8
Obsah
Seznam ilustrací ... 10
Seznam tabulek ... 12
Úvod ... 13
1 Teoretická část ... 14
1.1 Motivace ... 14
1.2 Teorie motivace ... 14
1.2.1 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace ... 14
1.2.2 Teorie potřeb (teorie zaměřená na obsah) ... 15
1.2.3 Teorie X a Y ... 16
1.2.4 Teorie zaměřené na proces ... 16
1.2.5 Teorie instrumentality ... 17
1.2.6 Teorie kompetence ... 18
1.3 Motivace a stimulace ... 18
1.4 Vnitřní motivační faktory ... 19
1.5 Stimulační prostředky ... 19
1.5.1 Uznání a pochvaly ... 20
1.5.2 Finanční ohodnocení ... 20
1.6 Zaměstnanecké benefity ... 22
1.6.1 Zaměstnanecké benefity nehmotného charakteru ... 23
1.6.2 Zaměstnanecké benefity hmotného/finančního charakteru ... 24
1.6.3 Daňové hledisko ... 27
1.7 Role vedoucího pracovníka ... 28
1.8 Faktory nespokojenosti ... 30
1.8.1 Důvody fluktuace zaměstnanců ... 33
2 Praktická část ... 37
2.1 Představení společnosti ... 38
9
2.2 Pořízení dat ... 42
2.3 Zpracování dat ... 42
2.3.1 Zpracování základních údajů ... 42
2.3.2 Analýza závislostí vybraných ukazatelů ... 45
2.3.3 Výsledek spokojenosti zaměstnanců z dotazníkového šetření ... 51
2.4 Benefity ... 57
2.4.1 Jaké benefity jsou TOP v roce 2018 ... 58
2.4.2 Přehled benefitů společnosti Digiteq Automotive ... 58
2.4.3 Výsledek spokojenosti zaměstnanců s poskytovanými benefity ... 66
2.5 Návrhy na zvýšení spokojenosti zaměstnanců ... 72
Závěr ... 86
Seznam literatury ... 88
Seznam příloh ... 91
10
Seznam ilustrací
Obr. 1 Maslowova pyramida potřeb a hodnot ... 16
Obr. 2 Společníci společnosti Digiteq Automotive s.r.o. ... 38
Obr. 3 Oblasti činností společnosti ... 40
Obr. 4 Tempo růstu počtu zaměstnanců ... 41
Obr. 5 Počet respondentů dle pohlaví ... 43
Obr. 6 Přehled respondentů dle věkové kategorie ... 43
Obr. 7 Přehled respondentů dle dosaženého vzdělání ... 44
Obr. 8 Přehled respondentů dle doby trvání jejich pracovního poměru ... 44
Obr. 9 Procentuální rozložení respondentů dle jejich vzdělání a doby pracovního poměru .... 50
Obr. 10 Spokojenost v zaměstnání ... 51
Obr. 11 Spokojenost s výší mzdy ... 51
Obr. 12 Spokojenost v zaměstnání ... 51
Obr. 13 Spokojenost s výší mzdy ... 51
Obr. 14 Důležitost osobního rozvoje ... 52
Obr. 15 Spokojenost s podporou osobního rozvoje ... 52
Obr. 16 Spokojenost s vývojem mezd ... 52
Obr. 17 Spokojenost s výší mzdy ... 52
Obr. 18 Intervalové rozdělení četností odpovědí respondentů na uspokojující finanční odměnu v podobě procentního navýšení stávající mzdy ... 53
Obr. 19 Spokojenost v zaměstnání dle středisek ... 54
Obr. 20 Spokojenost s komunikací přímého nadřízeného dle středisek... 54
Obr. 21 Spokojenost s podporou osobního rozvoje dle středisek ... 54
Obr. 22 Spokojenost s přístupem přímého nadřízeného dle středisek ... 55
Obr. 23 Spokojenost s oceněním za dobře odvedenou práci dle středisek ... 56
Obr. 24 Přehled odpovědí respondentů dle středisek na otázku, zdali získávají informace od přímého nadřízeného. ... 56
Obr. 25 Přehled odpovědí respondentů dle středisek, jak jsou spokojeni s pořádáním workshopů či teambuildingů ... 68
Obr. 26 Graficky znázorněno vyjádření spokojenosti respondentů se systémem Cafeterie .... 70
Obr. 27 Přehled odpovědí respondentů, o jaké další zaměstnanecké výhody by měli nejvíce zájem ... 72
Obr. 28 Ticket Restaurant Card - Elektronická stravenková karta ... 74
Obr. 29 Samolepky identifikující provozovnu odebírající e-stravenky ... 74
Obr. 30 Mobilní aplikace ... 75
11
Obr. 31 Elektronická stravenková karta – Naše stravenka ... 76
12
Seznam tabulek
Tab. 1 Zjištěná data o spokojenosti zaměstnanců v zaměstnání ... 46
Tab. 2 Úprava kontingenční tabulky sloučením některých tříd ... 46
Tab. 3 Zjištěná data o spokojenosti zaměstnanců s výší mzdy ... 47
Tab. 4 Úprava kontingenční tabulky sloučením některých tříd ... 47
Tab. 5 Zjištěná data o délce trvání pracovního poměru zaměstnanců... 48
Tab. 6 Úprava kontingenční tabulky snížením na čtyři třídy ... 48
Tab. 7 Doba pracovního poměru dle úrovně vzdělání respondentů ... 49
Tab. 8 Benefity v pořadí podle důležitosti pro zaměstnance ... 67
13
Úvod
Diplomová práce se v teoretické části zabývá problematikou motivace a odměňování pracovníků a v praktické části tvorbou, zpracováním a vyhodnocením dotazníkového šetření, které je zaměřeno na spokojenost zaměstnanců ve firmě Digiteq Automotive.
Celá řada podniků, včetně firmy Digiteq Automotive, řeší problém s fluktuací zaměstnanců.
V současné době je velmi nízká nezaměstnanost, způsobená dobrým vývojem ekonomiky.
Proto není pro společnosti snadné vyhledat a získat schopné pracovníky na volné pracovní pozice, natož si stávající zaměstnance udržet. Podniky hledají prostředky, kterými by zvýšily svou atraktivnost jako zaměstnavatele, a tím získaly nové pracovníky a udržely si stávající.
Hlavním cílem práce je zhodnocení spokojenosti zaměstnanců ve vybrané společnosti na základě dat získaných pomocí dotazníkového šetření. Záměrem je prostřednictvím shromážděných dat, obdržených z provedené ankety, zjistit opodstatněnost stanovených hypotéz. Pro vyhodnocení dat jsou použity statistické metody a postupy.
V první části diplomové práce je zpracována teorie pomocí odborné literatury, v níž jsou charakterizovány publikované teorie pracovní motivace. Teoretická část dále obsahuje vysvětlení pojmu motivace a stimulace, výčet zaměstnaneckých benefitů a v neposlední řadě popisuje různé faktory nespokojenosti zaměstnanců.
Na teoretickou část navazuje část praktická, začínající představením společnosti, ve které bylo provedeno dotazníkové šetření. Následuje vysvětlení metody výzkumu a poté praktická část pokračuje zpracováním získaných dat. Výsledky dotazníkového šetření jsou znázorněny pomocí tabulek a grafů. Po vyhodnocení charakteristiky respondentů je prováděna analýza závislostí, kdy je například zjišťována platnost tvrzení o závislosti spokojenosti zaměstnanců na místě pracovního působiště. Práce obsahuje zejména vyhodnocení spokojenosti zaměstnanců, a to jak celopodnikově, tak v rámci jednotlivých oddělení společnosti. Průzkum se rovněž zabývá analýzou spokojenosti pracovníků s firemními benefity.
Na závěr jsou na základě získaných a vyhodnocených dat představeny další možné způsoby pro zajištění větší spokojenosti a motivace zaměstnanců.
14
1 Teoretická část
1.1 Motivace
Pojem motivace znamená různé podněty, které jistým způsobem ovlivňují chování člověka, a to ať vědomě, nebo i podvědomě. Lidé tedy bývají ke svému jednání a činům něčím podněcováni. Tyto pohnutky mohou být různého charakteru. Na každého jedince působí jiné.
K totožným činnostem a za stejných podmínek přistupují různí jednotlivci s jinou mírou zájmu, mají z úspěchu větší či menší radost a uspokojení. Naopak ty, kteří se chovají podobně, zpravidla motivuje jiná kombinace více podnětů.
