Vidare beskriver hon att inhyrning av personal innebär att skillnader i värde skapas mellan ordinarie personal på kundföretagen och den inhyrda personalen.
Utifrån en genomgång av tidigare forskning kom Olofsdotter (2011:107f) fram till att det finns de som är positiva och de som är negativa till bemanningsbranschen. De som är positiva till inhyrning av konsulter menar att det ger en ökad flexibilitet för både företag och medarbetare, de menar även att det leder till större kunskap i personalen då de kan dra lärdom av varandra. De som är negativa till bemanningsbranschen menar att konsulterna blir utnyttjade då inhyrning kan leda till att den trygga tillsvidareanställningen hotas. Vidare lyfts det fram att den ordinarie personalen kan uppleva sin anställningstrygghet hotad av konsulterna från bemanningsföretagen då de riskerar uppsägning till förmån av inhyrd personal.
Att känna medlemskap i en organisation, menar George & Chattopadhyay (2005:69), är viktigt för den sociala identiteten. Detta kom de fram till i en kvantitativ studie som baseras på enkäter som delades ut till konsulter på fyra olika organisationer. Att ha ett övergående medlemskap som konsulter har kan leda till en brist på identifiering. Identiteten byggs via
sociala interaktioner och det är även möjligt att identifiera sig med flera grupper samtidigt, alltså kan konsulterna identifiera sig både med bemanningsföretaget och kundföretaget. Att kunna identifiera sig med någon organisation är viktigt då det påverkar individens välmående vilket i sin tur gynnar företagen då samarbete inom organisationen sker lättare.
Att identifiera sig med en organisation kan göra att konsulten får bättre självkänsla, osäkerheten minskar samt att denne känner tillhörighet. Individens uppbyggnad av identitet påverkas av organisationens värderingar och övertygelser, vidare vill individen hellre identifiera sig med en organisation som allmänheten har en positiv syn på än en organisation som allmänheten har en negativ syn på. Individer föredrar att ha en stabil social identitet, vilket är lättare när individens värderingar sammanfaller med organisationens. När konsulterna blir behandlande som värdefulla medlemmar av organisation är sannolikheten högre att de tar till sig organisationens värderingar (George & Chattopadhyay 2005:70ff). Konsulterna känner sig många gånger inte som en del av den sociala gemenskapen inom en organisation och därmed upplever de sig som främlingar. För att hantera detta kan de istället bygga nätverk utanför organisationen. Ju längre en individ varit anställd i en organisation, desto längre tid har denne haft till att bygga meningsfulla relationer på arbetet (George & Chattopadhyay 2005:74).
De uthyrda konsulterna är kontraktsmässigt inte en del av kundföretaget och skiljs ofta från de ordinarie anställda genom till exempel andra kläder. Trots dessa skillnader kan interaktionen mellan konsulterna och de ordinarie anställda få konsulterna att känna sig som en del av kundföretaget. Cheferna på kundföretaget har en stor påverkan i hur konsulterna och de ordinarie anställda kan bygga sociala relationer (George & Chattopadhyay 2005:75).
Det är möjligt att ha flera identiteter samtidigt om dessa identiteter överlappar varandra på något sätt. Konsulter kan alltså ha multipla identiteter där de identifierar sig med både kundföretaget och bemanningsföretaget så länge dessa två företag i någon mån är kompatibla med varandra. Att identifiera sig med det ena företaget behöver inte utesluta identifikation med det andra. Om organisationerna skiljer sig avsevärt åt kan dock konsulten uppleva det problematiskt att identifiera sig med båda och känner sig då tvingad att välja en av organisationerna att identifiera sig med (George & Chattopadhyay 2005:77f).
För det första menar George & Chattopadhyay (2005:89) att konsulter kan identifiera sig med bemanningsföretaget med hjälp av sympatiska kollegor, en pålitlig ledning samt om konsulternas värderingar sammanfaller med de värderingar som finns inom bemanningsföretaget. För det andra kan konsulten endast identifiera sig med kundföretaget genom goda relationer med kollegor och chefer. Vidare menar George & Chattopadhyay (2005:91) att om konsulten endast arbetar på ett och samma kundföretag blir ofta relationerna på detta företag starka och relationerna påverkar identitetsuppbyggnaden i hög grad. Konsulten har ofta svaga relationer med bemanningsföretaget och på så vis påverkar inte dessa relationer konsultens identitet i så hög grad.
3.4 Organisationskultur och identitet
Hawkins (1997) studerar organisationskultur i ”Organizational culture: Sailing between evangelism and complexity”. Detta är en litteraturstudie där han gör en granskning av det aktuella läget gällande organisationskultur och recenserar ett antal böcker.
