MAGISTERUPPSATS
MAGISTERUTBILDNING I STRATEGISK INFORMATION OCH KOMMUNIKATION SEKTIONEN FÖR BIBLIOTEKS- OCH INFORMATIONSVETENSKAP/BIBLIOTEKSHÖGSKOLAN
2021
Mellanchefen – den klämda rollen som budbärare
En kvalitativ studie av intern strategisk kommunikation utifrån mellanchefens perspektiv
Azra Nielsen
© Azra Nielsen
Mångfaldigande och spridande av innehållet i detta arbete – helt eller delvis – är förbjudet utan medgivande.
Svensk titel: Mellanchefen – den klämda rollen som budbärare. En kvalitativ studie av intern strategisk kommunikation utifrån mellanchefens perspektiv
Engelsk titel: The middle manager - the role as messenger. A qualitative study of internal strategic communication from the middle manager's perspective
Författare: Azra Nielsen
Färdigställt: 2021
Abstract: Communication is becoming increasingly important in leadership and greater demands are placed on communication between manager and employees. The requirement for the manager is to create an understanding of commitment to goals, values and views. It also requires the manager to have the ability to create dialogue and participation. The purpose of this thesis is to investigate whether and in what way middle managers communicate internally in a strategic way, i.e. links its internal communication to the organization's overall goals.
This study shows through qualitative interviews what challenges and opportunities four middle managers experience with their internal communication. The study also shows which factors are important for how managers communicate goals and strategy. The middle managers experience difficulties in creating dialogue about goals and strategy.
Rather, it seems to be more about broadcasting information concerning decisions already made. The results also show that significant factors for how managers communicate goals and strategy with their employees depends on the type of organizational structure they are in. The factors that seem to influence are whether the middle managers receive the strategic decisions from the management team or whether they are involved in formulating strategic decisions themselves.
Nyckelord: Mellanchef, intern kommunikation, strategisk kommunikation
Innehållsförteckning
1 Inledning... 1
1.1 Bakgrund och problemformulering... 1
1.2 Syfte och frågeställningar ... 3
1.3 Avgränsning ... 3
2 Tidigare forskning och teoretiska utgångspunkter ... 4
2.1 Ledarens syn på kommunikation ... 4
2.1.1 Ledarens kommunikation som överföring ... 4
2.1.2 Ledarens kommunikation som interaktion ... 5
2.2 Intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv ... 5
2.2.1 Utmaningar för intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv ... 6
2.2.2 Möjligheter med intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv ... 7
2.3 Ledarens kommunikativa roll ... 8
2.4 Strategisk kommunikation utifrån en kommunikativ ledares perspektiv ... 9
2.4.1 Mål är inte strategier ... 9
2.4.2 Organisationsstruktur och organisationskultur ... 10
2.5 Mellanchefens roll vid formulering och implementering av strategi... 11
2.6 Sammanfattning tidigare forskning och teoretiska utgångspunkter... 13
3 Metod ... 15
3.1 Kvalitativ ansats ... 15
3.2 Den kvalitativa intervjun ... 15
3.3 Val av respondenter ... 16
3.3.1 Forskningsetik ... 16
3.4 Genomförande ... 17
3.4.1 Intervjuguide ... 17
3.4.2 Utformning och bearbetning av intervjuer ... 17
3.5 Metoddiskussion ... 18
3.6 Metodkritik samt undersökningens kvalitet och allmängiltighet ... 18
4 Resultat och analys ... 20
4.1 Intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv ... 20
4.2 Mellanchefens roll vid formulering och implementering av strategi... 25
5 Diskussion och slutsatser ... 30
5.1 Förslag till fortsatt forskning ... 34
6 Referenser... 35
1 Inledning
1.1 Bakgrund och problemformulering
Chefer ägnar merparten av sin arbetsdag åt att kommunicera med andra människor.
Flera forskare hävdar att kommunikation av olika slag, främst muntlig kommunikation, upptar ca 80-90% av en chefs arbetsdag (Mintzberg, 1973, Dixon, 2000, refererade i Simonsson, 2002). Chefers kommunikation kan handla om att fatta beslut, planera, hantera konflikter, samordna och kompetensutveckla medarbetare. Ledarskapet drivs således av kommunikation mellan chef och medarbetare. Förmågan att kommunicera blir därmed en faktor för ett framgångsrikt ledarskap (Simonsson, 2002). Komponenter inom en organisation som lärande, arbetsglädje, och ledning är omöjliga att skapa och upprätthålla utan kommunikation. När kommunikationen inte fungerar blir hela
organisationen lidande. Kommunikation är en viktig ledningsfråga, den är en avgörande faktor för att samtliga medarbetare ska få kunskap om, förstå och bli delaktiga i
organisationens mål. Trots att betydelsen av internkommunikation konstaterades redan under 1900-talet har kommunikationen haft en sekundär roll i organisations- och ledarskapsforskningen (Heide, Johansson & Simonsson, 2012). Eriksson (2017) menar att den viktigaste aspekten av intern kommunikation är att de egna medarbetarna vet vad organisationen står för och vart den är på väg. Även Welch (2013) betonar vikten av den interna kommunikationen och menar att det krävs en väl fungerande intern
kommunikation för att organisationer ska kunna bedriva och utveckla verksamheten (refererad i Dahlman & Heide, 2019).
Nya organisationsformer kräver nya former av ledarskap. Med nya organisationer menar Simonsson (2002) att det grundläggande budskapet är att frångå hierarkiska, regelstyrda organisationer till decentraliserade organisationer där medarbetare arbetar i självständiga team. Kommunikation har om möjligt blivit ännu viktigare i ledarskapet och det ställs större krav på kommunikationen mellan chef och medarbetare
(Simonsson, 2002). Kravet på chefen är då att skapa förståelse för engagemang kring mål, värderingar och synsätt. Det kräver av chefen också en förmåga att skapa dialog och delaktighet. I Simonssons (2002) avhandling framkommer det dock att s.k.
mellanchefer i allt för stor utsträckning fastnar i rollen som förmedlare eller distributörer av information. Simonsson menar att det beror på att de nya
organisationsformerna har slagit igenom i teorin men inte i praktiken. Det innebär att mellanchefer fortfarande tenderar att ägna stora delar av sin tid åt att informera snarare än att skapa dialog (Simonsson, 2002),
Heide et al. (2012) menar att kommunikationen inom organisationer mer ofta än sällan upplevs problematisk. Medarbetarna klagar på att de inte får tillräckligt med
information eller att beslut inte diskuteras och chefer uttrycker sitt missnöje kring att medarbetarna inte följer direktiv trots en ihärdig kommunikation av dessa (Heide et al., 2012). Synen på kommunikation är bland chefer högre upp i hierarkin tämligen
traditionell. Medarbetarna ses främst som mottagare av information och mellanchefens kommunikativa roll består därmed mestadels av att sprida information. Ledningen tenderar också att reducera mängden information och förväntar sig att chefer längre ner
i hierarkin själva ska tolka och förstå innebörden av informationen de förväntas sprida vidare. Mellanchefer visar därefter tendenser av att ha svårt att leva upp till
förväntningarna på dem som en kommunikativ ledare. Mestadels beror det på att
ledaren inte anpassar sitt sätt att kommunicera till nya villkor eller för att organisationen ger dåliga förutsättningar och eller har otydliga krav på ledarens kommunikationsansvar (Dahlman & Heide, 2019). Det finns från ledningen krav på att alla chefer, inte bara den högsta ledningen ska ha en förmåga att kommunicera mål och strategi, det lyfts fram som avgörande för att organisationen ska nå sina mål (Dahlman & Heide, 2019).
Tidigare forskning, t.ex. Fairhust (2011) visar att det finns ett antal faktorer som har betydelse för hur chefer kommunicerar mål och strategi. Dessa är b.la. chefens kompetens, organisationsstrukturen chefen är verksam i samt den organisationskultur som råder.
Förutom att chefer ska kunna kommunicera om mål och strategier ska de också kunna kommunicera i vardagen, till exempel avdelningens specifika mål, hålla möten, svara på medarbetarnas frågor och vara tillgängliga. Trots att digitala informationskanaler ökat markant de senaste tjugo åren så rankas den närmsta chefen oftast som den viktigaste kanalen varifrån medarbetaren får sin information (Simonsson, 2002).
Ur chefens perspektiv finns det därmed många utmaningar med intern kommunikation.