Pracovní motivace
Cílem pracovní motivace je zapůsobit na pracovní výkon lidí tak, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku. Správně motivovaní zaměstnanci mají jasně definované cíle a předpokládají při podnikání určitých kroků jejich naplnění. Po splnění svých zadaných úkolů pracovníci očekávají získání sjednaných odměn, které jim slouží k uspokojení potřeb. Výběr vhodného typu motivace souvisí s osobností člověka, dále s jeho činností, postavením a úlohou ve firmě.
1.2 Teorie motivace
Lidské chování je formováno již od útlého věku pomocí základních prostředků, jimiž jsou odměny a tresty. Tento způsob usměrňování lidského chování vysvětluje teorie „cukru a biče“.
Avšak v průběhu řady let bylo publikováno několik teorií zabývajících se procesem motivování, a mnoho poznatků o faktorech, které motivují lidi k práci. Níže jsou popsány nejčastěji citované motivační teorie.
1.2.1 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace
Teorie motivace, vypracovaná Frederickem Herzbergem a jeho spolupracovníky, je nazvána dvoufaktorová z toho důvodu, že autoři rozdělili faktory působící na spokojenost zaměstnanců
15
do dvou skupin. Tuto teorii můžeme ale najít také pod názvem motivačně-hygienická teorie (Armstrong, 2009).
První skupina představuje faktory tzv. hygienické, jejichž špatný stav je příčinou pracovní nespokojenosti. V opačné podobě slouží pouze k předcházení tohoto pocitu, ale přímo motivující účinek k většímu pracovnímu výkonu nemají. Dlouhodobá absence pracovní nespokojenosti je důležitým předpokladem ve snaze motivovat zaměstnance. Do kategorie faktorů ovlivňujících pracovní spokojenost byly přiřazeny především: mezilidské vztahy, pracovní podmínky, pocit jistoty a bezpečí, peněžní odměna, podniková politika a správa.
Uznání, úspěch, práce samotná, odpovědnost, pravomoc a možnost kariérního růstu tvoří skupinu druhou, pojmenovanou motivátory. Při naplňování těchto potřeb dochází totiž k motivování jedince k většímu úsilí při plnění pracovních úkolů.
1.2.2 Teorie potřeb (teorie zaměřená na obsah)
Teorii potřeb představuje známá Maslowova hierarchie potřeb. Klíčové pro ni je, že člověk bývá motivován neuspokojenými potřebami. Autor v ní určil pět kategorií potřeb, zobrazených do tvaru pyramidy, a společných pro všechny lidi, kteří po uspokojení nejzákladnějších potřeb soustředí svou pozornost na uspokojení potřeb vyšších. Dno pyramidy tvoří potřeby fyziologické (kyslík, potrava, voda, bydlení), nad ním se nachází jistota a bezpečí. Ve třetím patru pyramidy nalezneme sociální potřeby (potřeba lásky, náklonnosti, přijetí, pocit příslušnosti k nějaké skupině) a ještě výše pak potřebu uznání a ocenění. U seberealizace, umístěné na vrcholu pyramidy, člověk často nemůže dosáhnout úplného uspokojení, jelikož mívá stále vyšší a vyšší cíle a další touhy.
Takovéto hierarchické seřazení potřeb nemusí platit pro každého jedince. Jsou tací lidé, pro které uspokojení nižších potřeb automaticky neznamená vyvolání těch vyšších. Například někdo nepožaduje možnost se seberealizovat, netouží po dosažení osobních vrcholových cílů, ale naopak má tendenci zůstávat nadále na úrovních pyramidy pod špičkou. Na druhou stranu k naplnění vyšších tužeb může dojít i přesto, že nižší potřeby nebudou plně uspokojeny. (Urban, 2017)
16 Obr. 1 Maslowova pyramida potřeb a hodnot Zdroj: Šamánková a kol. (2011, s. 26)
1.2.3 Teorie X a Y
Tvůrce teorie X a Y, D. McGregor, zde rozeznává dvě kategorie lidí. Typ X představuje takovou skupinu lidí, kteří pracují neradi a z donucení. Za dobře vykonanou práci ocení finanční odměnu. Nevyžadují samostatnou činnost, naopak potřebují spíše dohled a ukládání úkolů bez toho, aby museli sami přemýšlet o tom, co a jak mají dělat. Druhý typ Y je protikladem. Tito pracovníci chtějí mít odpovědnost, pociťovat důležitost a užitečnost vlastní práce, mít možnost být inovativní a rozvíjet svou osobnost. Hodnotu pro ně má i jiná forma odměny, než jen peněžní. (Bedrnová a kol., 2007)
1.2.4 Teorie zaměřené na proces
Teorie zaměřené na proces se orientují na psychologické procesy a síly ovlivňující motivaci, ale také na základní potřeby. Pro manažery se stávají běžnějšími než teorie potřeb, jelikož jsou realističtějšími metodami motivování lidí. Ukázkou těchto teorií je:
Teorie očekávání (expektační teorie)
Teorie cíle
Teorie spravedlnosti (Armstrong, 2009)
Teorie očekávání (expektační teorie)
Významný představitel psychologie pracovního jednání a pracovní motivace V. H. Vroom definoval pojem očekávání jako vlivný prostředek na chování člověka. Očekáváním se myslí
17
důvěra v to, že po vynaložení určitého úsilí bude dosaženo cíle, a za uskutečnění tohoto vytyčeného výsledku bude následovat čin v podobě předání odměny. Čím větší význam má pro člověka získání ocenění za pozitivní výsledek, tím více o něj bude usilovat.
Ve Vroomově expektační teorii hrají klíčovou úlohu dva základní pojmy, a to expektance a valence. Pracovní činnost vysvětluje jako činnost instrumentální, tedy jako nástroj k získání významné hodnoty pro člověka. Existuje pro ni i formální vyjádření M = f (V*E), kde písmeno M představuje úroveň motivace, písmeno V valenci - jinými slovy subjektivní hodnotu výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuž očekávané pracovní jednání povede.
Písmeno E znamená potom expektanci, očekávání, subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku. (Bedrnová, Nový a kol., 2007)
Teorie cíle
Teorie cíle popsaná Lathamen a Lockem říká, že vyšší motivace spočívá ve správném stanovení specifických cílů pro každého jednotlivce. Více motivující jsou přitom cíle náročnější, samozřejmě v rámci přijatelnosti, a za podmínky obdržení zpětné vazby.
Teorie spravedlnosti
Teorie spravedlnosti, jejímž předním představitelem je J. S. Adams, zmiňuje důležitý faktor pro spokojenost lidí. Pokud totiž jedinec pociťuje nějakou nespravedlnost konanou proti němu, je silně demotivován. Nespravedlnost je lidmi vnímána na základě procesu porovnání. Lidé mají tendenci se srovnávat s ostatními. Člověk porovnává to, co vykonal, a jak byl za to oceněn, s činností a odměnou jiných osob. Tudíž je velmi významné zacházet se zaměstnanci spravedlivě.
1.2.5 Teorie instrumentality
Základ teorie instrumentality, vzniklé v 19. století, spočívá v přesvědčení, že lidé pracují jen pro peníze. Dělník bude pracovat pilněji, pokud si bude vědom toho, že za vyšší pracovní výkon dostane větší peněžní odměnu. Zároveň si ale také musí uvědomovat následky při způsobení škody zaměstnavateli, jako je přidělený trest ve formě srážky dané částky ze mzdy. Podle této
18
teorie je účinnost odměn a trestů sloužících k ovlivňování chování člověka dána přímou provázaností s jeho výkonem. Teorie instrumentality však nerespektuje řadu dalších lidských potřeb a zastává pouze myšlenku, že lidé pracují na základě přinucení, a to pod vnější kontrolou.
1.2.6 Teorie kompetence
Tato teorie, jejímž autorem je R. W. White, vysvětluje motiv kompetence jako touhu ovládat své okolí, což se projevuje již u dětí - snahou vše prozkoumávat. U dospělého člověka se potřebou kompetence v pracovním životě míní: potřeba prokázat své schopnosti, svou profesionální způsobilost, a na základě toho získat přiměřený obdiv, uznání a také respekt druhých lidí. Teorie kompetence ve své podstatě sděluje manažerům, aby se snažili svým pracovníkům zadávat úkoly jim přiměřeně náročné. Tím se myslí úkol, který je svým předmětem v souladu s pracovním zaměřením pracovníka a bude svou náročností mírně převyšovat jeho prokázané schopnosti a předpoklady z hlediska předchozích výsledků.