På 1970-talet började ett nytt sätt att tänka kring organisationer växa fram, genom att organisationer ses som kulturer snarare än maskiner. På 1980-talet blev det populärt att studera organisationskultur och begreppet blev då ett modeord. På den tiden definierades
organisationskultur ungefär: hur saker görs här omkring (Hawkins 1997:418f). Kultur påverkar och formar vårt beteende. Resultatet av studien visar att organisationskultur inte är något stabilt, utan skapas och omskapas hela tiden. Kulturen skapas inom organisationen av själva organisationen och av dem som jobbar inom den (Hawkins 1997:431,437).
Organisationskultur kan användas av organisationsledningen för att styra organisationen och på så vis säkerställa att medarbetarna arbetar för att uppnå de mål som finns inom organisationen. Kulturen kan även användas till att förstå beteendet inom en organisation (Anagboso 2011:7). För att studera organisationskultur och identitet måste forskaren undersöka organisationens värderingar. Delade värderingar inom en organisation kan höja en individs känsla av tillhörighet, säkerhet och självkänsla (Anagboso 2011:124). Detta undersöker Anagboso (2011) i sin avhandling Exploring employee perceptions of identity and
culture: A case study of Shell Nigeria som är en kvalitativ studie av organisationskultur och
identitet på oljebolaget Shell i Nigeria.
Anagboso (2011:61) undersöker relationen mellan organisationskultur och identitet. Avhandlingens fokus är att genom intervjuer få fram de anställdas uppfattning av organisationens värderingar och genom dessa värderingar skapa förståelse för organisationens identitet och kultur. Vidare beskriver Anagboso (2011:62) att syftet med studien är att skapa förståelse för hur organisationskultur och organisationsidentitet påverkar medarbetarnas beteende.
Anagboso (2011:194, 202) menar att interaktion med organisationen kan resultera i ökad självkänsla för medarbetaren, interaktionen kan även främja identifikation med organisationen. Identiteten kan dock utmanas vid organisationsförändringar genom att individen tappar sin yrkesroll och på så vis måste individen även ändra sin yrkesidentitet. Detta sker när en individ inte längre kan identifiera sig med arbetet som denne utför. Under denna period provar individen ut olika provisoriska identiteter, tills denne anpassat sig till sin nya roll. Vidare kom Anagboso (2011:203) fram till att anställda som får uppleva olika yrkesroller inom samma organisation identifierar sig mer med organisationen som helhet istället för att identifiera sig endast med sin yrkesroll. För att kunna identifiera sig med organisationen måste de anställda känna att de till någon grad kan definiera sig själva med det organisationen åtminstone är tänkt att stå för. Slutligen kom Anagboso (2011:207) fram till att skillnaden mellan kultur och identitet snarare är en fråga av grad och inte av sort.
Shell i Nigeria hade fått mycket negativ uppmärksamhet, därför kände de anställda att organisationen hade blivit orättvist stigmatiserad. De anställda inom organisationen gav därför antingen sig själva eller andra anställda informell makt till att upprätthålla organisationens identitet och kultur. Känslan av att tillhöra en unik grupp kunde enligt resultatet av studien omvända den negativa uppmärksamheten till ökad identifikation med organisationen (Anagboso 2011:206).
Om det inte finns en gemensam kultur av organisationens värderingar kan problem uppstå i form av motstånd hos medarbetarna. Vilket i sin tur kan leda till att medarbetarna inte förstår vad organisationen står för och anser därför att den identitet som ledningen föreslår inte är äkta. Om medarbetarna under en kulturell förändring har en stark identitet som de kan luta sig mot kan de lättare förstå nya kulturella symboler och artefakter (Anagboso 2011:213f). 3.5 Sammanfattning
I tidigare forskning beskriver författare (Garsten 1999; Olofsdotter 2008) att konsulter står på tröskeln mellan flera organisationer. Att stå på tröskeln kan resultera i att individerna antingen känner sig fria eller att de får en känsla av att inte tillhöra. Det beskrivs att konsulterna kan ses
som outsiders av anställda på kundföretaget. Konsulterna behöver anpassa sig till de olika organisationer som de är inom och på så sätt agera kameleonter. Ju längre tid en individ får spendera inom en och samma organisation desto fler betydelsefulla relationer har denne tid att bygga upp.
Vidare tas begreppet organisationskultur upp för att sedan kopplas ihop med identitet. För att medarbetarna inom en organisation ska kunna acceptera organisationens identitet som äkta måste de ha en gemensam kulturell värdegrund som legitimerar denna identitet. En gemensam kultur inom en organisation anser flera forskare är viktigt, då en sådan kultur kan leda till att individerna kan identifiera sig med organisationen. Om individen kan identifiera sig med en organisation kan denna identifikation bidra till bättre självkänsla och känsla av tillhörighet som i sin tur kan leda till mindre osäkerhet.
4. Metod
Nedan beskrivs studiens metodval för att ge läsaren en förståelse för de val som låg till grund för studien. Här beskrivs även urvalsprocessen och analysmetoden. Vidare diskuteras uppsatsens validitet, reliabilitet samt överförbarhet. Sedan diskuteras de etiska övervägandena. Kapitlet avslutas men en metodologisk diskussion.