Dahlman och Heide (2019) lyfter fram att det kan vara svårt för chefer att sålla i en stor mängd information, att veta vad som är viktigt att kommunicera, att hinna förstå och tolka själv och att kommunicera övergripande strategiska budskap. Det är också
problematisk att mellanchefer eller första linjens chefer inte är delaktiga i de strategiska besluten som fattas av ledningen och har därför svårt att förklara vad det kommer att innebära för medarbetarna (Simonsson, 2002). Utmaningar för den interna
kommunikationen kan bestå av att det är utmanande att skapa dialog och delaktighet men det kan också vara praktiska aspekter som mötesformen, organisationsstrukturen eller valda kanaler (Dahlman & Heide, 2019).
På ett teoretiskt plan är den strategiska kommunikationen inte längre bara fokuserad till ledningen, kommunikationschefen eller medarbetare på en kommunikationsavdelning utan den berör alla chefer och ledare på samtliga nivåer i organisationen (Falkheimer &
Heide, 2014). Simonsson (2002) visar dock i sin avhandling att i praktiken kan
mellanchefer ha benägenhet att undvika att prata om den strategiska informationen för att de upplever själva att de inte förstår den och därmed inte kan svara på medarbetarnas frågor kring den.
Det finns alltså en diskrepans mellan vad ledningen tror och förväntar sig av en chef sett till strategisk kommunikation, och vad och på vilket sätt chefen i sin tur faktiskt
kommunicerar med sina medarbetare. Merparten av tidigare forskning har framförallt koncentrerat sig på att berätta hur chefer bör kommunicera strategi snarare än att studera hur denna kommunikation sker i verkligheten (Dahlman & Heide, 2019). Den här uppsatsen kommer därför att börja fylla detta kunskapshål genom att studera hur mellanchefer kommunicerar kring mål och strategi med sina närmsta medarbetare.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med den här uppsatsen är att utifrån mellanchefens perspektiv undersöka om och på vilket sätt mellanchefer kommunicerar internt på ett strategiskt sätt, dvs. kopplar sin interna kommunikation till organisationens övergripande mål.
Frågeställningar
• Vilka utmaningar och möjligheter upplever mellanchefer att det finns med intern kommunikation i deras roll, och varför?
• Vilka faktorer har betydelse för hur en mellanchef kommunicerar mål och strategier med sina medarbetare och varför?
1.3 Avgränsning
Den här uppsatsen har som syfte att undersöka om och på vilket sätt mellanchefer kommunicerar internt på ett strategiskt sätt. Studien görs utifrån mellanchefens
perspektiv. För att avgränsa det undersökta problemet utförs studien genom kvalitativa intervjuer med fyra mellanchefer i fyra olika organisationer. Eftersom det i denna studie är mellanchefernas upplevelse av den interna kommunikationen som undersöks
intervjuas inte deras medarbetare eller deras närmsta chef. I denna begränsade studie undersöks inte externa faktorer som chefernas eventuella utbildning i kommunikation och inte heller relationen mellan mellanchefen och ledningsgruppen. I denna studie studeras inte heller det klassiska ledarskapsperspektivet som helhet utifrån hur medarbetarna upplever sin närmsta chef.
2 Tidigare forskning och teoretiska utgångspunkter
I detta avsnitt presenteras tidigare forskning inom områden som syftar till studiens syfte och som har chefer och ledare som utgångspunkt. De teoretiska utgångspunkterna kommer ligga till grund för hur den insamlade empirin presenteras. Relevanta begrepp som har betydelse för uppsatsen kommer behandlas och definieras för att skapa en gemensam förståelse med läsaren.
2.1 Ledarens syn på kommunikation
För att kunna förstå intern strategisk kommunikation är det av betydelse att först
klargöra för begreppet kommunikation och de olika syner som finns på kommunikation.
I litteraturen definieras kommunikation som en process som äger rum mellan två eller flera människor. Målet är att innehållet ska tolkas gemensamt, men även misslyckad kommunikation är kommunikation (Heide, et.al., 2012). Att definiera kommunikation är en komplex fråga, det råder dock en stor samstämmighet bland forskarna att
kommunikation är helt avgörande för att en organisation ska existera (Falkheimer &
Heide, 2014; Dahlman & Heide, 2019; Heide, et.al., 2012). Inom
kommunikationsforskningen finns två olika synsätt på begreppet. Kommunikation som överföring eller kommunikation som interaktion (Heide, et.al., 2012).
Det första synsättet där kommunikation ses som överföring lanserades på 1940-talet och har kritiserats då mottagaren ses som passiv och budskapet därmed inte påverkas av mottagaren. Det senare synsättet har i grunden ett synsätt där båda parterna har en gemensam förståelse av budskapet. Författarna menar att även i de fall när parterna inte når gemensam förståelse så ska även det betraktas som kommunikation (Heide, et.al., 2012).
2.1.1 Ledarens kommunikation som överföring
Falkheimer & Heide (2014) menar att när organisationer sätter nya mål och strategier så kommuniceras dessa ofta från chefen till medarbetarna via kanaler som stormöten, mejl och intranät. Det blir därmed en kommunikation som i stora delar består av att överföra information vilket faller in under överföringssynsättet på kommunikation. Vidare så förekommer överföringsmetaforen i språket hos ledare och chefer. Exempelvis
meningar som “jag förstår inte varför våra nya rutiner inte går fram” eller “vi måste få igenom detta snabbt” tyder på att ledare ser på medarbetarna som mottagare av
information och därmed passiva individer (Reddy, 1993 refererad i Heide, et.al., 2012).
I de fall kommunikation beskrivs som en modell av överföring betraktas det som en handling där sändare skickar ett budskap till en bestämd mottagare. Utgångspunkten i detta synsätt är att mottagaren är passiv i förhållande till budskapet, mottagaren är alltså inte med och skapar budskapet (Heide, et.al., 2012). Eriksson (2017) beskriver det som en process där personer eller grupper skickar meddelanden till varandra.
Kommunikation sker genom en sändare vilken initierar kommunikationsprocessen och en mottagare som avkodar meddelandet. Innehållet i kommunikationen kallas för
information som ett samlingsbegrepp medan kommunikation är själva processen där informationen förmedlas. Inom detta synsätt ryms inte endast överföring av
information, utan även av idéer, synpunkter och känslor från en person eller grupp till en annan (Hall, 1972, refererad i Eriksson, 2017). Den mest kända modellen av linjär kommunikationsprocess är den av Shannons och Weavers från 1949 (refererad i Heide, et.al., 2012). Modellen har på senare år kompletterats med faktorer som att sändaren kodar meddelandet och mottagaren avkodar det och att det däremellan kan finnas brus, dvs.. störningar i kommunikationen (Heide, et.al., 2012; Larsson, 2008). Trots kritik av modellen har den ändå fått stor genomslagskraft. Än idag så påverkar den modellen synsättet på kommunikation som endast blir en fråga om överföring av meddelanden (Carey, 2009).
2.1.2 Ledarens kommunikation som interaktion
Clegg och Bailey (2007) gör en koppling mellan interaktion och dialog och menar att dialog handlar främst om att skapa en gemensam betydelse av information. Ledare och chefer visar tendenser av att mena diskussion när de använder dialog, det beskriver Dahlman och Heide (2019). Dialog handlar om att chefer ska våga släppa prestigen och våga acceptera att någon av medarbetarna har det bästa förslaget, dialog syftar därmed till att skapa en gemensam förståelse kring ibland komplexa frågor (Dahlman & Heide, 2019). Kommunikation uppfattas idag oftast som mer än bara informationsspridning.
Många forskare (Carey, 2009; Falkheimer & Heide, 2014; Heide, et.al., 2012, Nilsson
& Waldemarson, 2016) är eniga i att mottagaren inte endast är en passiv aktör i en linjär kommunikationskedja. Det ses som ett medel som skapar, bevarar och påverkar
relationer. Kommunikation möjliggör delning av gemensamma värden, gemensamma kulturer och mål, den består av består av komplexa, kreativa processer där innehållet konstrueras och tolkas mellan människor (Carey, 2009; Falkheimer & Heide, 2014;
Heide, et.al., 2012, Nilsson & Waldemarson, 2016). Det är människors förkunskaper, värderingar, tidigare erfarenheter och attityder som påverkar och påverkas av hur innehållet kommer tolkas. Kommunikationen bidrar alltså till att förändra människors kunskap, förståelse och känslor (Heide, et.al., 2012). Falkheimer och Heide (2014) beskriver att detta synsätt på kommunikation tar hänsyn till att människan i grund och botten har ett behov av att känna meningsfullhet i sin vardag. Trots den kunskapen så beskriver Heide et al., (2012) att organisationer tenderar att underskatta medarbetarnas värderingar och att det mer ofta än sällan uppstår osäkerhet kring hur organisationen ska kommunicera med medarbetarna.