(Bedrnová, Nový a kol., 2007)
1.3 Motivace a stimulace
Podněty, které výrazným způsobem determinují lidskou činnost, se rozlišují na dva typy.
Prvním z nich je motiv, pod nímž se rozumí jakási vnitřní psychická síla, tzv. vnitřní pohnutka.
Psychologická příčina podněcující určité chování či jednání člověka souvisí s uspokojením potřeb z hlediska vykonávání pracovní činnosti. Všeobecně se uvádí, že u motivů orientovaných podobným směrem dochází ke vzájemnému posilování a naopak ty protikladné se mohou navzájem oslabit.
Druhým, odlišným typem, jsou podněty vnější, které působí na psychiku jedince zvnějšku.
Jedná se o ovlivňování chování a činnosti člověka aktivními zásahy druhých lidí, povětšinou vedoucích. Způsobů, jakými se člověk může motivovat k práci, je celá řada. Předmět vnějších motivačních faktorů se týká nejčastěji peněžní hodnoty nebo ocenění.
Setkat se často lze i s pojmy motivace a stimulace. Motivací se nazývá kategorie vnitřních pohnutek, tedy to, co vnitřně motivuje člověka k práci. Každá osobnost bývá motivována něčím jiným. Pro někoho má ale vnitřní motivace velký význam. Konkrétně tím bývá například to, je-
19
li samotná pracovní činnost smysluplná, důležitá či zajímavá, obsahuje-li pravomoc, odpovědnost nebo možnost využití schopností a dalšího rozvoje.
Za stimulaci se pak považují vnější podněty, jež zahrnují pochvalu, zvýšení platu a jiné odměny, nebo případně také tresty, které mají vliv na lidské jednání. Někteří lidé nevnímají rozdíl mezi těmito pojmy, a na stimulaci a motivaci pohlížejí jako na slova stejného významu.
Z manažerského pohledu je ovšem nezbytné tyto termíny rozlišovat.
Stimulace je sice jednodušší ve způsobu použití, znevýhodňuje ji ale její krátkodobý účinek.
Pokud pracovník dostane nějakou peněžní odměnu nebo pochvalu, uspokojí ho to pouze krátkodobě. Při motivaci se musí vynaložit větší úsilí k poznání samotného člověka a k nalezení vhodného aspektu ke zvýšení jeho spokojenosti a výkonu. V případě, že zaměstnance jeho pracovní činnost naplňuje a baví, účinnost motivace se projeví dlouhodoběji. (Plamínek, 2007)
1.4 Vnitřní motivační faktory
Důležitou vnitřní pohnutkou bývá poskytnutá samostatnost. Mnozí lidé si potřebují svou činnost v jistých mezích řídit sami. Dále je vhodné určitým typům lidí na základě jejich charakteru přidělit konkrétní rozhodovací pravomoc. S tím může následně souviset i přenechání odpovědnosti za jejich rozhodnutí.
Silným motivačním faktorem je příležitost k rozvoji či možnost zdokonalování se ve své činnosti. Jde především o rozvíjení schopností a dovedností, na kterých člověku záleží, a které posilují jeho sebevědomí. Příležitostí může být i postup v hierarchii pracovních funkcí.
1.5 Stimulační prostředky
Nejzákladnějším stimulačním prostředkem je samozřejmě finanční ohodnocení v podobě platu či mzdy. Od útlého dětství však také člověk potřebuje při svém konání získávat pocit uznání, například ve formě pochvaly. Co se týká vývoje stimulačních prostředků, v dnešní době se začínají používat velmi často různé formy zaměstnaneckých benefitů, kterým se bude věnovat podrobněji kapitola 1.6.
20
1.5.1 Uznání a pochvaly
Umět druhého pochválit je v motivačním procesu velmi důležité. Pomocí vyjádření uznání a pochvaly je možné ocenit něčí odvedenou práci a úspěch. Časté by mělo být neformální ocenění při běžném kontaktu. Je nutné, aby si manažer všímal výkonu svých lidí a poskytoval jim zpětnou vazbu. Posouzení výsledku práce může být podáváno buď ve formě krátkého písemného oznámení, anebo ústně. Zpětná vazba by měla být sdělována co nejdříve po dosažení výsledku, a je lepší volit projev ústní při osobním setkání, ať už se jedná o kritiku nebo pochvalu. Při udělování pochval a uznání se však musí dát pozor na spravedlivé ohodnocení všech podřízených.
Pochvalu lze také udělit veřejně, či ocenit zaměstnance na základě formálních postupů.
Formálním systémem se rozumí vyjádření uznání pracovníkům prostřednictvím darů, poukázek apod.
1.5.2 Finanční ohodnocení
Odměňování pracovníků představuje jeden z nejdůležitějších nástrojů personálního řízení. Pro zajištění motivace zaměstnanců je potřeba využívat v adekvátním poměru různých forem a prostředků odměňování jejich výkonu. Nejen pro motivaci, ale i získání (a zejména pak udržení) pracovníků je důležité především poskytovat konkurenceschopné mzdy a patřičné zaměstnanecké výhody.
Základ tvoří mzdové ohodnocení, které zabezpečuje živobytí, a je tak zásadním motivačním faktorem. Zvýšení měsíční mzdy ocení každý, ale také si na vyšší měsíční finanční částku brzy zvykne a považuje ji za samozřejmost. Její základní výše se sjednává při nástupu na pracovní pozici a měla by se odvíjet od náročnosti, složitosti práce, odpovědnosti nebo obtížnosti pracovních podmínek.
Rozlišují se dva základní typy mzdových plateb:
Fixní platby – mzda je vyplácena pravidelně za určité období ve stejné výši, pakliže nedojde k jejímu zvýšení či snížení.
21
Platba ve vazbě na výkon – může mít více podob, k základním patří úkolová nebo časová mzda.
Zaměstnavatel je povinen ze zákona vyplácet ke mzdám ještě příplatky, jako jsou příplatky za práci ve svátek, v sobotu či v neděli, za práci přesčas, za práci v noci, za ztížené pracovní prostředí.
Dále bývají součástí mzdy doplňkové mzdové formy, jež tvoří její pohyblivou složku, a to v závislosti buď na individuálním nebo kolektivním výkonu, či výkonu celé organizace. Tento typ odměn má za cíl zvýšit loajalitu pracovníků k organizaci, věnovat jim tím pocit podílení se na úspěšnosti společnosti a stimulovat k většímu zájmu o přispění k budoucímu úspěchu společnosti. Některé níže uvedené odměny se vyplácejí pravidelně, jiné jednorázově.
Osobní ohodnocení
Osobní ohodnocení je udělováno přímými nadřízenými po posouzení kvality práce, s cílem stimulovat pracovníka k žádoucímu chování.
Bonusy
Peněžní výplata v podobě bonusu se odvíjí od výkonu celého podniku, některé z jeho částí - samostatně oddělené jednotky, nebo i od výkonu individuálního či celého týmu. Poskytují se za dosažení mimořádného cíle.
Prémie
Jedním z příkladů jednorázově vyplácených prémií jsou prémie věrnostní. Zaměstnanci je získávají po určité odpracované době. Je jim tímto projevena vděčnost za věrnost firmě.
Provize
Provize dostávají zaměstnanci, u nichž lze nějakým způsobem kvantifikovat jejich výkon.
Částka se pak stanovuje např. procentem z obratu. Jedná se zejména o obchodníky.
22
Podíly na zisku
Podíly na zisku se vyplácejí zpravidla tehdy, když podnik dosáhne svého zisku nad určitou výši.
V daném roce se mezi zaměstnance rozdělí v peněžních částkách stanovené procento ze zisku.
Systémy nabídky akcií
Volbou k motivaci mohou být nabídky akcií, kdy má příslušný zaměstnanec právo na nákup souboru akcií. Existuje ale domněnka, že tato nabídka výkonového odměňování nemá vyloženě vliv na výkon daného pracovníka, je pouze určitou formou peněžního bonusu. (Armstrong, 2009)
1.6 Zaměstnanecké benefity
Zaměstnanecké benefity představují to, co zaměstnavatel nabízí svým zaměstnancům navíc k peněžní odměně. Cílem zaměstnaneckých výhod je zvýšení konkurenceschopnosti mezi zaměstnavateli, tedy aby byla organizace schopna jak získat, tak hlavně udržet kvalitní pracovníky. Kromě motivace zaměstnanců k vyššímu výkonu je jejich smyslem spíše zlepšování pohledu na organizaci, a zajišťování věrnosti stávajících zaměstnanců. (Armstrong, 2007)
Čím více benefitů je poskytováno, tím více lidé pociťují, že pro ně zaměstnavatel dělá něco navíc. Člověk, vybírající si nové pracovní místo, se bude zajímat o benefity poskytované firmami, mezi nimiž se rozhoduje jako o svém novém zaměstnavateli.