4.1 Val av datainsamlingsmetod
Studien baseras på en kvalitativ ansats där semistrukturerade intervjuer genomfördes. Med kvalitativa intervjuer vill forskaren förstå världen utifrån intervjupersonernas erfarenheter (Kvale & Brinkmann 2014:17). När en forskare använder semistrukturerade intervjuer utgår denne enligt Bryman (2011:415) från en intervjuguide med övergripande teman som ska ingå i intervjun. Frågorna behöver inte ställas i samma ordning som de står i, utan forskaren kan ändra ordning beroende på hur respondenten svarar. Frågorna ska vara förhållandevis öppna så att intervjupersonerna känner sig fria att svara på det sätt de vill. Intervjuer valdes för att få fram konsulternas upplevelser. Med semistrukturerade intervjuer hade vi som forskare en viss flexibilitet där vi under intervjuerna kunde välja att lägga till och ta bort frågor.
I studien används en abduktiv ansats vilket enligt Fejes och Thornberg (2009:24f) är en pendling mellan induktion och deduktion. Vi utgår på så sätt från valda teorier men låser oss inte vid dessa utan söker även nya perspektiv vid analyseringen av vårt material. Med hjälp av den tidigare forskningen och de teorier som presenterats byggde vi sex övergripande teman som ingick i intervjun. Dessa teman var inledning, bakgrund, trivsel, förståelse, identitet och avslutning. I inledningen presenterade vi oss själva och studiens syfte och frågade om inspelning av materialet godkändes samt tog upp de etiska principerna (läs vidare under 4.6). I det andra temat som var bakgrund frågade vi om bakgrundsfakta som ålder, anställningstid samt uppdragens längd. I det tredje temat som var trivsel tog vi reda på om konsulten var nöjd med att vara bemanningsanställd och om denne anser sig ha kontroll över sitt arbetsliv. I det fjärde temat som vi valde att kalla förståelse undersöktes hur djup förståelse för organisationskulturen konsulterna nådde. Vårt femte tema var identitet, där tillfrågades respondenterna om de identifierar sig med kundföretaget eller bemanningsföretaget samt vilka relationer de hade till olika grupper. Avslutningsvis frågade vi respondenterna om de ville lägga till något samt tackade för deras medverkan. Se bilaga 2 för att se intervjuguiden i dess helhet.
4.2 Urval
Enligt Bryman (2011:434) väljer forskaren i ett målinriktat urval de respondenter som tros kunna besvara forskningsfrågan, forskaren väljer respondenter som anses vara av intresse för studien. I denna studie genomfördes ett målinriktat urval då vi valde respondenter som ansågs kunna besvara vår forskningsfråga. För att skapa kontakt med våra intervjupersoner använde vi oss till början av Facebook gruppen ”Dom kallar oss studenter”. Här lade vi upp ett inlägg där vi beskrev vilka respondenter som söktes. Av de som var intresserade valdes de respondenter som ansågs passa vår studie. Fyra av våra fem respondenter fick vi kontakt med genom denna grupp. Därefter använde vi oss även av våra kontakter, genom våra kontakter fann vi deltagaren till pilotintervjun. Enligt Bryman (2011:392) är dock nackdel med detta urval att resultatet inte går att generalisera. Målet med denna studie är inte att generalisera utan att bidra till fördjupad kunskap inom ämnesområdet och inspirera till vidare forskning. 4.3 Tillvägagångssätt
Fyra intervjuer genomfördes i ett grupprum på Örebro universitetsbibliotek. Vidare utfördes en pilotintervju hemma hos en respondent (läs mer under 4.5). Båda författarna deltog under samtliga intervjuer, men vi turades om att utföra intervjuerna och agera bisittare. Under
intervjutillfället valde vi att börja med att ställa inledande frågor som är öppna frågor, dessa ställdes för att få information om respondenterna samt för att få igång ett samtal. Sedan gick vi vidare med sonderings- och uppföljningsfrågor som enligt Bryman (2011:423) är fördjupande och utvecklande frågor. Vi valde även att ställa några direkta frågor. Direkta frågor kan enligt Bryman (2011:423) styra intervjupersoner, vi valde därför att endast ställa några få sådana frågor. Då vi valde att utföra semistrukturerade intervjuer gav detta oss en god möjlighet att vara flexibla under intervjutillfällena.