2.2 Intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv
Den interna kommunikationen bör kopplas till organisationens övergripande mål och utvärderas utefter det (Luss & Nyce, 2008, refererad i Dahlman & Heide, 2019). Att arbeta med intern kommunikation är komplext eftersom det finns många olika aspekter;
arbetsrelaterade, sociala, formella, informella, vertikala och horisontella. Den interna kommunikationen pågår mellan medarbetare men också mellan den närmaste chefen och medarbetarna. Intern kommunikation handlar om dialog, öppenhet och delaktighet (Eriksson, 2017; Dahlman & Heide, 2019). Det finns alltså många typer av intern
kommunikation. Richmond, McCroskey och Powell (2013) utgår från sex funktioner för kommunikationen inom en organisation:
1. Den informativa funktionen- att se till att medarbetarna har tillräckligt mycket information för att kunna utföra sina arbetsuppgifter.
2. Den regulativa funktionen- handlar om kommunikation kring regler, policys, normer och värderingar.
3. Integrationsfunktionen- kommunikation som fokuserar på koordinering av arbetsuppgifter, arbetstilldelning eller att få medarbetarna att arbeta mot samma mål.
4. Ledningsfunktionen- kommunikation som fokuserar på att få medarbetare att göra det som krävs för att nå målen. Som chef handlar det om att lära känna personalen och skapa goda relationer med dem.
5. Den övertalande funktionen- en följd av ledningsfunktionen, det är när chefer försöker övertala och påverka medarbetarna att göra något särskilt.
6. Socialiseringsfunktionen- handlar om att chefen integrerar medarbetarna som en del i ett kommunikationsnätverk. Chefens roll är att uppmuntra medarbetarna till att själva ta ansvar för intern kommunikation. Det handlar också som chef att förmedla informella normer som existerar.
2.2.1 Utmaningar för intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv
Dialog bygger på att alla deltagare har möjlighet att delta på lika villkor och att de fritt kan säga sin mening. Relationen mellan chef och medarbetare rymmer dock ett
inneboende maktförhållande som kan försvåra dialogen (Clegg & Bailey, 2007).
Simonsson (2002) menar att chefer har tämligen lite dialog med sina medarbetare. Hon visar i sin avhandling Den kommunikativa utmaningen att observerade möten ofta följde en traditionell, hierarkisk struktur där chefen talade först, mest, högst, och sist. Inslag av dialog under möten var sällsynta. Utmaningar eller begränsningar kan bestå av
kulturella och maktrelaterade aspekter som ovan nämnt. Vissa ämnen kan vara
infekterade och kontroversiella och utgör då ett hinder i den interna kommunikationen.
Exempel på sådana ämnen är principer för arbetsdelning, diskrepans mellan ansvar och befogenheter eller tidspress. Ett annan utmaning som Simonsson (2002) betonar är själva mötesformen, att deltagarna inte bjuds in till dialog eller att det inte är tillräckligt med tid avsatt och att dialog då uteblir. Ytterligare en utmaning kan vara att
organisationen ger chefer dåliga förutsättningar för intern kommunikation. Ofta
prioriteras den externa kommunikationen och chefer har få mandat att driva utveckling av den interna kommunikationen. En konsekvens av det är att chefer har låg kunskap om hur den interna kommunikationen fungerar inom den egna avdelningen vilket kan leda till prioriteringar av fel insatser (Dahlman & Heide, 2019). Utmaningar kan också uppstå i både de kanaler en chef väljer men också det budskap hen framför. Brister som kan uppstå i beroende på vilka kanaler chefen väljer kan bero på t.ex. att möten är för dåliga sett till dialog, att det är för få skriftliga kanaler, för mycket mejl eller en övertro på teknik och mekaniska kanaler. Brister som kan uppstå i budskap är att det av
medarbetarna kan uppfattas som för mycket oviktig information, att chefen är spretig eller att kommunikationen är otydlig (Dahlman & Heide, 2019).
2.2.2 Möjligheter med intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv
Flera forskare (Eriksson, 2017; Falkheimer & Heide, 2014; Heide et al., 2012;) menar att den interna kommunikationen har en helt avgörande roll för organisationens överlevnad och existens. Organisationer och chefer som lägger stort fokus på den interna kommunikationen får också medarbetare som är engagerade och utför ett mer kvalitativt och effektivt arbete (Eriksson, 2017; Johansson, Miller & Hamrin, 2014;
Sharma & Kamalanabhan, 2012). Johansson, Miller, och Hamrin (2011) menar att ledarskapet är knutet till organisationen som helhet och att ledningen därför bör definiera värderingar och förväntningar på ledarens kommunikativa roll i syftet att ge rätt förutsättningar att skapa kommunikativa ledare. En annan viktig faktor för att lyckas med intern kommunikation menar författarna är att ledningen utvärderar ledarens
kommunikation och kommunikationsmiljö regelbundet. Författarna menar också att ledningen bör utveckla system för handledning och rådgivning av ledarna och deras förmåga att kommunicera.
För att exemplifiera det som nämnda forskare ovan har konstaterat gällande vilka fördelar intern kommunikation kan generera används nedan Erikssons (2017)
beskrivning för att visa vad organisationer och därmed chefer kan vinna på att lägga mer resurser på den interna kommunikationen:
1. Ge medarbetare överblick och skapa enighet om mål
Medarbetare idag kräver mer fakta än bara det som rör det dagliga arbetet, detta för att medarbetaren själv ska kunna se sin del i slutresultatet.
2. Ge bättre beslutsunderlag
Tillgången till rätt information genererar ökade kunskaper och därmed ökar möjligheterna för att fatta rätt och bättre beslut.
3. Enhetliga budskap
För att en organisation ska kunna nå sina mål så måste externa budskap och idéer först förstås av de egna medarbetarna, det måste finnas en tydlighet i alla led.
4. Underlätta samarbete och motverka ryktesspridning
I takt med att organisationer utvecklas och arbetar i nätverk, projekt och
processer ökar behovet av en väl fungerande och effektiv intern kommunikation.
5. Minska personalomsättning och underlätta rekrytering
En hög personalomsättning är inte önskvärt av flera anledningar. Författaren menar att det kan minska om medarbetarna känner att de är en del av en konstruktiv intern dialog.
Chefens syfte med den interna kommunikationen bör vara att t.ex. uppnå
organisationens mål; höja lönsamheten, öka kvalitén och att öka servicenivån (Eriksson, 2017).
2.3 Ledarens kommunikativa roll
Mycket av litteraturen om ledarskap har en föråldrad syn på kommunikation, den så kallade transmissionssynen. Det är en enkelriktad syn på kommunikation, där
mottagarna uppfattas som passiv och där målet är att informationen ska spridas från en sändare till en viss målgrupp så effektivt som möjligt, och med så lite spill som möjligt (Varey, 2006, refererad i Heide, et.al., 2012,). Idag anser forskare (Heide & Dahlman, 2019 Simonsson, 2002; Vermuelen, 2017) att kommunikation är mer än bara
informationsspridning eller samtal mellan personer. Informations- och
kommunikationsteknik som e-post, databaser och webbsidor på intranät innebär att chefens uppgift att sprida och förmedla information har blivit mindre viktig och ibland överflödig. Chefers kommunikationsroll har därmed ändrat karaktär, och chefers kommunikativa uppdrag handlar således alltmer om att sålla, förklara och skapa dialog (Simonsson, 2002).
Sålla och sortera; chefen får en viktigare roll i att hjälpa medarbetarna att sortera ut viktig information i mängden av all information som sprids genom olika kanaler. Det kan vara svårt för medarbetarna att särskilja viktig information från mindre viktig information, vilket i sin tur skulle kunna leda till en splittrad verksamhet (Simonsson, 2002). Många medarbetare rankar fortfarande sin närmsta chef som den viktigaste kommunikationskanalen (Dahlman & Heide, 2019).
