Asymmetriska allianser: Två fallstudier av små teknikföretags strategiska allianser med stora samarbetspartners

(1)

EXAMENSARBETE

Asymmetriska allianser

Två fallstudier av små teknikföretags strategiska allianser med stora

samarbetspartners

Angelika Andersson

2016

Civilingenjörsexamen

Industriell ekonomi

Luleå tekniska universitet

(2)

Examensarbete

Industriell marknadsföring

Asymmetriska allianser

Två fallstudier av små teknikföretags strategiska allianser med stora samarbetspartners

Angelika Andersson

Luleå 2016

Civilingenjörsexamen Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet

(3)

(4)

Förord

Detta examensarbete utgör det sista steget i min utbildning vid Luleå tekniska universitet till Civilingenjör inom industriell ekonomi med inriktning industriell marknadsföring. Examensarbetet har genomförts under vårterminen 2016 i samarbete med ReRail AB i Luleå.

Jag vill tacka Anders Sundgren, CEO på ReRail AB, för möjligheten att ha fått genomföra detta examensarbete vilket har varit både intressant och lärorikt. Jag vill också tacka min handledare Anne Engström på Luleå tekniska universitet för den vägledning och de goda råd som erhållits under arbetes gång.

Slutligen vill jag också framföra ett stort tack till familj och vänner som alltid funnits där för mig under hela min utbildning.

Luleå, juni 2016

(5)

(6)

Abstract

In order to develop a new product and thereafter commercialize this new product innovation you will need access to a whole lot of resources. However, small technology companies seldom have access to all of these recourses within the company. A strategy that has become increasingly more common among these small technology firms is therefore to form alliances with large enterprises. That is, a so called asymmetric alliance. Although this phenomenon have become increasingly more common, these asymmetric alliances have received less attention than alliances between established companies.

In conceptual terms, an asymmetric alliance should provide significant benefits for both companies involved. The small technology firm gets access to the large company's resources while the large company can utilize the innovative capacity of the smaller firm. In practical terms, however, there is much more complicated to compile and operate this type of asymmetric alliance.’ Organizational culture, way of working and company structure often differ between large, established companies and small technology firms which creates a gap that may lead to obstacles during the cooperation. The purpose of this case study is to gain a deeper knowledge of why small technology firms choose to form strategic alliances with large enterprises for product development and commercialization, the challenges that may arise as well as how the challenges related to this type of asymmetrical alliance can be managed.

Based on existing theories of strategic and asymmetrical alliances, data has been collected and analyzed from two small technology firms, both with the experience of strategic alliances with large enterprises for product development and commercialization. The collection of data was conducted by semi-structured interviews with senior executives from the case firms. The outcome of the collected data was compared to existing theory by within-case analyzes and compared against each other by a cross-case analysis.

The result of the case study indicates that the reason why small technology firms choose to form strategic alliances with large enterprises, for product development and commercialization, as well as their strategies for managing the challenges related to this type of asymmetric alliance, largely correspond to the motives and strategies described in existing theory within strategic and asymmetrical alliances. However, this study revealed challenges that are not described in existing theory.

The conclusions of this study reveals that small technology companies mainly form strategic alliances with large partners, for product development and commercialization, in order to complete their resource and capacity gap, which is a necessity in order for the small firms to continue developing and survive on the market. The main challenge outlined in the study is the continuous turnover of executives at the large alliance partner. This affects the relationships and implementation of the Alliance, as well as the organizational culture of the partner company. Identifying key individuals in the large company is also described as a challenge.

The strategies highlighted in this study for managing challenges related to this type of asymmetric alliance is that the alliance partners must complement each other, have a common vision for cooperation, build a trust-based relationship by being honest and maintain a clear communication and lastly deal with issues and problems as soon as they arise.

(7)

(8)

Sammanfattning

För att utveckla en ny produkt och sedan kommersialisera denna nya produktinnovation krävs tillgång till en hel del resurser. Det är dock sällan små teknikföretag har tillgång till samtliga av dessa resurser internt inom företaget. En strategi som därför blivit allt vanligare bland små teknikföretag är att rikta in affärsmodellen på allianser med stora samarbetspartners. Det vill säga en så kallad asymmetrisk allians. Trots att dessa asymmetriska allianser blivit allt mer förekommande har detta fenomen fått mindre uppmärksamhet än allianser mellan etablerade företag.