4.4 Analysmetod
Vi spelade in alla intervjuer som genomfördes och transkriberade de intervjuer vi själva hållit i. Intervjuerna transkriberades senast dagen efter utförandet för att inte hinna tappa de intryck vi fick under intervjuerna. Enligt Kvale & Brinkmann (2014:218) är det svårt att föra ner ett samtal till utskrift då mycket förändras, texten förlorar till exempel tonläge där ironi kan ligga. Detta kan bidra till att intervjupersonens intentioner går förlorade. Vi är medvetna om att materialet abstraheras i transkriberingar, vi försökte ändå transkribera så ordagrant som möjligt. Vi började med att läsa igenom transkriberingarna några gånger för att sedan lättare kunna identifiera olika teman som upprepades i intervjuerna. Sedan valde vi att klippa sönder de utskrivna transkriberingarna för att kunna lägga dessa i högar som sorterades efter teman som anades. Kvale & Brinkmann (2014:244) menar att kategorisering av materialet ger en bättre överblick över intervjuutskrifterna och kategorierna kan vara till hjälp vid jämförelse och hypotesprövning. Under analysen hade vi även de oklippta transkriberingarna framför oss för att kunna se var citatet kom ifrån och på så vis inte tappa deras innebörd. Med hjälp av dessa högar började vi koppla till vårt teoretiska ramverk. Vi fann tre framträdande teman, dessa var tre nivåer av organisationskultur, positiva och negativa aspekter samt identitet. Det första temat är indelat i tre nivåer vilka är artefakter, värderingar samt grundläggande antaganden. Temat positiva och negativa aspekter är även det indelat i tre delar vilka är trivsel och kontroll, påverkan och återkoppling samt gemenskap. I analysen presenteras dessa teman och belyses med hjälp av citat. Enligt Kvale & Brinkmann (2014:331) bör citaten uttryckas i skriftlig och läslig form för att underlätta för läsaren. Med hjälp av våra teman kom vi fram till ett resultat och en slutsats som besvarade våra frågeställningar.
4.5 Validitet, reliabilitet och överförbarhet
I kvalitativ forskning kan validiteten delas upp i intern och extern validitet. Den interna
validiteten handlar om att de observationer forskaren gör ska överensstämma med dennes
teoretiska idé (Bryman 2011:352). För att försäkra oss om att vi tolkat respondenterna rätt genomfördes en respondentvalidering under intervjuns gång, genom att vi efter varje tema kortfattat sammanfattade det intervjupersonerna sagt och frågade om vår tolkning av deras uttalanden stämde. Bryman (2011:353) menar att respondentvalidering kan höja studiens validitet. Vi valde däremot inte att genomföra respondentvalidering av det utskrivna materialet då detta enligt Bryman (2011:353) kan leda till att intervjupersonerna kan vilja dra tillbaka några av sina uttalanden. Vidare beskrivs det att om en respondentvalidering genomförs sent i studien så har inte respondenternas uttalanden någon mening för dem själva längre då forskaren har genomfört en samhällsvetenskaplig analys av materialet.
Extern validitet handlar om studiens generaliserbarhet. Inom kvalitativa undersökningar är det
svårt att generalisera resultaten då urvalen ofta är begränsade (Bryman 2011:352). Vi har genomfört fem intervjuer, detta resulterar i att vår studie kommer vara svår att generalisera till andra liknande miljöer. Att generalisera är inte vårt mål med denna studie, detta är istället något som kan rekommenderas till vidare forskning. Enligt Johannessen & Tufte (2003:125) är det inom kvalitativa undersökningar vanligare att använda begreppet överförbarhet. Överförbarhet handlar om hur vi lyckas skapa användbara tolkningar och begrepp som är
överförbara till andra sammanhang. Det handlar även om huruvida resultatet från en studie kan skapa mening utöver denna studie. Vi har som sagt beskrivit hur studien gått till och har på så vis skapat förutsättning för överförbarhet, det är sedan upp till läsaren att avgöra om informationen är överförbar till andra situationer eller inte.
Även reliabiliteten kan delas in i intern och extern. Där den interna reliabiliteten handlar om huruvida vi som forskare är överens angående tolkningen av det insamlade materialet, alltså handlar det om vi transkriberar och tolkar på samma sätt (Bryman 2011:352). För att skapa förutsättning för att höja vår interna reliabilitet utgick vi från en intervjuguide och på så vis ställde liknade frågor till samtliga respondenter. Vidare valde vi båda att delta vid samtliga intervjuer där vi efter varje intervju satte oss ner för att sammanfatta intervjuerna och se om vi tolkat dessa på samma sätt. Vidare lyssnade vi av och granskade en bit av varandras transkriberingar för att se att våra transkriberingar överensstämde. Vi hade gärna velat lyssna av samtliga intervjuer men detta fanns det inte tid till. Kvale & Brinkmann (2014:225) menar att transkriberingar blir en tolkningsfråga vilket leder till att två olika forskare kan transkribera samma inspelning olika. Olikheter i transkriberingar kan även bero på dålig kvalitet på inspelningar. För att få bra kvalitet på våra inspelningar valde vi att låna diktafoner av Örebro universitet. Extern reliabilitet handlar om huruvida undersökningen kan upprepas, detta är något som anses som problematiskt i kvalitativa undersökningar då det är svårt att hålla en social situation stabil över tid. Vidare är det svårt att upprepa en intervjusituation då forskaren är en del av denna situation (Bryman 2011:352). Vi har tydligt beskrivit hur studien genomförts för att underlätta replikering, även om det kan vara problematiskt.