Förädla och förklara; den viktiga kommunikationen mellan chef och medarbetare kretsar inte längre kring enkla order och direktiv utan komplexa budskap om
organisationens mål och strategier. Dessa budskap måste tolkas, förklaras och förädlas för att de ska få en meningsfull koppling till det dagliga arbetet (Simonsson, 2002).
Fortfarande tror många chefer att om människor har tillgång till information har de per automatik insikt, förståelse och kunskap (Heide, Johansson och Simonsson, 2012).
Initiera och skapa förutsättningar för dialog; dialogens betydelse hänger ihop med ovanstående punkt. För att skapa mening kring komplexa budskap kan inte chefen nöja sig med enkelriktad kommunikation utan hen måste bjuda in och stimulera till dialog (Simonsson, 2002). En god ledare förstår att kommunikation inte uteslutande handlar om att informera medarbetare, det vill säga envägskommunikation utan om att skapa dialog och engagemang (Heide, Johansson och Simonsson, 2012). I Johansson, Miller och Hamrins (2011) forskningsprojekt om kommunikativt ledarskap definierar
författarna en kommunikativ ledare på följande sätt; “En kommunikativ ledare
engagerar medarbetare i dialog, ger och söker återkoppling, involverar medarbetare i beslutsfattandet, och uppfattas som öppen och närvarande” (Johansson, Miller &
Hamrin, 2011 s. 2).
2.4 Strategisk kommunikation utifrån en kommunikativ ledares perspektiv
Ur en chefs perspektiv så anses strategisk kommunikation kunna bidra till
organisationens effektivitet. Det handlar då om chefen tillämpar kunskaper för att underlätta sin egen och sina medarbetares användning av kanaler. Strategisk
kommunikation handlar också om att chefer och ledare ska kommunicera på ett sätt som bidrar till att kommunikationsarbetet ska bli tids- och resurseffektivt. Med hjälp av strategisk kommunikation kan chefer och ledare få en bättre kunskap om hur
informationen kan målgruppsanpassas eller hur kriskommunikation planeras och tränas.
Strategisk kommunikation kan motiveras av att den kan bidra till att förändra eller förstärka organisationens identitet bland medarbetarna och därigenom hela
organisationskulturen. Chefer kan också genom strategisk kommunikation bidra till att gynna transparensen i organisationen. Det avser både öppenhet mellan organisationens medlemmar men också mellan organisationen och omgivningen (Falkheimer & Heide, 2014).
Falkheimer och Heide (2014) slår fast att området strategisk kommunikation det senaste decenniet expanderat avsevärt. I mitten av 1990-talet började forskning om strategisk kommunikation etableras i Sverige. Författarna definierar strategisk kommunikation som en organisations medvetna kommunikationsinsatser för att nå organisationens mål.
Hallahan, Holtzhausen,van Ruler, Verčič och Sriramesh (2007) skriver att strategisk kommunikation definieras som av organisationen ett målmedvetet användande av kommunikation för att uppnå sina mål. I grunden bygger strategisk kommunikation på organisationers medvetande om kommunikationsinsatsernas betydelse för
organisationens existens (Hallahan et, al., 2007). All kommunikation som bidrar till att organisationens mål uppfylls är därmed strategisk kommunikation (Falkheimer &
Heide, 2014).
Falkheimer och Heide (2014) menar att många gånger beskrivs strategisk
kommunikation i termer av vad som egentligen är planerad kommunikation. Planerad kommunikation handlar om operativ och taktisk kommunikation där syftet är att t.ex. få fler kunder eller någon annan riktad insats. Insatserna kan röra sig om exempelvis att öka försäljningen på en viss vara eller en sluta-röka-kampanj. Kommunikationen tenderar ofta att vara envägskommunikation där en part är sändare och den andra parten mottagare. Planerad kommunikation riktar således inte in sig på organisationens
övergripande mål utan snarare taktiska mål på en mellannivå.
2.4.1 Mål är inte strategier
Begrepp som rör strategi kan ibland användas på ett otydligt sätt och för att undvika det så följer här en kort förklaring av begreppen. Begreppet strategi har sitt ursprung i det militära och är knutet till en överordnad samordning av organisationens mål, riktlinjer och aktiviteter. När begreppet strategi diskuteras i en organisation brukar chefer eller ledningsgrupp syfta på en övergripande strategi som ofta kan finnas formulerad i ett strategidokument. Men begreppet kan också syfta till att utföra olika handlingar för att uppnå ett mål. Begreppet mål säger något om vad som är viktigt att uppnå. Begreppet mål kan användas för att omvandla de strategiska besluten till handling (Heide et al.,
2012). Vermeulen (2017) skriver att många strategiprocesser misslyckas eftersom det i strategin inte finns något att genomföra. Han understryker att de strategier som
presenteras oftast inte är strategier. Riktiga strategier menar han innehåller vad en organisation ska göra och vad den inte ska göra. Författaren ger ett exempel på att misslyckade strategier ofta innehåller mål som att t.ex. bli världsledande inom någon sektor men den ger inte information om hur målen ska kunna uppnås. Själva tanken med en strategi som innehåller mål är dels att medarbetarna ska känna till den, förstå den men även agera efter den. Detta ställer krav på chefen men även på organisationen att ledningen ska avsätta resurser för den interna kommunikationen (Heide et al., 2012).
2.4.2 Organisationsstruktur och organisationskultur
En viktig faktor som kan påverka hur mål och strategi kommuniceras och som återkommer i litteraturen är mellanchefens kompetens och förmåga att kommunicera.
Om chefer ska kunna leda kommunikationsprocesser som utvecklar en förståelse hos medarbetarna om övergripande mål och strategier så behöver chefen
kommunikationsträning och utbildning (Fairhust, 2011; Dahlman & Heide, 2019).
Chefens kommunikativa roll bör sättas i en kontext och faktorer som påverkar chefens förmåga att kommunicera är både organisationsstruktur och organisationskultur (Simonsson, 2002).
Organisationsstruktur
Information om mål och strategi kan efterhand som den kommuniceras nedåt i hierarkin och passerar olika nivåer bli förvrängd. När en mellanchef mottar information från sin överordnade eller från ledningen tolkar mellanchefen budskapet utifrån sin egen arbetssituation och analyserar vad det kan innebära för arbetsuppgifter, utmaningar, möjligheter och problem för den egna arbetsgruppen. Mellanchefers
situationsuppfattning och värderingar betingas ofta av deras formella plats i organisationsstrukturen. Det kan leda till att de medvetet väljer att hålla inne information som skulle kunna påverka den egna arbetsgruppens motivation eller
arbetsmoral. Mellanchefer kan också i god avsikt förändra innehåll om man tror att detta ger ett bättre resultat än om chefen inte förändrar den information som kommit från ledningen (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Det har visat sig att organisatorisk roll, det vill säga om man har en chefsbefattning eller är anställd är en faktor som kan ha betydelse för hur man aktivt tar sig an mål och strategier i sitt dagliga arbete.
Organisationskultur
Sett ur ett chefsperspektiv så kan organisationskultur fungera som ett styrmedel, en stark organisationskultur kan bidra till att medarbetare hanterar information på ett effektivt sätt. Grundläggande antaganden, värderingar och normer avgränsar uppmärksamheten för vad som av medarbetarna uppfattas relevant och viktigt för arbetsuppgifterna. En stark organisationskultur kan också försvåra för chefer att ha en övergripande styrning då det kan finnas starka grupperingar inom organisationen
(Jacobsen & Thorsvik, 2014). I något större organisationer kan den högsta ledningen upplevas som ansiktslös för organisationens medlemmar, men ledningen kan också upplevas ansiktslös av mellanchefer och chefer på lägre nivå. Därför kan högre chefer ha svårare att uppnå förtroende (Fairhust, 2011). Jacobsen och Thorsvik (2014) menar också att människor kommunicerar bättre med medlemmar av samma
organisationskultur än med medlemmar av andra organisationskulturer, vilket då kan vara en faktor som underlättar för chefer. Orsakerna till det kan vara flera, men sannolikt har människor som är medlemmar i samma kultur förtroende för varandra, i varje fall bör de ha större förtroende för varandra än medlemmar inom en annan organisationskultur. Om chefen agerar på det sätt medarbetarna förväntar sig i enlighet med de normer som är accepterade inom organisationen så kan det öka förtroendet för denna. Författarna argumenterar för att förtroendet kan förstärkas genom
kommunikation och förtroende kan därför fungera som en ersättning för fullständig information. Andra faktorer som kan påverka är förtroendet för sin närmsta chef men också för ledningen, känslan av samhörighet med sina medarbetare men också informationsklimatet i organisationen (Taylor, 1999 refererad i Heide et al., 2012).