Rent konceptuellt borde en asymmetrisk allians ge betydande fördelar för båda partnerföretagen. Det lilla teknikföretaget får tillgång till det stora företagets resurser medan det stora företaget kan nyttja den innovativa kapaciteten från det mindre företaget. I praktiken är det dock betydligt mer komplicerat att sätta samman och förvalta en denna typ av asymmetriska allians. Organisationskultur, arbetssättet och struktur skiljer sig ofta åt mellan stora etablerade företag och små teknikföretag vilket skapar ett gap som kan leda till hinder under alliansens gång.

Syftet med denna fallstudie är att få en djupare förståelse varför små teknikföretag väljer att bilda strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering, vilka utmaningar som kan uppstå samt hur utmaningarna relaterade till denna typ av asymmetriska allians kan hanteras.

Med utgångspunkt i befintliga teorier, om strategiska- och asymmetriska allianser, har data samlats in och analyserats från två små teknikföretag med erfarenheter av strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering. Vid insamlandet av data användes semistrukturerade intervjuer med ledande befattningshavare från respektive fallföretag. Utfallet av den data som samlats in har genom within-case analyser jämförts mot befintlig teori samt genom en cross-case analys jämförts mot varandra.

Resultatet av fallstudien visar på att anledningen varför små teknikföretag väjer att bilda strategiska allianser med stora samarbetspartners, för produktutveckling och kommersialisering, samt dess strategier för att hantera utmaningarna relaterade till denna typ av asymmetriska allians, till stor del sammanfaller med de motiv och strategier som beskrivs i befintlig teori inom strategiska- och asymmetriska allianser. Däremot uppdagades utmaningar i denna studie som inte finns beskrivna i befintlig teori.

De slutsatser som kan dras från studien är att små teknikföretag huvudsakligen bildar strategiska allianser med stora samarbetspartners, för produktutveckling och kommersialisering, i syfte att fylla dess resurs- och kapacitetsgap, vilket är nödvändigt för att de ska kunna utvecklas och överleva på marknaden. Den främsta utmaningen som beskrivs är att det sker en kontinuerlig omsättning av befattningshavare hos den stora allianspartnern vilket påverkar relationerna och genomförandet av alliansen, samt organisationskulturen i partnerföretaget. Att identifiera viktiga nyckelpersoner i det större partnerföretaget beskrivs också som en utmaning.

De strategier, för att hantera utmaningar relaterade till denna typ av asymmetriska allians, som betonas i studien är att alliansparterna måste komplettera varandra, ha en gemensam målbild för samarbetet, bygga upp en förtroendebaserad relation genom att vara ärliga och föra en tydlig kommunikation samt hantera frågor och problem direkt de uppstår.

(9)

(10)

Innehållsförteckning

1 Introduktion ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.1.1 Små och medelstora företag ... 1

1.1.2 Strategiska allianser... 2 1.1.3 Asymmetriska allianser ... 2 1.2 Problemdiskussion ... 3 1.3 Forskningsfrågor ... 4 2 Litteraturöversikt ... 5 2.1 Strategiska allianser ... 5

2.2 Fördelar med strategiska allianser ... 6

2.3 Utmaningar med strategiska allianser ... 7

2.4 Kritiska faktorer för att uppnå framgångsrika strategiska allianser ... 9

2.5 Asymmetriska allianser ... 12

2.6 Fördelar med asymmetriska allianser ... 12

2.7 Utmaningar med asymmetriska allianser ... 14

2.8 Kritiska faktorer för att uppnå framgångsrika asymmetriska allianser ... 15

3 Teoretisk referensram ... 20 3.1 Teoretisk bas ... 20 4 Metod ... 26 4.1 Forskningssyfte ... 26 4.2 Forskningsansats ... 26 4.3 Forskningsstrategi ... 26 4.4 Datainsamling ... 27 4.5 Fallobjekt... 28 4.6. Analys av data ... 28 4.7 Reliabilitet ... 28 4.8 Validitet ... 29 5 Empiri ... 30 5.1 Gluetec ... 30

5.1.1 Upplevda fördelar i strategiska allianser med stora samarbetspartners ... 30

5.1.2 Upplevda utmaningar i strategiska allianser med stora samarbetspartners ... 31

5.1.3 Strategier för att hantera utmaningar relaterade till strategiska allianser med stora samarbetspartners ... 31

(11)