Vidare för att höja vår reliabilitet ville vi intervjua alla respondenter på samma eller liknande ställen så att de skulle få samma kontextuella påverkan. Vi utförde fyra intervjuer i ett grupprum på Örebros universitetsbibliotek. Vår första intervju som även var en pilotintervju genomfördes hemma hos respondenten då hon inte hade möjlighet att ta sig till universitetet. Pilotintervjun används i resultatet på samma sätt som övriga intervjuer då vi inte justerade intervjuguiden märkvärt efter denna eftersom vi fick svar som ansågs besvara våra frågeställningar.
4.5.1. Förförståelse
Hermeneutiken ser till tolkningens betydelse i forskningen. Inom hermeneutiken kan inte
forskaren bortse från sin förförståelse (Kristensson Uggla 2012:12, 325). Fejes och Thornberg (2009:71) beskriver att en forskare kan skriva ner sin förförståelse för det fenomen som är aktuellt för att läsaren ska kunna följa med i den tolkningsprocess som följer därur. När vi närmade oss detta fenomen var vi medvetna om vår förståelse och att detta kan påverka vår syn. En av oss arbetar själv som bemanningsanställd och har därför insyn i hur detta fungerar. Erfarenheten är att konsulter kan ha det svårare än ordinarie anställda att komma in i kundföretagens gemenskap. Den andra hade däremot ingen motsvarande förförståelse för ämnet. Den förförståelsen som fanns sedan innan var en bidragande faktor till det valda ämnet. Enligt Fejes och Thornberg (2009:17) får forskaren inom kvalitativ forskning en central roll då det är denna som skapar kategoriseringen av det insamlade materialet. De kategorier som forskaren väljer ut påverkas av dennes bakgrund, det vill säga att forskaren beskriver en tolkning som dennes tidigare kunskap och bakgrund har påverkat. Vi är även medvetna om att vår förförståelse kan påverka hur vi tolkar respondenterna. Då en av oss har erfarenhet och den andra inte anser vi ändå att det kompletterar varandra bra, det ger oss en blandning av närhet och distans.
4.6 Etiska överväganden
Inom samhällsvetenskaplig forskning finns det fyra grundläggande etiska principer som forskaren ska ta hänsyn till. Den första etiska principen är informationskravet, detta har vi tagit hänsyn till då vi skickat ut ett informationsbrev till våra intervjupersoner efter en första kontakt. I informationsbrevet beskrevs undersökningen kortfattat, det förklarades även att deltagandet var frivilligt och att de kunde avbryta när som helst. Vidare informerade vi våra respondenter vid intervjutillfället om undersökningens syfte och det frivilliga deltagandet och rätten att avbryta. Det andra är samtyckeskravet som handlar om att deltagandet är frivilligt, vilket vi har genomfört genom att ha gett information två gånger. Här godkände även respondenterna inspelning av materialet. Vidare måste undersökningen uppfylla
konfidentialitetskravet, vilket vi har tillgodosett. Deltagarnas namn som används i resultatet är
pseudonymer. För att insatta inte ska kunna komma på vilka intervjupersonerna är avslöjas inte heller namnen på bemanningsföretagen och kundföretagen de arbetar på. Det sista kravet är nyttjandekravet vilket beskriver att resultaten bara får användas för forskningsändamålet vilket vi informerat våra respondenter om.
4.7 Metodologisk diskussion
Under studiens gång kom vi fram till att det är svårt att studera organisationskultur då det är något som inte är synligt. Kulturen är något som tas för givet av de anställda och därför kan de på så vis inte heller se den. Vi försökte ändå använda oss av den teori vi tagit fram för att undersöka kulturen. För att hantera denna utmaning ställdes frågor om till exempel kläder, dokument, värderingar och normer vilka är delar som bidrar till organisationskulturen. Vi är medvetna om valet av att intervjua studenter har påverkat vårt resultat, då deras huvudsakliga sysselsättning är studier. Om vi istället hade valt att undersöka individer som var heltidsanställda på bemanningsföretag hade resultatet troligen blivit något annat. Anledningen till att studenter valdes var dels att vi ville studera hur individer upplever olika organisationskulturer och dels för att göra studien praktiskt genomförbar. Då vi själva studerar underlättades kontakten. Erfarenheterna av bemanningsanställda är att studenter, som ofta är timanställda, byter kundföretag oftare än de som är heltidsanställda. Studiens syfte är att undersöka hur konsulterna upplever det att röra sig mellan olika organisationskulturer, därför anser vi det vara en fördel att intervjua studenter. Ur metodologisk synvinkel skulle det även ha varit intressant att studera skillnaderna mellan konsulter och ordinarie anställda på kundföretaget. På så vis skulle en jämförelse kunna genomföras angående hur djup förståelse av organisationskulturen de olika medarbetarna får. Anledningen till att detta inte genomfördes var att den snäva tidsramen inte möjliggjorde fler intervjuer.