2.5 Mellanchefens roll vid formulering och implementering av strategi
Johansson, et al. (2011) menar att mellanchefer har en viktig roll ur ett
kommunikationsperspektiv, de fungerar som en förbindelse mellan högre och lägre nivåer inom organisationen. Författarna menar också att det är VDns eller direktörens uppgift att leda organisationen genom strategiska mål. Implementeringen av mål och strategi är dock beroende av hur av hur mellanchefer på olika nivåer i organisationer tolkar, uppfattar samt tydliggör och konkretiserar strategier och mål. För att
mellanchefer ska kunna utveckla en gemensam förståelse för mål och strategi
tillsammans med sina medarbetare så underlättar det om ledare på högsta nivå berättar bakgrunden och involverar chefer på lägre nivåer i de strategiska besluten. Författarna menar att risken är att om ledningen inte premierar och utvärderar idéer från
mellancheferna minskar mellanchefernas motivation att kommunicera de mål och strategier som beslutats (Johansson, et. al, 2011). Även Vermeulen (2017) betonar vikten av att medarbetare, inklusive chefer är medvetna om hur organisationen tillämpar strategier för att uppnå sina mål.
Som ovan nämnt så konstaterar Vermuelen att många organisationer misslyckas med att implementera sina strategier eftersom medarbetarna, inklusive mellanchefer, ofta inte förstår vad de ska göra och hur de ska ta sig an strategierna. För att sätta
mellanchefernas roll vid formulering och implementering i en kontext används nedan Brodwin & Bourgeois (1984) beskrivning av fem strategiska kulturer. Dessa fem kulturer representerar allmänna perspektiv inom forskningsområdet för formulering och implementering av strategier. Författarna har genom kronologiska undersökningar av olika tillvägagångssätt för att implementera strategier identifierat fyra olika strategiska kulturer, den femte har de utformat själva. En sammanfattning av Bourgeois och Brodwin (1984), fem strategiska kulturer, listas i tabell 1 nedan och kompletteras med följande text.
Tabell 1. Strategiska kulturer
Kommentar: Fritt efter Bourgeois och Brodwin,(1984). Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive Phenomenon. Strategic Management Journal 5(3), 241-264
Inom ledarstyrd strategisk kultur har mellanchefen en ringa roll vid formulering och implementering av strategier. VD har en dominerande roll vid formulering.
Implementering delegeras nedåt i hierarkin genom de olika nivåerna av organisationen.
Inom förändringsinitierad strategisk kultur har mellanchefen en något större roll än i föregående kategori. Det beror på om mellanchefen ingår i ledningsgruppen eller inte.
Denna strategiska kultur finns i huvudsak under större omorganiseringar i
organisationen. Ansvaret för att formulera och implementera den nya strategin ligger på ledningsnivå inom den nya strukturen. Engagemang kan skapas genom att till exempel nyanställa och omorganisera arbetslag som passar den nya strukturen.
Inom samarbetsbaserad strategisk kultur är det inte VD som solitärt genomför
implementering och formulering av strategi, utan det diskuteras i hela ledningsgruppen.
Beroende på vilken nivå i hierarkin mellanchefen finns på kan hen antingen ha stor påverkan eller väldigt liten. Det finns heller inget särskilt sätt att engagera
medarbetarna.
Inom kulturorienterad strategisk kultur spelar organisationskulturen en stor roll.
Mellanchefer har tillsammans med sina medarbetare god insyn och påverkan på strategier som fattas och kan stå bakom dessa. VD ger visioner men det är hela
organisationen som tillsammans formulerar och implementerar strategier och på så vis skapas engagemang.
Inom den strategiska kultur som benämns som spontan framväst är det mellanchefen som är ansvarig för implementation och kommunikation av strategier. VD och ledning genom uttalanden och handlingar stöttar mellanchefer att själva formulera och
implementera strategier. Detta är en komplex modell där VD måste sätta ramar men samtidigt ge utrymme för innovation och kreativitet för mellanchefer, risken är att mellanchefer utformar strategier som inte går i linje med organisationens övriga intressen.
Strategiska kulturer Ledarstyrd strategisk kultur
Förändringsinitierad strategisk kultur
Samarbetsbaserad strategisk kultur
Kulturorienterad strategisk kultur
Spontan framväxt strategisk kultur Hur sätts mål? Dikteras från ledningen Dikteras från ledningen
Förhandlas i ledningen Inbäddat i kulturen
Svagt definierad i ledningen, omarbetad från botten
Formulering av
strategier VD
Ny struktur med ledningsgrupp, VD och mellanchefer
Diskuteras och förhandlas i ledningsgruppen
VD delger vision,hela organisationen formulerar
Sker på mellannivå, VD sätter ramarna
Ansvar för implementering
Ansvar delegeras till
chefer efter funktion Den nya strukturen Ledningsgruppen Hela organisationen Mellanchefer, VD har översyn
Engagemang för implementeringen
Skapas genom delegering
Skapas via
strukturförändring &
målstyrning
Otydligt
Skapas genom deltagande i formulering och
Drivet av initiativ på mellannivå
2.6 Sammanfattning tidigare forskning och teoretiska utgångspunkter
Det som framförallt förenar forskningen kring ledarens kommunikativa roll, är att dialog och interaktion tycks ha störst betydelse för en god kommunikation, det framgår i flera studier (Carey, 2009; Falkheimer & Heide; 2014, Nilsson & Waldermarson, 2016).
Att skapa dialog är emellertid inte helt enkelt, det beskriver både Clegg och Bailey (2007) och Simonsson (2002) under avsnittet för utmaningar för intern kommunikation.
Det andra som förenar de olika delarna är att forskarna (Eriksson, 2017; Vermuelen, 2017, Heide & Dahlman, 2019) betonar ledarens kommunikativa roll som central när det kommer till att formulera, kommunicera och implementera strategier. Samma forskare betonar vikten av att ledaren som har en kommunikativ roll både uppåt och nedåt i organisationen samt förstår att strategisk kommunikation handlar om mer än att sprida information. Under avsnittet för strategisk kommunikation utifrån en
kommunikativ ledares perspektiv så framgår att detta är en svår uppgift för
mellanchefer, särskilt i de organisationer där mellanchefer inte är med och fattar beslut kring mål, formulering eller implementering av strategier (Brodwin & Bourgeois, 1984;
Falkheimer & Heide, 2014; Johansson, 2011). Vidare beskrivs ovan betydelsefulla faktorer som kan påverka hur chefer kommunicerar strategi och mål, dessa är bland annat organisationsstruktur och organisationskultur (Fairhust, 2011; Jacobsen &
Thorsvik, 2014).
Figur 1. Egen analysmodell
De teoretiska utgångspunkter tar avstamp i studiens syfte som är att undersöka om och på vilket sätt mellanchefer kommunicerar internt på ett strategiskt sätt, dvs. kopplar sin interna kommunikation till organisationens övergripande mål. De teoretiska
utgångspunkter som kommer styra analysen av den insamlade empirin består av två teoretiska utgångspunkter; intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv samt mellanchefens roll vid formulering och implementering av strategi, se figur 1. Valet av dessa två teoretiska utgångspunkter hör samman med de två forskningsfrågorna; Vilka utmaningar och möjligheter upplever mellanchefer att det finns med intern
Intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv
Teoretisk utgångspunkt:
Richmond et al. (2013)
Mellanchefens roll vid formulering och implementering av strategi
Teoretisk utgångspunkt:
Bourgeois &
Brodwin(1984)
kommunikation i deras roll, och varför? Vilka faktorer har betydelse för hur en mellanchef kommunicerar mål och strategier med sina medarbetare och varför?
För att kunna förstå och analysera vilken typ av intern kommunikation cheferna i empirin beskriver, används Richmond et al. (2013) sex funktioner som delar in den interna kommunikationen i en organisation. Dessa sex funktioner består av den informativa funktionen, den regulativa funktionen, integrationsfunktionen,
ledningsfunktionen, den övertalande funktionen och socialiseringsfunktionen. Denna indelning används som ett redskap för att sortera det som cheferna redogör för sett till sin interna kommunikation, både i fråga om vilka kanaler som används med också till vem och i vilka syften.