6 Resultat och analys ... 35

6.2 Within-case analys av Gluetec ... 35

6.3 Within-case analys av Electrotech ... 41

6.4 Cross-case analys ... 47

7 Slutsats ... 55

7.1 Forskningsproblemet ... 55

7.2 FF1: Hur kan de fördelar som små teknikföretag upplever i strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering beskrivas? ... 55

7.3 FF2: Hur kan de utmaningar som små teknikföretag ställs inför i strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering beskrivas? ... 56

7.4 FF3: Hur kan små teknikföretags strategier för att hantera utmaningar relaterade till strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering beskrivas?... 58

8 Diskussion och förslag på fortsatt forskning ... 60

8.1 Diskussion ... 60

8.2 Förslag på fortsatt forskning ... 61

Referenser ... 62

(12)

Figurförteckning

(13)

Tabellförteckning

Tabell 1: Framgångsfaktorer för strategiska allianser kategoriserade efter allianslivscykelns faser. 12

Tabell 2: Potentiella fördelar med allianser med stora företag ... 13

Tabell 3: Riktlinjer för alliansbildning med stora företag ... 16

Tabell 4: Konceptualisering av fördelar med strategiska- och asymmetriska allianser. ... 21

Tabell 5: Konceptualisering av utmaningar i strategiska- och asymmetriska allianser ... 23

Tabell 6: Konceptualisering av nyckelåtgärder för att uppnå framgångsrika strategiska- och asymmetriska allianser ... 25

Tabell 7: Upplevda fördelar som identifierats i Gluetecs strategiska allianser med stora samarbetspartners... 36

Tabell 8: Upplevda utmaningar som identifierats i Gluetecs strategiska allianser med stora samarbetspartners... 38

Tabell 9: Använda nyckelåtgärder som identifierats i Gluetecs strategier för att hantera utmaningar relaterade till strategiska allianser med stora samarbetspartners... 40

Tabell 10: Upplevda fördelar som identifierats i Electrotechs strategiska allianser med stora samarbetspartners... 42

Tabell 11: Upplevda utmaningar som identifierats i Electrotechs strategiska allianser med stora samarbetspartners... 44

Tabell 12: Använda nyckelåtgärder som identifierats i Electrotechs strategier för att hantera utmaningar relaterade till strategiska allianser med stora samarbetspartners ... 46

Tabell 13: Upplevda fördelar som identifierats i Gluetecs respektive Electrotechs strategiska allianser med stora samarbetspartners ... 48

Tabell 14: Upplevda utmaningar som identifierats i Gluetecs respektive Electrotechs strategiska allianser med stora samarbetspartners ... 50

Tabell 15: Använda nyckelåtgärder som identifierats i Gluetecs respektive Electrotechs strategier för att hantera utmaningar relaterade till strategiska allianser med stora samarbetspartners ... 53

Tabell 16: Fördelar som upplevts av fallföretagen i dess strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering ... 56

Tabell 17: Utmaningar som upplevts av fallföretagen i dess strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering ... 57 Tabell 18: Strategier som använts av fallföretagen för att hantera utmaningar relaterade till dess strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering. 58

(14)

1

1 Introduktion

I detta kapitel presenteras bakgrund, problemdiskussion samt forskningsfrågor till denna fallstudie. Introduktionen syftar till att skapa förståelse för det forskningsproblem denna studie belyser, dess relevans med avseende på tidigare forskning och slutligen vad studien ämnar uppnå.

1.1 Bakgrund

Innovationer idag kan se väldigt olika ut och kan variera från enkla kompletteringar till redan befintlig kunskap till att upptäcka och förstå mer komplexa vetenskapliga principer eller att uppfinna helt ny teknik (Paradkar, Knight & Hansen, 2015). En innovation måste dock ha fördelar som uppskattas som värdefulla av konsumenterna för att i slutändan vara ekonomiskt lönsam (Sheen & MacBryde, 1995). Företag som lyckas skapa helt nya fördelar för kunden, eller betydligt förbättrar redan befintliga sådana, har därmed möjlighet att bli konkurrenskraftiga på marknaden (Paradkar et al., 2015). Det krävs en hel del resurser för att kunna omvandla dessa fördelar till en faktisk gångbar produkt vilket också innebär en process bestående av flera olika steg (Clark, 1985; Teece, 1986). De resurser som krävs omfattar exempelvis tillverkning, marknadsföring, teknik, service, support samt distribution. Små teknikföretag saknar oftast många av dessa resurser, framför allt när de befinner sig i de tidigare stadierna av utveckling av den nya produkten eller tekniken (Paradkar et al., 2015; Kelly, Schaan & Joncas, 2015). En central del av tillväxtstrategin för små teknikföretag har därför blivit att ingå i allianser med andra företag (Kelly et al., 2015).