Zaměstnavatel má na výběr z různých možností, jež může využít a zařadit je jako výhodu v zaměstnání ve své firmě. Zvolí si svou strategii zaměstnaneckých výhod, vybírá škálu benefitů v souvislosti s náklady, které je ochotný na ně vynaložit.
Jelikož prostředků, jakými může zaměstnavatel poskytovat výhodu svým zaměstnancům, je celá řada, budou v této práci odlišeny na dvě skupiny dle jejich charakteru. Pro přehlednější uvedení některých zaměstnaneckých výhod se v následujícím textu rozdělují na výhody hmotného/finančního charakteru a na výhody nehmotného charakteru.
23
1.6.1 Zaměstnanecké benefity nehmotného charakteru
U těchto výhod není náplní nějaký peněžní obnos, ale spíše zlepšení pracovních podmínek, zaměřených na pracovní vztahy, nebo umožňujících lépe skloubit pracovní a osobní život.
Dalším důležitým benefitem je podpora zaměstnanců v jejich rozvoji a kvalifikaci.
Dovolená
Dovolenou mohou zaměstnanci čerpat ze zákona. V České republice je uzákoněno 20 dnů placené dovolené v kalendářním roce. Často bývá součástí motivačního programu právě navýšení počtu dnů dovolené, většinou je zaměstnancům věnováno 5 dnů placené dovolené navíc. Dále mohou být nabízena další placená pracovní volna na konkrétní nezbytnosti nad rámec zákona, například placené volno na stěhování.
Pružná pracovní doba
Pružnou pracovní dobu typicky uvádějí jako výhodu tam, kde lze pracovní činnost vykonávat v jakémkoliv čase. Někomu vyhovuje být na pracovním místě brzy ráno, a někdo potřebuje přijít později z hlediska chodu domácnosti. Ovšem i přesto má firma většinou stanovenou základní pracovní dobu, například od 9:00 do 14:00. Přítomnost na pracovišti v daném čase může být vyžadována z důvodu uskutečňování pravidelných schůzek.
Home office
I když se v poslední době stal home office podstatně známějším, než tomu bylo donedávna, k jeho rozšíření dochází velmi pomalu. Pod českým názvem „práce z domova“ představuje ještě volnější režim než pružná pracovní doba. Pokud tak druh pracovní činnosti dovolí, je ze strany zaměstnavatele udělena zaměstnanci důvěra, že nemusí docházet na pracoviště, ale může vykonávat svou činnost z domova. Na základě pracovní smlouvy je možné pracovat z domova plně, nebo mohou někteří zaměstnanci využívat home office částečně - dle počtu dnů povolených k čerpání tohoto benefitu. V případě, že člověk pracuje pouze z domova, znamená to pro firmu jisté ušetření nákladů na zajištění pracovního místa ve firmě. Také nevznikají výdaje za dopravu do práce a z práce.
24
Vzdělávání zaměstnanců
Zaplacení vzdělání pracovníkům neznamená pro firmu jen výdaj, ale také přínos ve formě zvýšení kvalifikace vlastních zaměstnanců. Podle jejich pracovního zařazení absolvují různá školení, kurzy apod. Nejvyužívanější bývají jazykové kurzy, školení na zlepšení počítačových znalostí či manažerských schopností.
Firemní akce
V dnešní době se často zahrnují do motivačního programu různé workshopy a teambuildingy.
Probíhají v rámci pracovní činnosti zejména pro stmelení pracovních vztahů. Firma ale také může organizovat volnočasové firemní aktivity, které se konají mimo pracovní dobu. Společná akce mimo pracovní prostředí může být ku prospěchu, dopřeje zaměstnancům oddych, zábavu a poznání kolegů i v jiných situacích, než jen těch pracovních.
1.6.2 Zaměstnanecké benefity hmotného/finančního charakteru
Příspěvek na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění
Jedním z často využívaných finančních benefitů je příspěvek na penzijní připojištění.
Navyšování spořící částky na důchod ze strany zaměstnavatele je zaměstnanci vítáno, nepodléhá totiž dani z příjmů. Tímto zaměstnaneckým (a také státním) příspěvkem jsou lidé daleko více motivováni ke spoření si na důchod, namísto spoléhání se jen na důchodový systém státu. Kromě toho je možné přispívat i na soukromé životní pojištění.
Příspěvky na stravování
Příspěvek na stravování se stal také poměrně běžným benefitem. Provádí se buď zajištěním dotovaného jídla v závodních jídelnách, anebo prostřednictvím stravenek. V případě, že firma nemá možnost zabezpečit firemní kantýnu, může využít varianty s obstaráním stravenek pro své zaměstnance. Stravenkami lze pak platit jídla v některých jídelnách a restauracích, ale také za potraviny v konkrétních prodejnách.
25
Odměny za dlouholeté zaměstnání
Odměny za dlouholetou věrnost firmě a za vykonanou práci představují jednu z finančních motivací. Jsou udělovány převážně ve stupňované výši podle počtu odpracovaných let.
Podnikové automobily
Podnikový automobil pro použití ke služebním i soukromým účelům získávají od zaměstnavatele většinou lidé s nějakou důležitější pracovní funkcí dle svých zásluh. Přidělení firemního vozu bude určitě stále považováno za oceňované privilegium. Držitel tohoto vozu pak nemusí vynakládat vysokou finanční částku za nákup vlastního vozu, a nepocítí ani ztrátu peněz vlivem amortizace. Mimo to ušetří další výdaje a starosti v souvislosti s údržbou automobilu.
Podnikové půjčky
Jedná se o finanční výpomoc zejména půjčkou bezúročnou, případně půjčkou s nízkým úrokem. Obvykle jsou dané částky půjčovány jen na určené účely, jako například na bydlení.
Je to jeden z velmi zajímavých benefitů, avšak nepříliš rozšířený, jelikož si ho mohou dovolit pouze zaměstnavatelé disponující volnými finančními prostředky. Finanční příjem od zaměstnavatele v podobě majetkového prospěchu při bezúročné půjčce má zaměstnanec osvobozen od daně z příjmu do úhrnné výše jistin 300 000 Kč dle § 6 odst. 9 písm. v) zákona o daních z příjmu.
Podnikové slevy
Zaměstnanci si mohou zakoupit služby nebo výrobky produkované firmou s podnikovou slevou.
Příspěvek na vzdělání, zdraví, kulturu, sport či rekreaci
V neposlední řadě se z benefitů dají ještě zmínit příspěvky v oblasti zdraví, což zahrnuje produkty z lékárny či optiky, masáže a jinou zdravotní péči. Dále také na vzdělání v jazykových
26
a různých jiných odborných kurzech. Příspěvky mohou zahrnovat také volnočasové aktivity typu rekreací, návštěv sportovních či kulturních akcí, divadelních představení, lázeňských pobytů, činnosti ve sportovních zařízeních. Aby to bylo pro zaměstnance výhodné, a tento příjem měli osvobozený od daně, musí se jednat o nepeněžité plnění. To znamená, že jejich zaplacení je nutné provést jinak než převzetím peněžní částky, například poukázkou.
Zcela moderní a nejflexibilnější formou, jakou lze zprostředkovávat příspěvky v těchto oblastech, je využití systému tzv. Cafeterie. Tento systém benefitů není příliš známý, jeho název Cafeterie může připomínat spíše nějaké občerstvení nežli zaměstnanecký benefit. Je to však jeden ze zajímavých způsobů, jak odměnit zaměstnance za práci a přilákat nové lidi.