Jag kommer också använda mig av Bourgeois och Brodwins (1984) intresseområde kring de fem strategiska kulturer organisationer kan ha för att implementera och formulera mål och strategi. De fem strategiska kulturerna är; ledarstyrd strategisk kultur, förändringsinitierad strategisk kultur, samarbetsbaserad strategisk kultur, kulturorienterad strategisk kultur samt strategiska kultur som benämns som spontan framväxt. Deras intresseområde kommer i denna studie användas för att analysera mellanchefens roll vid formulering och implementering av strategi. Bourgeois och Brodwins studie är relevant för undersökningen då den visar mellanchefens roll i en organisationskontext. Bourgeois och Brodwins intresseområde tar utgångspunkt i organisationsstruktur och organisationskultur, som i tidigare forskning visat sig vara betydelsefulla faktorer för hur chefer kommunicerar mål och strategi (Jacobsen &
Thorsvik, 2014).
3 Metod
3.1 Kvalitativ ansats
Genomförandet av denna studie har gjorts med en kvalitativ metod. Jag valde att utföra en kvalitativ studie då jag hade för avsikt att fånga mellanchefernas upplevelser, handlingar och synsätt på intern strategisk kommunikation. Av den anledningen är en kvalitativ metod mer adekvat. Utan att ställa frågor kring chefens upplevelser och erfarenheter är det svårt att skapa en förståelse. Genom att använda mig av en kvalitativ metod kunde jag komma till djupare och bredare insikter kring chefernas upplevelse av deras roll som kommunikativa ledare. Pickard (2013) menar att syftet med en kvalitativ metod är just att frambringa djupare förståelse för det som studeras snarare än att
generalisera. I en kvalitativ undersökning är det deltagarnas perspektiv, vad de uppfattar som viktigt och betydelsefullt som är utgångspunkten. Det är deltagarens infallsvinklar som studeras, dennes handlingar, händelser och normer och forskaren bör ha en förmåga att se saker genom någon annans ögon (Bryman & Bell, 2017).
3.2 Den kvalitativa intervjun
Mitt syfte med uppsatsen är förstå om och på vilket sätt mellanchefer använder sig av intern strategisk kommunikation. För att kunna förstå om chefer gör det och för att kunna beskriva på vilket sätt så är kvalitativ intervju det mest lämpliga
tillvägagångssättet. Intervju kan användas som ett sätt att se världen ur en annan människas perspektiv, och den anses då kunna bidra med djup, detalj och förståelse för det vi vill veta mer om (Patton, 1987 refererad i Eksell &Thelander, 2014). Pickard (2013) menar att intervju som metod är särskilt gynnsam då syftet är att finna kvalitativ, djupgående och beskrivande data som är specifik för den enskilde individen eller
situationen.
I denna studie används en semistrukturerad intervju. En semistrukturerad intervju är en kombination av strukturerad och ostrukturerad intervju och innebär att intervjuaren använder sig av en lista med specifika teman eller frågor men intervjupersonen har frihet att utforma svaren på sitt eget sätt. Frågorna behöver inte komma i samma ordning som intervjuguiden (Bryman & Bell, 2017). Anledningen till varför
intervjuerna i denna studie genomförs genom semistrukturerade intervjuer är för att tillåta respondenterna att utveckla sina svar och ge exempel. Frågeställningarna täcker också in områden som bygger på chefens syn på kommunikation ur olika aspekter och deras upplevelser. Då frågeställningarna är kopplade till respondenternas upplevelser ville jag låta respondenten utveckla sina svar för att lättare kunna ge sitt perspektiv.
3.3 Val av respondenter
Jag har gjort ett målinriktat urval och valt ut respondenter som jag haft tillgång till samt bedömt att jag kan få ut bästa möjliga information ifrån. Respondenterna har valts ut genom att jag anser att de är relevanta för studien, baserat på deras kunskap och erfarenhet. Respondenterna är också utvalda baserat på deras roller i organisationen utifrån det som är relevant för min studie, nämligen att studera hur mellanchefer
använder sig av intern strategisk kommunikation. Målinriktat urval innebär att forskaren väljer ut de individer som är av relevans för studiens syfte och i förhållande till
forskningsfrågorna (Bryman & Bell, 2017).
En bred definition av vad rollen som mellanchef innebär är att det är positionen mellan den översta ledningen och den operativa personalen. En mellanchef kan således både ha operativ personal direkt under sig, men även andra ledare (Balogun, Hope & Hailey, 2008). Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver mellanchefer som den grupp som har huvudansvaret för att övervaka och samordna det operativa arbetet. I denna uppsats används begreppet mellanchef och syftar då till chefer under ledningsnivå, två av fyra har andra ledare under sig, dessa är respondent B och C.
De personer som deltar i studien är och har följande roll i sin organisation:
• Kvinna, 58 år. Enhetschef, kommunal verksamhet. Kommer refereras till som respondent A.
• Man, 42 år. Sverigechef privat sektor inom logistikbranschen. Kommer refereras till som respondent B.
• Kvinna, 38 år. Ekonomichef, kommunal verksamhet. Respondent C.
• Man, 34 år. Projektchef, privat sektor inom byggbranschen. Respondent D.
3.3.1 Forskningsetik
Diskussionen om etiska principer brukar kretsa kring fyra frågeställningar (Diener &
Crandall, 178, refererad i Bryman & Bell, 2017). Endast två är aktuella i denna studie.
Om det uppstår någon skada för deltagarnas del och konfidentialitet I denna studie hålls både respondenternas identitet och organisationen anonym.
Anledningen till det är att säkerställa att respondenterna kan prata helt öppet och fritt om sitt chefsuppdrag utan att behöva ställas till svars av sin chef eller medarbetare men också för att säkerställa att respondenterna inte fick några negativa känslor av intervjun.
Utöver det så har intervjuerna på grund av coronapandemin genomförts digitalt vilket gett respondenterna möjlighet att befinna sig i den miljö som passar dem. Mitt
tillvägagångssätt grundar sig i att det är forskarens ansvar att noggrant ta ställning till risker och skada för en undersökningsperson, och i den mån det är möjligt att minimera denna risk (Bryman & Bell, 2017).
Om det förekommer någon brist på samtycke från deltagarnas sida
Respondenterna har redan i inledningsskedet fått ett mejl där syftet med uppsatsen beskrivs, utöver det så framgår det även i samtyckesblanketten vilken typ av studie som görs och syftet med denna. Det har jag gjort mot bakgrund av det som Bryman och Bell
(2017) menar, att deltagare i en studie ska få så mycket information som möjligt för att kunna ge sitt samtycke till eller neka till att medverka i en undersökning.
Respondenterna som intervjuats för studien har fått skriva under en samtyckesblankett med anledning av GDPR, där de ger sitt samtycke till insamling och behandling av deras personuppgifter.
3.4 Genomförande
I följande kapitel beskrivs hur studien genomfördes, hur intervjuerna förbereddes och genomfördes samt hur de analyseras. Totalt genomfördes fyra intervjuer under ca en timme per intervju vid fyra olika tillfällen mellan 23 november och 27 november 2020.
3.4.1 Intervjuguide
Inför intervjuerna togs en intervjuguide fram (Bilaga 1). Jag följde Bryman och Bells (2017) grundläggande råd för intervjuguide, dvs. att uppsatsens problemformulering, syfte och frågeställningar ska styra intervjuguidens utformning. Intervjuguiden
strukturerades utifrån den tidigare forskningen samt de teoretiska utgångspunkter som är utvalda för denna studie; ledarens syn på kommunikation, intern kommunikation ur ledarens perspektiv, strategisk kommunikation ur ledarens perspektiv samt ledarens kommunikativa roll. Frågeställningarna definierades sedermera till intervjufrågor som jag kategoriserade in under teman baserade på tidigare forskning och teoretiska utgångspunkter. Under varje tema som intervjuguiden är strukturerad efter, skrev jag ner syftet med just de specifika frågorna. Detta gjordes med bakgrund av det som Kvale och Brinkmann (2014) menar med att nyckelfrågorna som varför, vad och hur är
avgörande för intervjuguidens framställning. De introducerande frågorna berörde respondentens position och roll, erfarenhet och antal medarbetare. Det gjorde jag för att kunna sätta respondentens svar i ett sammanhang (Bryman & Bell, 2017). I
intervjuguiden skapade jag ett visst mått av ordning, så att frågorna kommer efter varandra, men hade i åtanke att frågorna även kan komma i en annan följd än i intervjuguiden. I slutskedet av intervjun ställde jag ett par avslutande frågor som var mer av öppen karaktär, dvs. utan att syfta till att få svar på någon specifik fråga.