1.1.1 Små och medelstora företag

Små och medelstora företag (SMF) utgör 99 procent av alla företag inom den Europeiska unionen (EU) och spelar en avgörande roll i de flesta ekonomier (Ferreira Filipe, Grammatikos & Michala, 2015). Enligt de kriterier som fastställts av EU kategoriseras företag med upp till 250 stycken anställda som små och medelstora företag (European Commission, 2015). SMF betraktas ofta som drivkraften bakom tillväxten i den nationella ekonomin och de är inkubatorer för innovation och sysselsättning (Altman & Sabato, 2007). SMF drivs av ägare med olika förmågor och incitament, företagen kan variera i storlek, ålder, tillväxt samt var och i vilken bransch de är verksamma (Johnson, Webber & Thomas, 2007). Trots att SMF därmed utgör en heterogen grupp har de även många gemensamma drag (Johnson et al., 2007; Rakićević, Omerbegović-Bijelović & Lečić-Cvetković, 2016). Generellt sett så är SMF ofta specialiserade på olika specifika marknader, de har ofta låg kapacitet och har även begränsade finansiella resurser (Rakićević et al., 2016). Resurstillgångar har dock en avgörande betydelse för att ett företag ska kunna utveckla konkurrensfördelar och nå dess strategiska mål (Barney, 1991).

Nystartade företag har vid uppstarten ofta stora förhoppningar om vad de vill lyckas uppnå. Dock är det många små teknikföretag som misslyckas på grund av att de inte har tillgång till den kapacitet och de resurser som krävs för att förverkliga detta, vilket därmed skapar problem för företagen (Dosi, Nelson & Winter, 2000; Kelly et al., 2015; Groen & Walsh, 2013; Paradkar et al., 2015). Även om huvudmedlemmarna är engagerade i företaget (Chorev & Anderson, 2006) blir det svårt för företaget att överleva om de saknar finansiella resurser och därmed inte kan förse sig med de kompletterande tillgångarna företaget behöver (Paradkar et al., 2015). Tid är också något många nystartade företag inte har obegränsat av vilket kan vara ett hinder då det ofta är en lång process att införskaffa eller bygga de kompletterande tillgångarna (Paradkar et al., 2015). Det kan också finnas etablerade företag som redan besitter dessa tillgångar, alternativt har bättre förutsättningar för att kunna bygga dessa (Paradkar et al., 2015). Problemen som kan uppstå, relaterade till kompletterande tillgångar, medför därför att det är en betydligt större utmaning att kommersialisera en ny produktinnovation än att uppfinna den från första början (Arora & Fosfuri, 2003; Arora, Fosfuri & Gambardella, 2001; Colombo, Grilli & Piva, 2006; Gans & Stern, 2003). Att generera tillräckligt med kapital för att hålla företaget levande och samtidigt utveckla en ny produkt är därmed en avgörande utmaning som många

(15)

2

misslyckas med (Kelly et al., 2015). Av nystartade företag uppskattas 85 procent ha misslyckats inom de första fem åren vilket innebär att det är många innovativa produkter som aldrig når fram till de potentiella kunderna (Botkin & Mathews, 1992; Kelly et al., 2015). Trots avsaknaden av materiella resurser återstår dock att nystartade små teknikföretag ofta besitter lovande innovativa idéer, är flexibla och villiga att ta risker samt har ambitioner av att öka i tillväxt (Weiblen & Chesbrough, 2015). En affärsmodell som riktar in sig på allianser är en strategi som ofta blir valet för små teknikföretag som står inför tidspress och ekonomiska överväganden som hindrar skapandet av värdekedjan för infrastruktur (Kelly et al., 2015).