Det finns en risk för intervjuareffekt vid genomförandet av intervjuer, resultatet kan även bli skevt då informanter gärna ger en positiv bild av sig själva (Bryman 2011:229). Det finns alltså en risk för att vi påverkade respondenterna. Vi anser dock att fördelarna med intervjuer överväger. Enligt Bryman (2011:229) är fördelarna med intervjuer att forskaren är fysisk närvarande och därmed kan hjälpa respondenterna med deras funderingar. Vid genomförande av enkäter finns det en risk att respondenterna tröttnar på deltagandet, under intervjuer tröttnar ofta respondenterna inte lika snabbt.
I denna undersökning fanns en önskan att genomföra triangulering i fråga om bemanningsföretagets och kundföretagens mål och värderingar för att kunna jämföra med intervjupersonernas utsagor. Detta är något som vi dock valde att inte genomföra då risken fanns för att intervjupersonernas identitet skulle avslöjas om vi röjde namnen på bemanningsföretaget och kundföretagen. Även här handlade det om en tidsfråga, tidsramen tillät inte en triangulering.
5. Analys och resultat
Inledningsvis ges i detta kapitel en kort presentation av respondenterna. Sedan presenteras en analys av intervjuerna och specifika teman belyses med hjälp av citat. Studiens teoretiska begrepp används i analysen som hjälp för att tolka informanterna och för att uppnå en djupare förståelse.
5.1 Presentation av respondenter
För att få en tydlig översikt över resultatet presenteras kortfattat de respondenter som deltagit i denna studie. Namnen är fingerade.
Karin: 23 år. Jobbar som bemanningsanställd inom vården, varit uthyrd till fyra olika arbetsplatser.
Kalle: 23 år. Jobbar som bemanningsanställd inom logistik, varit uthyrd till två olika arbetsplatser.
Oskar: 32 år. Jobbar som bemanningsanställd inom logistik, varit uthyrd till tre olika arbetsplatser.
Lisa: 23 år. Jobbar som bemanningsanställd inom logistik, varit uthyrd till fem olika arbetsplatser.
Lukas: 21 år. Jobbar som bemanningsanställd inom logistik, varit uthyrd till två olika företag.
5. 2 Tre nivåer av organisationskultur
Nedan presenteras det första temat som är organisationskultur, detta tema är uppdelat i de tre nivåerna som Schein menar att kulturen består av. Dessa nivåer är artefakter, värderingar samt grundläggande antaganden.
5.2.1 Artefakter
Den första nivån som är artefakter består av det som är synligt och observerbart, dock kan artefakterna vara svåra att tolka för de utomstående. Intervjupersonerna fick därför besvara frågan om de har andra kläder än de ordinarie anställda för att synliggöra att de är inhyrda konsulter. På de arbetsplatser där de anställda bar arbetskläder hade samtliga respondenter arbetskläder som utmärkte att de kom från ett bemanningsföretag. Speciellt en respondent betonade att detta utgjorde en skillnad mellan de inhyrda och den ordinarie personalen.
Det är verkligen skillnad liksom, vi går med våra svarta tröjor och de går med sina [företags] kläder. (Kalle)
Citatet belyser att respondenten upplever att kläderna markerar en skillnad mellan honom som inhyrd och de som är anställda av kundföretaget. Vidare svarade respondenterna även på frågorna om de kan delta i samtalen på arbetsplatsen samt om de visste hur arbetsmiljöpolicyn och liknade dokument på kundföretagen såg ut. Huvuddelen av respondenterna var ofta på företag som liknade varandra inom samma bransch och menade därför att det är liknande jargonger på de olika företagen, därför har de inga problem med att förstå samtalen som pågår. En av respondenterna upplever att han inte kan delta i samtalen på arbetsplatsen då det inte är tillåtet att samtala med varandra under arbetstid. På frågan om dokument blev svaren huvudsakligen att respondenterna inte lägger så stor vikt vid att lära sig dem och inte heller företagen lägger vikt vid att lära ut olika dokument. En respondent lyfter fram att hon fick lära sig det själv.
När man kommer dit så får man sätta sig in i det själv, det är ingen som berättar för en eller lär upp en, men det kan också vara lite det här att de inte vet om jag ska vara där 2 dagar eller 2 år. (Lisa)
Här kan vi se att Lisa säger att hur lång tid hon som konsult är på arbetsplatsen bidrar till om kundföretagen introducerar konsulter i de olika dokument som finns på arbetsplatsen. Vidare menar Karin att hon själv får sätta sig in de olika dokument som finns på arbetsplatsen men att dokumenten inte uppdateras så ofta.