Bryman och Bell (2017) menar att i enlighet med god forskningsetik kan
intervjuaren/forskaren ställa någon avslutande fråga där respondenten ges möjlighet att själv berätta någon som denne kan tycka är av betydelse.
3.4.2 Utformning och bearbetning av intervjuer
I studien deltog fyra mellanchefer från olika organisationer. Samtliga intervjupersoner kontaktades via e-post och alla fyra som blev tillfrågade tackade också ja. Intervjuerna genomfördes på grund av coronapandemin genom Microsoft Teams videosamtal och varade ca 45 min -1 timme. Intervjuerna spelades in för att underlätta analysarbetet men också för att samtalet skulle flyta på utan att jag behövde anteckna allt. Mina frågor som grundar sig i problemformuleringen, syftet och frågeställningar ledde fram till ämnet jag
ville uppmärksamma. Kvale och Brinkmann menar att under intervjun är det viktigt för intervjuaren att ha ett aktivt lyssnande för att kunna följa upp med fördjupande frågor kring de nämnda delarna. Bryman och Bell (2017) menar att genom en inspelning är det lättare för forskaren att gå tillbaka och lyssna igenom intervjun för att bättre kunna analysera den.
De inspelade intervjuerna transkriberades av mig direkt efter intervjun. Det gjorde jag i enlighet med vad Pickard (2013) rekommenderar, att transkribera samma dag eller dagen efter intervjun. Författaren menar att chansen ökar till att intervjun dokumenteras på så sätt som den faktiskt var eftersom den är färsk i forskarens minne. Utskriften i sig blev en inledande analytisk process (Kvale & Brinkmann, 2014) och underlättade för mig att se skillnader och samband mellan respondenternas upplevelser. Själva utskriften gjordes inte ordagrant med upprepningar och tankepauser utan fick en mer flytande skriftlig form (Kvale & Brinkmann, 2014). De citat som jag tyckte var relevanta för studiens syfte skrev jag dock ner ordagrant. Redovisningen och kategoriseringen av den insamlade empirin gjordes utifrån de teoretiska utgångspunkter som valdes för denna studie; intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv samt mellanchefens roll vid formulering och implementering av strategi.
3.5 Metoddiskussion
I denna studie genomfördes som ovan beskrivet fyra kvalitativa intervjuer. Valet av metod anser jag lämpade sig väl för att uppnå uppsatsens syfte. Min erfarenhet av intervjuerna är att de genomfördes på ett bra sätt i förhållande till det jag undersökte.
Det som dock blev tydligt under intervjuerna var att respondenterna tenderade att inledningsvis ge svar som beskrev hur de praktiskt arbetar med intern kommunikation.
Det kunde till exempel röra sig om beskrivningar angående hur enhetsmöten läggs upp eller vilka riktlinjer cheferna har kring mailhantering. Eftersom uppsatsen syftar till att utifrån mellanchefens perspektiv undersöka om och på vilket sätt mellanchefer
kommunicerar internt på ett strategiskt sätt fick jag flera gånger ställa antingen
fördjupande frågor eller omformulera frågorna. Respondenterna hade också benägenhet för att fördjupa sig i personalrelaterade frågor som kopplar till intern kommunikation.
Det visar i min mening den svårighet det innebär att göra en så pass avgränsad studie som detta är. Avgränsningen i sig ställde också höga krav på mig som genomförde intervjuerna, att hela tiden ha syftet och forskningsfrågorna för ögonen under intervjun.
3.6 Metodkritik samt undersökningens kvalitet och allmängiltighet
I denna studie genomfördes intervjuerna på grund av coronapandemin via Microsoft Teams, min bedömning är att det bör vara lättare att iscensätta miljön och den social rollen som jag haft under intervjuerna i enlighet med det Bryman och Bell (2017) beskriver, nämligen att det kan vara svårt att uppnå extern reliabilitet därför att det är svårt att iscensätta den exakta sociala miljö och de sociala betingelser som fanns vid intervjutillfället (LeCompte & Goetz, 1982 refererad i Bryman & Bell, 2017). I denna studie är det också jag själv som genomför både intervjuerna och transkriberingen vilket
bör minska risken för andras tolkningar. Transkribering menar Kvale och Brinkmann (2014) är ett tolkningsmoment där utrymme ges för egna tolkningar i de fall
transkriberingen sker av en annan person än den som genomför intervjun. Validiteten i undersökningen har i möjligaste mån säkerställts genom hela processen, under
planeringsstadiet av uppsatsen där intervjuguiden utarbetades med undersökningens ämne och syfte som utgångspunkt. Under intervjun har validering stärkts genom att ställa kontrollfrågor ifall jag har uppfattat respondenterna korrekt, genom att t.ex. ställa frågor som: Har jag uppfattat dig rätt när du säger att...?. Detta angreppssätt för validering har jag baserat på det Kvale och Brinkmanns (2014, s. 267) behandlar kring validering och att validering inte innebär någon slutlig verifieringskontroll.
Anledningen till varför jag under processens gång försökte stärka valideringen är mot bakgrund av det som Alvesson (2011, refererad i Eksell &Thelander, 2014) menar är en kritik mot intervjun som metod. Han menar att den kan anses vara en godtycklig metod eftersom faktorer som ålder, utseende, etnicitet, professionell bakgrund och kön
påverkar den sociala interaktionen.
En av svårigheterna med en kvalitativ ansats är att det inte finns några osvikliga beslutsregler för att fastslå validitet och visa vad som är sant, mycket handlar om forskarens observationer och tolkningar av det som respondenten redogör för (Kvale &
Brinkmann, 2014). Bryman och Bell (2017) menar att kvalitativ metod kan kritiseras då forskningen riskerar att bli subjektiv. Med det menar de att kvalitativa resultat i alltför stor utsträckning bygger på forskarnas uppfattningar av vad som är viktigt och
betydelsefullt. Det är relevant även i denna studie, det är endast respondentens egen upplevelse om sanningen som studeras utifrån vad jag tycker är relevant i studien.
Denna studie visar bara hur fyra chefer tar sig an intern strategisk kommunikation och deras upplevelser kring deras kommunikativa roll. Studiens allmängiltighet handlar om huruvida studien kan ge en generell bild av hur det ser ut i samhället i stort, vilket jag menar att den inte kan då det endast är fyra respondenter som intervjuas. Det var heller inte syftet med studien. De personer som intervjuats är dock erfarna chefer, alla med flera års erfarenhet av att arbeta med intern kommunikation på olika sätt, det stärker studiens trovärdighet. Jag menar slutligen att jag undersöker det som jag menar att jag ska undersöka, nämligen att studera hur mellanchefer använder sig av intern strategisk kommunikation.
4 Resultat och analys
I detta avsnitt presenteras resultat och analys av det empiriska material som skapades under de fyra intervjuerna. Resultatet kommer presenteras och analyseras uppdelat i de två teoretiska utgångspunkterna som presenterades ovan. Den första är intern
kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv. Jag kommer använda mig av Richmond et al. (2013) forskning som grundar sig på sex funktioner för att dela in den interna kommunikationen i en organisation. Dessa sex funktioner består av den informativa funktionen, den regulativa funktionen, integrationsfunktionen, ledningsfunktionen, den övertalande funktionen och socialiseringsfunktionen. Indelning används som ett redskap för att sortera det som cheferna redogör för sett till sin interna kommunikation, både i fråga om vilka kanaler som används men också till vem och i vilka syften. Den andra teoretiska utgångpunkten som kommer användas för att presentera och analysera resultatet är mellanchefens roll vid formulering och implementering av strategi. Den bygger på Bourgeois och Brodwins (1984) forskning kring de fem strategiska kulturer som organisationer brukar ha för att implementera och formulera mål och strategi. De fem strategiska kulturerna är; ledarstyrd strategisk kultur, förändringsinitierad strategisk kultur, samarbetsbaserad strategisk kultur, kulturorienterad strategisk kultur samt strategiska kultur som benämns som spontan framväxt.