1.1.2 Strategiska allianser

Under 1990-talet skedde en stor tillväxt av strategiska allianser (Kelly et al., 2015). En allians är, enligt en av de mest erkända definitionerna (Kelly et al., 2015), en kommersiell samverkan mellan företag, som är ömsesidigt överenskommen på ett formellt sätt, där parterna gör ett utbyte eller integrerar specifika resurser för en ömsesidig affärsmässig vinning (Lewis, 1990). Begreppet strategisk allians avser en mängd olika långsiktiga samarbeten mellan företag (Parkhe, 1991) och kan exempelvis vara joint venture, licensiering för produkter och teknik, outsourcingavtal, gemensam tillverkning, gemensam marknadsföring, gemensam forskning och utveckling samt gemensam utveckling av nya innovationer och tekniker (Dadfar, Dahlgaard, Brege & Arzaghi, 2014). Porter (1990) definierar strategiska allianser som långsiktiga relationer och överenskommelser som sträcker sig utanför vanliga marknadstransaktioner. I denna allt mer komplexa och snabbt föränderliga omvärld har förmågan att utveckla och genomföra allianser med större företag blivit en avgörande faktor för tillväxt och lönsamhet för små teknikföretag (Kelly et al., 2015). Dessa samarbeten kan variera från gemensamma projekt och informella samarbetsavtal till formella arrangemang såsom licensiering, distributionsavtal, gemensam upphandling och utveckling av nya produkter (Kelly et al., 2015).

1.1.3 Asymmetriska allianser

Att delta i allianser med stora samarbetspartners har under de senaste åren varit en växande trend bland små teknikföretag (Kelly et al., 2015). Dessa asymmetriska allianser (Pérez, Florin & Whitelock, 2012), de mellan små teknikföretag och stora branschaktörer, är ett fenomen som har påskyndats på grund av den snabba ökningen som har skett av gemensamma satsningar mellan företag (Kelly et al., 2015). Generellt sett så kännetecknas asymmetriska allianser av stora olikheter mellan parterna som ingår i alliansen (Pérez et al., 2012). Trots att det har blivit allt vanligare med samarbeten mellan små teknikföretag och stora industriledare har dessa allianser fått mindre uppmärksamhet till skillnad från allianser mellan etablerade företag (Pérez et al., 2012). För att öka chansen för överlevnad på marknaden är det viktigt för unga teknikföretag att skapa värde genom snabb utveckling av nya produkter och att tidigt få igång kassaflödet (Ketchen, Ireland & Snow, 2007). Allianser med en stor partner skapar trovärdighet och möjliggör en snabbare tillgång av resurser vilket är särskilt fördelaktigt för unga och resursbegränsade företag med avseende på de ökade kostnader som uppstår vid utveckling av nya produkter (Pérez et al., 2012).

Tidigare forskning inom alliansstrategi har visat att det finns positiva samband mellan alliansens prestanda och symmetri mellan alliansparterna (Pérez et al., 2012). Då asymmetriska allianser bygger på stora olikheter mellan parterna innebär därför detta att likheter mellan parterna inte är en förutsättning som framgångsrika asymmetriska allianser kan dra nytta av (Pérez et al., 2012). Hur alliansens prestanda påverkas av hur parterna i en allians kompletterar varandra är också något som beskrivs i tidigare alliansforskning (Pérez et al., 2012). Detta gäller dock främst för allianser mellan stora etablerade företag (Pérez et al., 2012). Det finns mindre forskning som visar på hur prestandan påverkas av hur parterna i en asymmetrisk allians kompletterar varandra (Pérez et al., 2012). För att företag ska kunna samarbeta med varandra och ingå i en allians är det viktigt att de passar ihop och därmed också kompletterar varandra, men detta behöver inte nödvändigtvis likställas med ett behov av symmetri (Cimon, 2004).

(16)