Jedná se o udělování určité výše benefitních bodů zaměstnavatelem zaměstnanci dle jeho zásluhy, kde tyto body představují finanční částku. Zaměstnanec si je poté čerpá dle možností u příslušných dodavatelů na vybrané služby či zboží. Je to založeno na spolupráci se společností, která se zabývá spravováním těchto systémů nepeněžního odměňování, a zapojuje do partnerství právě dodavatele služeb a zboží pro možnost zužitkování obdržených bodů na cafetérním účtu. Jejich uplatnění lze provést nákupem přes on-line portál po přihlášení pomocí uživatelského jména a hesla, nebo v kamenných obchodech po předložení benefitní karty a udání PINu. Benefitní karta pak funguje jako klasická platební karta.
Znatelný přínos je vnímán v tom, že zaměstnanci si mohou z nabízených služeb nebo zboží zvolit sami dle svých osobních preferencí, čili vybrat si to, co by jim nejvíce vyhovovalo.
V principu bývá takováto odměna viditelnější, a tím pádem více uspokojující. Když člověk dostane za danou odpracovanou dobu obnos v podobě 6 000 bodů znamenající 6 000 Kč, za které si pořídí např. pobyt v lázních, může být spokojenější, než kdyby mu byla navýšena měsíční mzda o 500 Kč.
Určitou výhodu přináší Cafeterie všem třem zapojeným stranám. Pro zaměstnavatele by z jejího využití plynuly nižší náklady na odměňování, a to v souvislosti s ušetřením času a nákladů na administrativní procesy, které jsou spojené s poskytováním různorodých příspěvků. Pro zaměstnance pak tato forma obdarování znamená také velké pozitivum v ušetření až 26 % na daních oproti situaci, kdy by se jim finanční obnos zdanil ve mzdě. Daňové zvýhodnění lze ale uplatnit pouze v oblasti zdraví, vzdělání, sportu, kultury a rekreace, přičemž v případě rekreace je stanoven roční limit 20 000 Kč dle § 6 odst. 9 písm. d) zákona o daních z příjmu. Samotnému
27
dodavateli, u něhož lze body z cafetérního účtu využít, toto partnerství přináší prospěch v podobě získání nových zákazníků.
1.6.3 Daňové hledisko
Zaměstnanecké výhody tvoří významnou část nákladů, vydávaných za odměny zaměstnancům, proto je potřeba vhodným způsobem řídit a upravovat jejich strukturu. Firma by se při jejich výběru měla orientovat samozřejmě na preference lidí.
Volbu benefitů může dále ovlivnit finanční hledisko, které může být v jistém smyslu pozitivní, ať už pro firmu, nebo pro zaměstnance. Finanční zvýhodnění může pro společnost znamenat daňová úleva, a to v takovém případě, kdy si náklady vydané na daný zaměstnanecký benefit může zahrnout do daňového základu, tedy může si o ně ponížit daňové příjmy. Dále je pro podnik nákladově výhodnější, když z poskytnutých benefitů neplyne platba sociálního a zdravotního pojištění. Pro zaměstnance je výhodou, pokud mu obdržení příslušného příspěvku svým způsobem nenavyšuje základ pro výpočet daně z příjmu, tak jako odvodů na sociální a zdravotní pojištění.
Následně bude v textu přiblíženo, jak lze hodnotit různé zaměstnanecké benefity dle jejich daňových dopadů. Za nejvhodnější se dají považovat daňově výhodné benefity pro zaměstnavatele i zaměstnance. Zaměstnavatel si je řadí mezi daňové náklady a zaměstnanec má tento příjem od daní osvobozen. K takovým benefitům patří např. příspěvky zaměstnavatele na penzijní a životní pojištění, kdy je podle § 6 odst. 9 písm. p) zákona o daních z příjmu platba zaměstnavatele daňově osvobozená v celkovém úhrnu nejvýše 50 000 Kč za rok. Velmi časté jsou také příspěvky na stravování, ať v podobě závodní jídelny nebo formou stravenek. U nich je dána zase dle § 24 odst. 2 písm. j) zákona o daních z příjmů hranice pro daňově uznatelné náklady zaměstnavatele, a to do výše 55 % hodnoty stravného pro zaměstnance za jednu směnu.
Dále je možné odlišit benefity znamenající pro zaměstnavatele daňově neuznatelné náklady, z kterých ale nemusí platit sociální a zdravotní pojištění. Pro zaměstnance jsou daňově osvobozeným příjmem. Jedná se např. o nepeněžní plnění jako příspěvky na vzdělání, zdraví, kulturu, sport a rekreaci, poskytnutí nealkoholických nápojů na pracovišti, příspěvek na stravování nad limit stanovený zákonem.
28
Další skupinou mohou být benefity, jež se zahrnují do daňového základu. Musí se z nich odvést daň z příjmu a podléhá také odvodům na sociální a zdravotní pojištění, patří však do daňových nákladů. Takovým známým benefitem je bezplatné použití firemního vozidla pro služební i soukromé účely. V tomto případě se základ daně zvyšuje o 1 % z pořizovací ceny vozu za každý započatý kalendářní měsíc jeho užívání.
Mimo výše jmenované existují také daňově nevýhodné benefity. Nejenže podléhají zdanění a odvodům na sociální a zdravotní pojištění, ale také nejsou pro zaměstnavatele daňově uznatelným nákladem. Konkrétně jsou jimi např. dárky zaměstnancům, které nesplňují podmínky pro daňově osvobozený příjem.
1.7 Role vedoucího pracovníka
Vzhledem k tomu, že bez lidského působení by se podniky mohly jen těžko obejít, představuje pro ně velmi důležitý zdroj, o který by měly určitým způsobem pečovat. Na péči o zaměstnance se podílí velkou vahou i role vedoucího pracovníka. V této kapitole bude popsáno, co vše by měla role vedoucího pracovníka obsahovat, aby vedla ke spokojenosti podřízených.
Zadávání pracovních úkolů
Zaměstnancům by měly být svěřeny podnikové vize, poslání, očekávané hodnoty, jejichž výsledné dosažení bude záviset právě na jejich pracovním výkonu. Měly by jim být sdělovány příčiny událostí, a způsoby řešení problémů. Při zadávání úkolů je dobré uvést důvod pro jeho provedení. Nejlepší je udělovat úkoly tak, aby obsahově co nejvíce vyhovovaly zaměstnancům.
Samozřejmě nelze vždy přizpůsobovat úkoly lidem, v takovém případě je důležitá forma zadání, tedy volit při ní vhodná slova a tón řeči, případně použít jistou míru stimulace a kontroly.
Jednat s respektem
Klíčové je se zaměstnanci zacházet důstojně, s úctou a chovat se k nim s respektem, neignorovat jejich názory či myšlenky, a umět si udělat čas na vyslechnutí, případně na řešení jejich potíží.
29
Sdělování informací
Jednou ze základních funkcí manažera je včasné a správné sdělování informací svým podřízeným. Špatné pochopení sdělované zprávy, ať už při zadávání úkolu, nebo při zhodnocování dosaženého výsledku, může, ač neúmyslně, zapříčinit velice snadno demotivování zaměstnance, namísto vyvolání jeho motivace. Umět motivovat lidi k práci není přitom nic jednoduchého. Manažerům je proto doporučeno ověřovat si při komunikaci se svým týmem správné pochopení vyměňovaných informací, a to na obou stranách. (Lipman, 2015)
Zpětná vazba
Krok, který vede ke správnému pochopení zadání projektu, je ujištění se od příjemce, že rozumí tomu, co má dělat. Některý člověk chce sám po provedení úkolu vědět, zda odvedl dobrou práci, za níž je oceňován, co by měl vylepšit, případně v čem by se mohl zdokonalit. Tyto informace by měly být předávány co nejdříve po splnění úkolu, přičemž jednoduchá slova příležitostného povzbuzování by neměla činit potíže. Na druhou stranu pochvala by měla být vyslovena jen za předpokladu, že je zasloužená, neboť udělování nezaslouženého uznání neznamená nic jiného než podkopávání důvěryhodnosti manažera. Při hodnocení pracovníků se musí dbát na spravedlnost, aby nedocházelo k ignorování jejich úspěšné práce, a tak k oslabování jejich motivace a snahy.
Podpora týmu
Lidé očekávají, že manažer zná cíle a také směr, kterým se má jeho pracovní skupina ubírat pro splnění těchto cílů. Čím více informací může svému týmu sdělit a vysvětlit tak požadavky, plány firmy apod., tím lépe.
Nemálo významná je manažerova podpora týmu pro efektivní týmovou spolupráci, řešení problémů a zlepšování procesů. Především proto, aby byla pracovní skupina pod účinným vedením, musí její šéf převzít zodpovědnost za své jednání, jednání lidí, které vede, a dosažení cílů.