När man kom in så försökte man ha koll på papper och sånt, men det var inte alltid som de var uppdaterade. De som arbetar där har koll på sakerna och vet vad de ska göra så därför uppdateras inte alltid alla dokument. […] Om det är något som man glömmer bort så vill man gärna ha det så att man kan gå tillbaka och kolla. (Karin)
Analys
Kläderna är en artefakt som markerar att konsulterna inte är anställda av kundföretaget, kläderna gör det lätt för både de anställda och utomstående att se att det finns en skillnad mellan personalen. Denna skillnad i klädsel gör det svårt för konsulterna att kamouflera sig. Utifrån vad respondenterna säger tolkar vi det som att samma bransch har liknande företag och på så vis även liknande organisationskultur. Detta visar sig i samtalen på arbetsplatserna då respondenterna menar att det inte är problematiskt att förstå och delta i samtalen på de olika arbetsplatserna.
Karin menar att hon försöker ha koll på arbetsmiljöpolicyn och liknade dokument, men att det är problematiskt då de inte finns nedskrivna. Detta kan vara en konsekvens av att vissa artefakter har nått den tredje nivån som är grundläggande antaganden för de ordinarie anställda. Dessa grundläggande antaganden uppnås enligt Schein (2010) när vissa delar av kulturen tas för givet och på så sätt hamnar i deltagarnas undermedvetna. Övriga respondenter menade att de inte lägger någon vikt vid att sätta sig in i de olika dokument som finns på arbetsplatserna.
5.2.2 Värderingar
Även värderingarna är observerbara, dock reflekterar inte alltid medarbetarna över dessa. Värderingarna kan bland annat visa sig i arbetssätt och mål. För att undersöka detta besvarades frågor om vad respondenterna ansåg om organisationens arbetssätt samt om de kunde känna sig delaktiga i kundföretagens mål. Det fanns en enighet om att respondenterna känner sig delaktiga i dagliga mål inom verksamheterna. De känner sig däremot inte delaktiga i långsiktiga mål vilket är ett resultat av att de inte vet vilka de långsiktiga målen är. Angående intervjupersonernas upplevelse av arbetssättet är åsikterna mer spridda. Fyra respondenter anser yrket enformigt och att arbetssättet inte kan förändras märkvärt. En respondent menar att bemanningsanställda inte ska kunna ha någon åsikt angående arbetssättet då de inte har tillräckligt mycket kunskap inom området.
Jag räknar med att det är någon jättesmart människa som har suttit och knåpat ihop det system som vi använder nu som troligen kan mycket mer om logistik än vad jag kan. […] bemanningsanställda kan inte den här branschen, vi ska inte kunna den branschen, låt de som kan ta hand om det. (Lukas)
Vi tolkar det som att Lukas menar att bemanningsanställda inte ska ha någon påverkansmöjlighet och bara acceptera kundföretagen som de kommer till och deras sätt att arbeta då han säger att bemanningsanställda inte har tillräcklig kompetens eller möjlighet att
påverka som de ordinarie anställda. Till skillnad från Lukas menar Karin, som arbetar inom vården, att hon ofta får för lite information för att kunna utföra sitt arbete så som kundföretagen gör.
Vet man att man inte kan förändra tänker man inte på vad man kan göra annorlunda […] Ibland blev det jättedumt för ibland får man väldigt lite
information om vad man ska göra, så då får man vara kreativ och hitta på något och hoppas att det blir bra. (Karin)
Bristen på information kan vara en konsekvens av att hon ofta arbetar ensam, alltså har hon ingen i närheten som hon kunde fråga. Vidare svarade även respondenterna på frågan om de upplever en enighet med kundföretagens värderingar. Flertalet respondenter menar att de inte vet vilka värderingar företagen står för. Vissa respondenter påstår att de inte har något intresse av att veta vilka värderingar företagen står för, medan två respondenter menar att det beror på att de inte får delta på möten.
Det är svårt att veta vilka värderingar arbetsplatsen står för eftersom jag aldrig är med på personalmöten och sånt, så jag vet inte vad ledningen sa. (Karin) Analys
När konsulterna inte får delta på kundföretagens möten och liknande sammankomster får de endast reda på personalens tolkningar av företagets värderingar. Att majoriteten av respondenterna menar att det inte får vara med på möten och liknande sammankomster kan bidra till att de inte blir lika involverade i företagens värderingar och på så vis får de svårare att nå den andra nivån av organisationskultur. Att inte få delta i möten och liknande sammankomster tolkar vi som att konsulterna inte känner sig behandlade som medlemmar av organisationen. Enligt George och Chattopadhyay (2005) tar konsulter till sig organisationens värderingar bättre om de blir behandlade som värdefulla medlemmar. Om konsulterna inte känner sig som värdefulla medlemmar kan det resultera i att de inte tar till sig företagets värderingar. Andersson (2001) menar att hur arbetsprocesserna inom en organisation utförs ofta inte uttalas, då dessa är för givet tagna och sker i tysta överenskommelser. Vi tolkar det som att mycket av arbetssättet ligger i de anställdas undermedvetna och att det därför inte alltid uttalas och att det bidrar till att de blir svårare för konsulterna att faktiskt förstå och påverka arbetssättet. Eftersom konsulterna i flera avseenden inte görs delaktiga i långsiktiga mål, att de inte i så hög grad kan påverka arbetssättet samt att de inte alltid får delta i möten gör att de utestängs från den andra nivån.