4.1 Intern kommunikation ur ett ledarskapsperspektiv
För att kategorisera det som framkommer i intervjuerna används nedan Richmond et al.
(2013) sex funktioner. Empirin visar att respondenternas interna kommunikation berör alla sex kategorierna men i olika stor utsträckning. De funktionerna som upptar mest tid från cheferna är den informativa funktionen och integrationsfunktionen. Det framgår även av intervjuerna att merparten av kommunikationen sker i muntlig form. Det handlar om att cheferna leder och fördelar det dagliga arbetet, dvs. operativa frågor.
Empirin visar också en enighet i att relativt lite kommunikation tillägnas den regulativa funktionen, dvs. kommunikation om regler, policys, normer och värderingar. Under intervjuerna framkommer det att chefer förväntar sig att medarbetare hämtar
information om regler och riktlinjer som relaterar till själva organisationen på till exempel intranätet.
Den informativa funktionen och integrationsfunktionen
Richmond et al. (2013) menar att en av de sex funktionerna som intern kommunikation kan delas upp i är den informativa funktionen. Den syftar till att medarbetarna ska ha tillräckligt mycket information för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Intervjuerna visar att alla respondenters kommunikation med sina medarbetare till största del handlar om att se till att medarbetarna har tillräckligt mycket information för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Detta går i linje med vad Richmond et al. (2013) beskriver som den informativa funktionen. Respondent A har medarbetare som arbetar i skift, hon träffar således inte alla dagligen. Hon beskriver att hennes rutin för att säkerställa att alla nås av viktig information innebär att skicka ett meddelande till personalen i deras interna patient-hanteringssystem.
Jag vet att det kanske låter onödigt omständligt men eftersom mina medarbetare inte har som vana att läsa mejl så funkar inte den kanalen i sig själv. Det jag gör om det är något extra viktigt som är kopplat till deras arbetsuppgifter för dagen, är att jag skriver in ett meddelande i vårt interna system där jag hänvisar till ett mejl jag har skickat. På så sätt säkerställer jag att medarbetarna verkligen får informationen de behöver ha (Respondent A, personlig kommunikation, 2020).
Även respondent C berättar att hennes viktigaste roll som chef är att informera medarbetarna om vad som händer inom förvaltningen, vilka beslut som fattas i
ledningsgruppen och hur det kommer påverka medarbetarna. Detta relaterar jag också till det som Richmond et al. (2013) definierar som den informativa funktionen. Det finns ett samband mellan det respondent C och D berättar. Båda upplever att mycket av kommunikationen till medarbetarna handlar om att sprida information. Respondenterna har olika tillvägagångssätt hur de kommunicerar med sina medarbetare men det som förenar dem är att de nästan dagligen kommunicerar muntligen med merparten eller samtliga medarbetare. Respondent A beskriver att hennes interna kommunikation bygger på fysisk närvaro, enheten är verksam inom äldreomsorgen och personalen sitter inte vid en dator. Hon går dagligen en runda för att samtala med alla medarbetare på plats den dagen. Syftet med dessa rundor är att “handleda” medarbetarna, med det menar hon att leda och fördela det dagliga arbetet. De tre övriga respondenterna använder sig av mejl i betydligt större utsträckning för att informera medarbetarna om viktig information.
Respondenterna menar att möten och andra kommunikationskanaler som mejl
visserligen är tidskrävande men det möjliggör också att medarbetarna kan utföra sina uppgifter och fatta korrekta beslut. En annan möjlighet med intern kommunikation som respondenterna lyfter fram är att information och kommunikation är måsten för
samarbete eller för att motverka missförstånd, både mellan kollegor men även inom andra enheter och avdelningar. Chefernas närvaro och de möjligheter de ser med den interna kommunikationen relaterar jag till det som Richmond et al. (2013) beskriver som integrationsfunktionen. Författarna menar att integrationsfunktionen består av kommunikation som fokuserar på koordinering av arbetsuppgifter, arbetstilldelning eller att få medarbetarna att arbeta mot samma mål.
Richmond et al. (2013) beskriver att den informativa funktionen innebär att se till att medarbetarna har tillräckligt mycket information för att kunna utföra sina
arbetsuppgifter. Att bedöma vad som är tillräckligt med information upplever
respondent D som svårt. Han berättar att det är svårt att avgöra vilken information som är intressant för medarbetarna och vad som inte är det. Det är utmanande att sålla information och han upplever att han ibland sållar bort för mycket. Anledningen till att han tror att det blir så grundar sig i att han vill förenkla och förtydliga för medarbetarna men att det kanske är för mycket som av honom rationaliseras bort. Respondent D konstaterar att det i hans organisation kommer mycket information uppifrån, främst handlar det om att ledningen vill kommunicera beslut och mål i olika riktningar.
Respondenten menar att det är hans roll att förmedla och förenkla kommunikationen.
Kommunikationen som kommer från ledningen rör frågor som ekonomi, KPI:er och mättal, han uppger att han ser sig själv som ett filter. Ibland kunde det komma så mycket information från ledningen att han gjorde ett månadsbrev med riktad information till medarbetarna för att bryta ner och underlätta för medarbetarna.
I intervjuerna framkommer det att information från chefen till medarbetarna som säkerställer att medarbetarna har tillräckligt mycket information för att kunna utföra sina arbetsuppgifter är sammankopplat, och sker simultant med kommunikation som fokuserar på koordinering av arbetsuppgifter och arbetstilldelning. Richmond et al.
(2013) kategoriserar dessa i två olika funktioner men i intervjuerna framkommer det att dessa två delar oftast sker under ett och samma möte eller tillfälle. Alla respondenter beskriver att möten är den vanligaste kommunikationskanalen och på möten är det främst operativa frågor som diskuteras. Möten börjar nästan alltid med att chefen informerar om det som hen bedömer som viktigt för arbetsgruppen att känna till. Under möten brukar respondenten sedan diskutera operativa frågor, som till exempel hur arbetsgruppen ska ta sig an olika uppgifter, vem som gör vad, deadlines och ansvarsområden. Dessa två delar relaterar jag till informations- respektive
integrationsfunktionen (Richmond et al., 2013). Under intervjuerna berättar samtliga respondenter att det är dem som sammankallar till alla möten och att möten inleds och avslutas av dem som chef. Respondenterna berättar vidare att under mötet finns ett inslag av diskussion kring vad var och en arbetar med just nu. Oftast sker diskussionen när cheferna gör “rundan”, dvs. lämnar ordet fritt till var och en av medarbetarna. Det som förenar respondenterna är deras upplevelse av att dialog uteblir när hela arbetslaget är samlat på ett större möte. Samtliga respondenter upplever att det blir relativt kortfattat när de gör ”rundan” och generellt så menar cheferna att möten mestadels blir
envägskommunikation.
Kommunikation som fokuserar på koordinering av arbetsuppgifter, arbetstilldelning eller att få medarbetarna att arbeta mot samma mål definierar Richmond et al. (2013) som integrationsfunktionen. I intervjun med respondent C beskriver hon att hennes medarbetare behöver hjälp att förstå och tolka riktlinjer som kommer från ledningen och att det kan ske både genom informella samtal eller i mindre grupper. I respondentens närmsta arbetsgrupp finns fyra medarbetare vilka hon har individuella möten med varannan vecka där det blir mer dialog och samtal. Medarbetarna kan i dessa samtal komma med både konstruktiv kritik men också med frågor eller funderingar kring olika ämnen.
Respondent D arbetar i projekt där hans huvudansvar är att koordinera arbetsuppgifterna och guida medarbetarna. Möten görs i arbetslag, respondentens medarbetare diskuterar och bollar med kollegor i frågor knutna till projektet. Det relaterar jag till det som Richmond et al. (2013) både definierar som integrationsfunktion men också ledningsfunktion som beskrivs längre ner.
Respondent C berättar att hon leder enhetens budgetarbete, hon menar att hon flera gånger i veckan har olika arbetsgruppsmöten och avstämningar för att säkerställa att alla har förstått varandra och drar åt samma håll. Respondent A berättar att hennes fysiska tillgänglighet bidrar till att hon snabbt kan snappa upp missförstånd eller frågetecken vilket förhindrar både frustration och frågetecken i arbetslagen. Denna replik kopplar tydligt till vad Richmond et al. (2013) menar är integrationsfunktionen.