30
Podpora růstu
Zaměstnanci dosahují nejlepších výsledků v prostředí přispívajícím k jejich růstu. Tento růst může mít mnoho podob, jako je kariérní růst, profesionální růst při získání nových dovedností a přirozeně i finanční růst. Příležitost k růstu mívá na zaměstnance pozitivní vliv, stejně jako se při jejím nedostatku zmírňuje motivující účinek.
Plán rozvoje zaměstnance
Nejen z důvodu motivace bývá úkolem vedoucího pracovníka běžně absolvovat schůzky s podřízenými, jednání ohledně plánu jejich rozvoje a stanovení cílů výkonu práce. Snahou vedoucího by mělo být zjistit potřeby a přání podřízených, čeho by chtěli dosáhnout v pracovním životě za účelem nalezení možného vzájemného řešení s potřebami firmy. Po půl roce či po roce se při další schůzce kontroluje plnění zadaných cílů a uskutečňování dojednaného rozvoje. (Heathfield, 2017)
Přátelská atmosféra
Klíčem ke spokojenosti je rovněž pracovní atmosféra podporující přátelství. Musí se dát pozor, aby nebyl podporován osobní růst jednotlivce za vzniku jeho postoje k „boji proti ostatním“, tedy považování kolegů namísto spolupracovníků za své soupeře.
Ovšem co potřebuje manažer, je respekt, nikoliv přátelství. Všichni manažeři si musí být jisti, že drží své týmy plně odpovědné a řídí produktivitu za účelem dosažení optimálních výsledků.
Dobrého manažera lidé budou respektovat a následovat ho.
1.8 Faktory nespokojenosti
Zaměstnavatelé by se při hledání možností motivace svých pracovníků měli také zamyslet, zdali se někde u jejich lidí nevyskytuje problém s demotivací. Ten by bylo totiž potřeba nejprve odstranit, a dále pak zabraňovat jeho opětovnému vzniku. V zásadě lze očekávat následný efekt motivace pouze u osob, které nejsou nespokojené a netrpí pocity bránící jejich motivaci. Jak již říká Herzbergova dvoufaktorová motivační teorie odlišující dvě skupiny faktorů spokojenosti
31
zaměstnance, jedině zabezpečení dlouhodobého uspokojení jeho základních potřeb může přispět k účinku motivačních prostředků.
Velký vliv na negativní pocity pracovníků má jednání managementu. Demotivující manažerské jednání je přitom zbytečné a manažeři si ho občas ani neuvědomují. Takovým zdrojem demotivace se nejčastěji stává pocit nespravedlivého hodnocení, dojem zbytečně projevované nedůvěry a nedostatečného respektu.
Pocity nespravedlnosti
Nespokojenost může v zaměstnanci vyvolat domněnka nespravedlivého finančního ohodnocení. Člověk se domnívá, že odvádí daleko lepší či náročnější práci než ostatní, a přitom za nižší mzdu. Nespravedlnost nemusí být pociťována jen porovnáním výše mzdy, ale především při slovním ohodnocení. Není dobré opomíjet pocit nespravedlnosti zaměstnance ani za situace, kdy tento jeho subjektivní pocit není oprávněný. Příčinou toho by mohl být nedostatek důvěry v samotném hodnocení vedoucího, který způsobí například nedostatečné vysvětlení nebo nevhodné podání posudku pracovního výkonu či dokonce kritiky.
Určitě by se nemělo stávat, aby byl výkon pracovníka ohodnocován na základě porovnání s výkonem jeho kolegy, anebo aby byl jeden zaměstnanec vyzdvihován na úkor druhého. Není ideální chválit před ostatními pouze jednoho zaměstnance a druhé ignorovat, jestliže se také na výsledcích nějakým způsobem podíleli, i když třeba menší měrou.
Principiální chybu nesprávného posouzení lidské činnosti nebo chování tvoří nedostatek objektivních informací, zejména neochota nebo neschopnost je získat. Důvodem mohou být také obavy hodnotitele z možných konfliktů či z chybného subjektivního ocenění pracovníka.
Lze se setkat i s tím, že vedoucí úmyslně hodnotí všechny osoby stejně. Někteří vedoucí záměrně udělují průměrné hodnocení, jiní mají svůj přísný neoblomný ráz, nebo naopak je jejich způsob hodnocení příliš mírný.
32
Nedostatek pochvaly a uznání
Přirozeným a okamžitě účinným nástrojem motivace je pochvala za odvedenou práci. Vyřčená pochvala neprodleně po odevzdání práce podporuje nadále tento výkon a chování tak, aby dotyčný člověk při nadcházejících činnostech konal obdobně.
Zaměstnanec, který potřebuje čas od času informaci, že si je vedoucí vědom jeho schopností a dobře odvedené práce, v případě nedostatku této odezvy trpí. Pokud má pocit, že nadřízenému na jeho práci nezáleží nebo ji nedoceňuje, je demotivován, i kdyby byl se svými jinými pracovními podmínkami a s finančním ohodnocením spokojen.
Některému manažerovi nedělá problém vyslovit poděkování a uznání druhé osobě po splnění úkolu, jednoduše říct „Dobrá práce“, „Perfektní“, „Děkuji“. Někdo však tuto vlastnost postrádá.
Navíc nevyjádření pochvaly ze strany přímých nadřízených může mít i následující příčiny:
„Motivaci svých zaměstnanců berou jako samozřejmost a neuvědomují si, že pochvala či uznání jsou pro jejich motivaci důležité. Řídí se heslem „pokud nekritizuji, chválím“.
Nejsou si jisti, jak pochvalu provést, aby vyzněla upřímně.
Na pochvalu nejsou zvyklí, protože ji nedostávají ani od svých vlastních nadřízených.
Domnívají se, že chvála může dobré pracovníky „zkazit“.“ (Urban, 2010, s. 102)
V případě takové domněnky, že bude daný člověk přechválen a nabude příliš velkého sebevědomí, je vhodné k pochvale za plnění úkolu přidat konstruktivní kritiku, co by mohlo být uděláno naopak ještě lépe. V případě značné nespokojenosti manažera s výkonem či chováním svého podřízeného je podstatné sdělení konstruktivní kritiky, která nejlépe pomůže nalézt řešení pro zlepšení dané situace. Vyjádření takové nespokojenosti by se mělo odehrávat pouze mezi čtyřma očima. Důležité je, aby se manažer v rámci kritické zpětné vazby zmínil i o tom, čím ho dotyčný potěšil a co se mu povedlo, tím se zvýší pravděpodobnost, že své chyby zaměstnanec uzná a kritiku přijme. Co se týká týmové práce, kritika i chvála by měla být řešena v rámci celého týmu.
Manažeři se někdy nezabývají chválou svých podřízených, jelikož tvrdí, že se od nich ta kvalitní práce přece očekává, a pokud tedy dělají svou práci dobře a bez problémů, vedoucí s nimi
33
nepotřebují nic projednávat. Problém také nastává, když nerozpoznají jejich znamenitý výkon, protože se podrobněji nezaobírají jejich činností, nebo tomu nevěnují takovou pozornost.
Snažit se získat větší pozornost vedení není snadné ani pro zaměstnance, zpravidla jedná-li se o práci rutinní, která mu dává zřídkakdy příležitost osobně vyniknout.
1.8.1 Důvody fluktuace zaměstnanců
Pro organizaci by bylo velice přínosné, kdyby bylo možné snadno zjistit příčiny odcizení zaměstnanců, a následně nalézt nejvhodnější řešení pro zamezování jejich odcizení. Vyšší stabilitou zaměstnanců by bylo umožněno snazší dosahování stálých kvalitních výsledků.
Omezily by se náklady spojené s fluktuací pracovníků a s tím související další nepříjemnosti.
Důvodů k odchodu schopných jedinců je celá řada, a všem se samozřejmě zabránit nedá. Běžně dochází k příchodu nového zaměstnance místo stávajícího kvůli odchodům do důchodu či na mateřskou dovolenou, ale i kvůli jiným popudům. Pochopitelná je změna zaměstnání při obdržení lepší pracovní nabídky. Lákat může například vyšší plat nebo příležitost k rozvoji.
Pokud však odcházejí zaměstnanci k lepším zaměstnavatelům ve velké míře, je potřeba se na tento problém zaměřit. Ztráta vysoce kvalifikovaného a schopného člověka může znamenat pro firmu potíže při nelehkém a zdlouhavém hledání adekvátního nástupce.