5.2.3 Grundläggande antaganden
Den sista nivån, grundläggande antaganden, är osynlig och finns i de anställdas undermedvetna. Den innersta nivån nås när värderingarna i den andra nivån tas för givna. För att undersöka detta besvarade respondenterna frågan om de upplevde att de behövde lära sig nya beteenden, normer och attityder för att passa in på de olika kundföretagen. Åsikterna här är relativt likartade, respondenterna menade att de lär sig hur branschen ser ut och att det istället är gruppen individen måste anpassa sig till. På denna fråga lyfter Kalle fram att han har lärt sig hur han ska bete sig på arbetsplatsen.
Känner du att du måste lära dig nya beteenden, attityder och normer för att passa in?
I början var det så, men när man har lärt sig lite hur det funkar så är det bara att göra samma sak […] Jag vet var jag ska sätta mig, var jag ska stå och hur jag ska bete mig. (Kalle)
Analys
Schein (2010) menar att kulturen på den innersta nivån formar medarbetarna i vilka de är och hur de ska uppföra sig. Kalle beskriver att han har lärt sig hur han ska uppträda på arbetsplatsen. Som Garsten (1999) beskrev känner de tillfälligt anställda sig ofta bedömda och därför är de duktiga på att anpassa sig och agera kameleonter. Respondenterna menar att de fick anpassa sig till grupperna på de olika arbetsplatserna, detta tolkar vi som att de agerar kameleonter i olika sammanhang. Den innersta nivån är det som tas för givet, intervjupersonerna verkar dock vara medvetna om sitt beteende då de beskriver att deras beteende är inlärt.
5.3 Positiva och negativa aspekter
Nedan presenteras det andra temat som är positiva och negativa aspekter av att skifta mellan olika organisationskulturer, detta tema är uppdelat i de tre delar vilka är trivsel och kontroll, påverkan och återkoppling samt gemenskap.
5.3.1 Trivsel och kontroll
En aspekt som är återkommande är att denna anställningsform passar studentlivet väldigt bra. För tillfället är respondenterna nöjda med denna anställningsform då den ger dem stor kontroll över sina arbetstider och på så sätt kan de få studieliv och arbetsliv att passa bra ihop. Vissa av respondenterna lyfter fram att om de hade samma flexibilitet på kundföretagen hade de föredragit att vara anställda av dem.
Om jag hade samma möjligheter att avsäga mig jobb hade jag velat vara anställd av kundföretaget givetvis. (Oskar)
Lukas utvecklar svaret med varför denna önskan finns.
Det hade ju alltid varit bättre att vara anställd av företaget i sig. Man får ju mycket bättre förutsättningar, större befogenheter och man blir inte lika mycket undanskuffad. (Lukas)
Flera av respondenterna lyfter fram samma sak som Lukas. Som bemanningsanställd mister man mycket av förmånerna som de ordinarie anställda får ta del av.
Analys
Som Garsten (1999) beskriver finns det två olika personligheter inom den tillfälliga anställningen, de som söker stabilitet och de som gillar flexibiliteten och möjligheten att vara rörlig. Som vi kan se tillhör våra respondenter den kategorin som gillar flexibiliteten och friheten att kunna välja när de ska arbeta. Vi vet dock inte om detta resultat har erhållits på grund av att vi enbart intervjuat studenter. Dessa individer har sin bemanningsanställning som en bisyssla och sin stabilitet i studentlivet. Då vi tolkar det som att studenterna har stabilitet i sitt studieliv anser vi att de inte i lika hög grad är i behov av stabilitet även i sitt arbetsliv. Som samtliga respondenter lyfter fram ansåg de att den kontroll som flexibiliteten ger dem är önskvärd. Det som studenterna inte trivs med är att de i flera avseenden inte får ta del av de förmåner som finns på de olika kundföretagen. Vi har kommit fram till att varken bemanningsföretagen eller kundföretagen erbjuder några förmåner till de timanställda.
5.3.2 Påverkan och återkoppling
Samtliga respondenter lyfter fram att de inte har samma möjlighet att påverka som de ordinarie anställda på kundföretagen, samtidigt lyfter vissa fram att detta kan bero på att de är timanställda. Lukas menar återigen att bemanningsanställda inte ska ha någonting att säga till om.