Autor Leigh Branham ve své publikaci uvádí sedm důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, a detailněji je rozvádí.
Jedním z nich je, že práce nebo pracovní místo nesplňuje očekávání zaměstnance. Každá osoba nastupující do zaměstnání má většinou své představy o pracovní pozici a očekávání, která nemusí být realizována. Může se jednat pouze o její vlastní přání, ale také například o postupy kariérní či finanční, které jí byly před podepsáním smlouvy slibovány. Někteří se s danou pozicí sžijí a zůstávají, jiní sice zůstávají, ale chovají se odcizeně, a ostatní nakonec z firmy odcházejí.
Představy zaměstnance a zaměstnavatele se však mohou vzájemně lišit. Například zaměstnanec si může přát hned po roce povýšení, ale jeho vedoucí nemá v úmyslu povyšovat lidi tak brzy po nástupu, jelikož podle něho mají ještě málo zkušeností či dosažených výsledků. Dále se mínění může odlišovat mezi mladými ambiciózními lidmi a zaměstnavatelem, který v mladé
34
lidi nemá důvěru. Je dobré otevřeně mluvit o vzájemných očekáváních a dohodnout se na oboustranně uspokojující cestě. Avšak ani to není vždy jednoduché, přičemž se nejedná pouze o vlídnost nadřízeného. Také pro samotného pracovníka může být obtížné vyslovit, kam by chtěl dospět. Nemusí mít z počátku k takovému vyjádření odvahu, například absolvent nemá ještě ani jasnou představu o svém budoucím pracovním umístění. Vše se přitom v průběhu času mění, a to jak potřeby a schopnosti lidí, tak i společnost se vyvíjí nějakým směrem. Proto je důležité udržovat otevřenou komunikaci o měnících se zájmech obou stran, a snažit se o jejich sladění.
Dalším uvedeným faktorem nespokojenosti je nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem. Člověk ctižádostivý, pociťující nevyužívání jeho předností při pracovních činnostech, není svou prací uspokojován. Chybí mu pracovní úkoly, které by byly pro něho výzvou, vnímá je naopak jako nudné a monotónní. Neznamená to jen nespokojeného pracovníka, ale také plýtvání lidským nadáním. Je možné, že pokud by byl dotyčný na pozici, kde by mohl prokázat daleko víc svých schopností, byl by více produktivní. Může však dojít i k opačné situaci, kdy je zaměstnanec přetěžován náročnými úkoly, a stresován jejich zdoláváním.
Správným způsobem přidělovat jednotlivým pracovníkům odpovídající úkoly je velmi složité, a i když manažeři mají zájem a snahu vyhovět co nejlépe svým podřízeným, není to pro ně nic snadného. K lepšímu rozhodování může manažerům pomoci školení, a vedení k větší schopnosti rozpoznat talenty. Za umění řídit členy svého týmu je vhodné manažery také náležitým způsobem ocenit.
Častým problémem bývá nedostatek koučování a zpětné vazby, kterou by dotyční potřebovali ke svému zlepšování a udržení dané úrovně výkonu. K ideálnímu pracovnímu stavu dochází při vytvoření důvěrného a otevřeného vztahu mezi zaměstnanci a přímým nadřízeným. Častá chyba manažera bývá v nedokonalém vysvětlování nenadálých změn v pracovních postupech nebo vymezených cílech. Špatné je klást důraz hlavně na kritiku a málo se zaměřovat na chválu.
Důležité je podporovat slabší členy týmu, i když jejich výkon není stěžejní.
Dále mezi hlavní příčiny fluktuace zaměstnanců patří příliš málo příležitostí k růstu a k dalšímu povyšování. Zaměstnavatelé by měli rozumět tomu, že schopní a výkonní lidé budou vyhledávat nebo přijímat pracovní nabídky ve společnostech, kde jim bude dovoleno
35
více se zdokonalovat a kariérně růst. Někteří vedoucí ovšem požadují po samotných pracovnících projevení vlastní iniciativy. Pak by jim k tomu ale mělo být poskytnuto takové prostředí, aby měli možnost se projevit. S podporou rozvoje souvisí umožnění vybrat si školení dle svých potřeb.
Již vícekrát zmiňovanou a zásadní lidskou potřebou je získání pochvaly a uznání. Pocit nedocenění a neuznání tvoří velkou část nespokojenosti zaměstnance.
Běžně se vyskytujícím důvodem, kvůli kterému se mnoho lidí uchyluje ke změně zaměstnání, je stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním a soukromým životem. Velmi časté jsou pracovní pozice, kde je stres způsobován návalem pracovních úkolů, které nelze zvládat plnit včas během pracovní doby. Člověk je proto nucen jejich plněním trávit delší čas, je v práci do noci, nebo si bere práci s sebou domů. Někdy nemůže ani čerpat dovolenou, je nervózní, zapomnětlivý nebo i vznětlivý. Opakované přesčasy v zaměstnání navíc mohou vyvolávat konflikty v rodině, například pokud jedinec pravidelně zmeškává rodinné události.
Strategie podniku převážně směřuje k tomu, dosáhnout co nejvyššího zisku na základě vytěžení maxima produktivity ze zaměstnanců. Dochází tak k poklesu počtu pracovníků, aniž by se ponížilo množství práce. Stále stoupá kvantum zakázek, ale žádná další pracovní síla se nenabírá.
Stresující je také nepříjemné pracovní prostředí, kde vznikají konflikty mezi spolupracovníky.
Samotný Maslow vnímal potřebu lidí mít pocit, že přísluší k nějaké skupině. Uvedl ji jako prostřední položku ve své pyramidě potřeb. Vztahy na pracovišti mají velký vliv na vyrovnanost a pracovní nasazení člověka. Ve chvíli, kdy je nutné upevnit osobní vztahy k lepší spolupráci, lze využívat nějakou formu teambuildingu.
Sedmý zmiňovaný důvod odchodu zaměstnanců z firem, kterým se Leigh Branham ve své publikaci zabýval, je ztráta důvěry v nejvyšší vedení. Nedůvěra může být zapříčiněna různorodými podněty. Určitě není důvěryhodné, když vyšší management netuší nic o každodenních procesech svých pracovníků a pokud se rozhoduje o provedení nějakých změn, vůbec se na ně přitom neohlíží. Dále například neplnění slibů vyššího managementu samozřejmě způsobí ztrátu důvěry v jejich další počínání. Problémem také může být špatná komunikace ze strany vyššího managementu. Věrohodným dojmem nebude zřejmě působit
36
včasné nesdělování informací o rozhodnutích společnosti, a to nejvíce zaměstnancům, na které mají přímý vliv.
Motivace a v zásadě také udržení talentovaných lidí závisí na víře, že nejvyšší vedení je schopno vést společnost k úspěchu.
37
2 Praktická část
V souvislosti s dobrým vývojem ekonomiky je míra nezaměstnanosti v České Republice nízká.
Přesněji řečeno, dle ekonomů je nezaměstnanost v České republice tak nízká, že už nemá kam klesat. Kdo nepracuje, pracovat ani nechce. To působí firmám značné potíže s hledáním nových zaměstnanců. S nedostatkem pracovních sil se potýkají jak v dělnické profesi, tak i v ostatních oblastech. Problém představuje obsazení manažerských pozic či schopnost zaujmout odborné pracovníky.
Mnozí zaměstnavatelé proto zvažují různé cesty, jak získat nové pracovníky. Například zajišťují zaškolování nových zaměstnanců, sjednávají spolupráci se středními nebo vysokými školami a velmi používanou metodou jsou nyní náborové benefity. Podniky se snaží nalákat lidi finančním obnosem, aby měli zájem o nabízené volné pracovní místo. Tyto náborové příspěvky se jako nejnižší pohybují v jednotkách tisíc korun, u kvalifikovanějších profesí to bývají už desítky tisíc. Najdou se ale i pobídky, které dosahují až sto a více tisíc korun. Na náborový příspěvek má nárok uchazeč po nástupu do firmy při splnění stanovených podmínek.
Vyplácí se nejčastěji až po skončení zkušební doby nebo také po delší pracovní době, například po půl roce či po roce. Někteří zaměstnavatelé nabízejí dokonce i svým stávajícím zaměstnancům finanční odměnu za doporučení nově přijatého uchazeče.
Zásadní dále je, jakými benefity poskytovanými zaměstnancům, se firmy prezentují. Pro menší organizace je obtížné konkurovat ostatním firmám v různých zaměstnaneckých výhodách finanční povahy, jakož i vyšších mzdách. Obrovský význam mají dále také nefinanční benefity.
Klasické formy benefitů na získání zejména mladých lidí už firmám nestačí. Mezi nejdůležitější si řadí to, aby si mohli sami řídit svůj čas, takže požadují různé formy flexibilních úvazků.
Podniky se dostávají do potíží s velkou fluktuací zaměstnanců, kdy jsou převážně konkurencí přebírány na základě lákavějších pracovních nabídek. Jelikož je na trhu práce nedostatek kvalifikovaných lidí, vede to ke snaze si je získat a přebrat z jiné společnosti. Výzvou pro firmy je tedy nejen hledat nové zaměstnance, ale i udržet své stávající.
Firma by měla neustále sledovat to, jak jsou v ní zaměstnanci spokojení, jak se stará o jejich rozvoj, jak jsou hodnoceni. Při potížích s hledáním adekvátního kandidáta pak je mnohdy na
38
vině podceněná slabá podpora stávajících zaměstnanců dané společnosti. Chybou je nezájem o komunikace s nimi a přehlížení jejich schopností. Firma by neměla opomíjet investice do zlepšování dovedností zaměstnanců, aby zvýšila schopnost svých lidí a mohla se poté lépe přizpůsobovat rychlým změnám, poněvadž rovněž jednotlivci mají potřebu se seberealizovat.
Prvky spokojenosti zaměstnanců se skrývají v chování majitelů firem, ve vztazích na pracovišti, interní komunikaci a v mnohém jiném. Vztah zaměstnance k podniku ovlivňuje nejen jeho angažovanost a výkon na pracovišti, ale zároveň buduje jméno a upevňuje firemní značku směrem k veřejnosti a k zákazníkům.
Následující část práce bude zaměřena na jednu ze společností, jež se potýká s problémem velké fluktuace zaměstnanců, a bude u ní prováděna analýza spokojenosti jejich zaměstnanců.
2.1 Představení společnosti
Společnost Digiteq Automotive působí v oblasti automobilového průmyslu, kde podporuje své zákazníky při vývoji elektrických a elektronických automobilových systémů. Byla založena pod svým tehdejším názvem e4t electronics for transportation v roce 2001 jako dceřiná společnost firem TÜV Süd Czech (51% podíl) a ŠKODA AUTO (49% podíl). Její význam stoupl 100% členstvím jednoho z největších automobilových koncernů Volkswagen Group, když podíl firmy TÜV Süd převzala v roce 2011 společnost Carmeq, jež je jako ŠKODA AUTO součástí koncernu.
Obr. 2 Společníci společnosti Digiteq Automotive s.r.o.
Zdroj: Vlastní zpracování 49% 51%
S P O L E Č N Í C I
39
Firma Digiteq Automotive poskytuje služby ve vývoji automobilových elektrických a elektronických systémů, které zahrnují tvorbu návrhů, vývoj, testování i sériové řešení.
Spolupráce probíhá s výrobci automobilů a jejich dodavateli v tuzemsku i v zahraničí.
Činnosti, kterým se věnuje, člení do čtyř oblastí nazvaných Vývojové nástroje, Interaktivní elektronika, Asistenční a komfortní systémy a Testovací centrum. Každou z nich dle témat dále rozděluje na určitá tzv. tematická pole. Pod vývojovými nástroji se skrývá návrh a výroba elektronických prototypů, testovacího a měřícího zařízení sloužící k vývoji vozidel.
V rámci interaktivní elektroniky je snahou vyvíjet elektronické funkce, které mají schopnost integrace s řidičem i okolím vozu. Jejich smyslem je zejména poskytnout větší pohodlí při jízdě a obsluze vozu a zajistit co nejvyšší bezpečnost. Mobilní online služby a konektivita patří v této době mezi nejdynamičtěji se rozvíjející oblasti a stávají se tak žádanou výbavou automobilů.
Při vývoji asistenčních systémů je kladen důraz na bezpečnost jízdy. Asistenční systémy plní funkci včasného rozpoznání krizové situace a předcházení tak dopravním nehodám, čímž ulehčují řidičům ovládání vozidla. Ke komfortnějšímu provozu automobilu slouží komfortní systémy. Jedná se například o funkce centrálního zamykání, řízení světel, elektrických stahovačů oken apod. Úkolem testovacího centra je prověřit schopnost bezchybného provozu vozidla před zahájením jeho sériové výroby. Provádějí se zkoušky komunikace mezi jednotlivými řídícími jednotkami automobilu a ověřuje se jejich chování k zajištění bezchybné funkce celého vozu a mimo jiné jsou testovány i jednotlivé komponenty od dodavatelů.
40 Obr. 3 Oblasti činností společnosti
Zdroj: Vlastní zpracování
Firma Digiteq Automotive svou činnost neustále prohlubuje a rozvíjí. Postupem času se z původní v podstatě personální agentury, tehdy založené pod názvem e4t electronics for transportation, proměnila do role kompetentního partnera strategických projektů technického vývoje v koncernu Volkswagen. Stala se z ní společnost, která se může chlubit svými produkty i např. v rámci „Dne inovací a předvývoje“ (IVET) značky Volkswagen ve Wolfsburgu.
Jelikož chce tuto svou pozici dále rozvíjet, rozhodla se učinit významný krok a svou proměnu zdůraznila i změnou jména společnosti. Cílem přejmenování bylo přijetí názvu, který by jasně odrážel její kompetence, vlastnosti a cíle v oblasti působení. Oficiálně bylo jméno firmy změněno s účinností od 26. března 2018.
Působení firmy ve vývoji elektriky / elektroniky v oblasti automobilového průmyslu se neustále rozvíjí a rozšiřuje přibíráním nových projektů. Například v září 2017 začal vznikat nový pracovní tým, když získala od firmy ŠKODA AUTO nový dlouhodobý projekt zaměřený na oblast předvývoje elektroniky po delší předchozí spolupráci s ní na těchto aktivitách. Díky tomu, že společnost svou činnost stále rozšiřuje, počet jejich zaměstnanců narůstá významným tempem. V dubnu 2018 přijala svého třístého zaměstnance. Tempo růstu je možné zhlédnout na grafu viz Obr. 4.
Vývojové nástroje
Prototypy a testovací zařízení
Technická realizace
Interaktivní elektronika
Human Machine Interface
Mobilní online služby a konektivita
Infotainment
Technický management
Asistenční a komfortní
systémy
Komfortní systémy
Asistenční systémy a integrovaná bezpečnost
Světelné systémy
Testovací centrum
Testování komponent
Integrační testy
Testování na vozidlech
Automatizace testování
41 Obr. 4 Tempo růstu počtu zaměstnanců
Zdroj: Vlastní zpracování
Mimo svého sídla v Praze má společnost Digiteq Automotive důležitou pobočku v Mladé Boleslavi a od března 2018 se rozrůstá o další filiálku v Plzni. Volbu lokality pro novou pobočku pečlivě vybírala na základě analýz a nejlépe byla vyhodnocena západočeská metropole.
V dnešní situaci, kdy je velmi nízká nezaměstnanost a pro firmy je obtížné najít nové zaměstnance, se hledají různé možnosti, jak lidi oslovit. K významným způsobům patří spolupráce s univerzitami. Společnost Digiteq Automotive se účastní veletrhů pracovních příležitostí na českých univerzitách, kde se snaží zvýšit povědomí o společnosti mezi studenty, absolventy a vyučujícími. Od minulého roku přidala svou účast ale i na veletrh JobsDev, který se jako jediný v ČR zaměřuje na seniorní programátory, oproti studentům profesně zkušené osoby s jasnou představou o požadované pracovní činnosti.
Že je Digiteq Automotive společensky odpovědnou firmou, která se stará též o své okolí, dokazuje podporou charitativních projektů. Jako silná a úspěšná pomáhá slabším v tíživé životní situaci předáním finančních příspěvků neziskové organizaci Zdravotní klaun a Lince bezpečí.
Přestože se firmě Digiteq Automotive ve své podstatě daří a neustále roste, nevyhýbá se jí velký problém v podobě odchodů zaměstnanců a hledání nových. Za minulý rok odešlo z firmy 60
0 50 100 150 200 250 300 350 400
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Počet zaměstnanců
Rok