3

1.2 Problemdiskussion

För att utveckla och kommersialisera en ny produktinnovation eller en ny teknik krävs tillgång till en hel del resurser. Detta kan exempelvis vara kapacitet för tillverkning och marknadsföring samt tillgång till distributionskanaler (Kelly et al., 2015). Små teknikföretag har sällan tillgång till samtliga resurser som krävs för att utveckla och kommersialisera en ny produktinnovation, särskilt när de befinner sig i de tidiga stadierna av produktutvecklingen (Paradkar et al., 2015; Kelly et al., 2015). En strategi som därför blivit allt vanligare bland små teknikföretag är att rikta in affärsmodellen på allianser (Kelly et al., 2015). Under de senaste åren har det varit en växande trend bland små teknikföretag att ingå i allianser med stora samarbetspartners (Kelly et al., 2015), det vill säga en så kallad asymmetrisk allians (Pérez et al., 2012). Trots att asymmetriska allianser har blivit allt mer förekommande har detta fenomen fått mindre uppmärksamhet än allianser mellan etablerade företag (Pérez et al., 2012). Stora företag har resurser, makt och omfattning vilket behövs för att effektivt bedriva en affärsmodell (Weiblen & Chesbrough, 2015.) Nystartade små teknikföretag saknar ofta detta men har istället innovativa idéer, flexibilitet, ambitioner av att snabbt öka i tillväxt och villigheten att ta risker (Weiblen & Chesbrough, 2015). I dessa två helt olika typer av organisationer har den ena parten vad den andre saknar (Weiblen & Chesbrough, 2015). Vad skulle hända om dessa parter kombinerade sina styrkor? Rent konceptuellt borde en asymmetrisk allians ge betydande fördelar för båda parter (Kelly et al., 2015). Det lilla teknikföretaget får tillgång till det stora företagets tillverkning, marknadsföring och ekonomiska resurser medan det stora företaget kan nyttja den innovativa kapaciteten från det mindre företaget (Kelly et al., 2015).

I praktiken är det dock en betydligt större utmaning att sätta samman och förvalta en asymmetrisk allians (Kelly et al., 2015). Arbetssättet mellan stora etablerade företag och små teknikföretag skiljer sig ofta åt vilket skapar ett gap mellan företagen (Weiblen & Chesbrough, 2015). Stora företag har ofta en stabil organisation, långsiktiga strategiska planer samt väl beprövade arbetsrutiner. Små företag däremot är ofta flexibla och anpassningsbara, deras planering mäts i månader istället för år och de utmaningar företaget möter har snarare att göra med överlevnad än att effektivisera verksamheten (Alvarez, Ireland & Reuer, 2006; Street & Cameron, 2007). Det kan också vara svårt för små nystartade teknikföretag att närma sig de större företagen, kulturella skillnader kan ofta leda till missförstånd och taktskillnader mellan respektive parts organisationsutveckling kan leda till hinder längs vägen (Weiblen & Chesbrough, 2015).

Behovet av att snabbt få tillgång till den kapacitet som krävs för att utveckla och kommersialisera nya produkter kan leda till att teknikföretag ingår i allianser under ogynnsamma förhållanden vilket medför att allianserna blir instabila och benägna att misslyckas (Haeussler, Patzelt & Zahra, 2012). Syftet med denna studie är därför att få en djupare förståelse varför små teknikföretag väljer att bilda strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering, vilka utmaningar som kan uppstå samt hur utmaningarna relaterade till denna typ av asymmetriska allians kan hanteras. Resultatet av denna studie kommer således bidra med ökad kunskap inom området för asymmetriska allianser vilket därmed också små teknikföretag som överväger denna strategi kan dra nytta av. Med avseende på detta har forskningsproblemet för denna studie definierats enligt följande:

”Hur kan små teknikföretags strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering beskrivas?”

(17)

4

1.3 Forskningsfrågor

Det har fastställts att det finns konceptuella fördelar för båda parter i asymmetriska allianser där små teknikföretag samarbetar med stora samarbetspartners (Kelly et al., 2015) men också att det finns ett gap mellan dessa två helt olika typer av organisationer som därmed skapar utmaningar (Weiblen & Chesbrough, 2015). Denna studie syftar till att få en djupare förståelse för denna typ av asymmetrisk allians genom att beskriva varför små teknikföretag väljer att bilda strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering, vilka utmaningar som kan uppstå samt hur utmaningarna relaterade till denna typ av asymmetriska allians kan hanteras. För att kunna besvara forskningsproblemet behöver det därmed definieras vilka fördelar dessa asymmetriska allianser faktiskt för med sig för små teknikföretag och som därmed ligger till grund för att de väljer att ingå i dessa allianser. Det behöver även definieras vilka utmaningar som små teknikföretag upplever i strategiska allianser med stora samarbetspartners samt dess strategier för att hantera utmaningarna. Det definierade forskningsproblemet har följaktligen brutits ner till följande tre forskningsfrågor:

FF1: Hur kan de fördelar som små teknikföretag upplever i strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering beskrivas?

FF2: Hur kan de utmaningar som små teknikföretag ställs inför i strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering beskrivas?

FF3: Hur kan små teknikföretags strategier för att hantera utmaningar relaterade till strategiska allianser med stora samarbetspartners för produktutveckling och kommersialisering beskrivas?

(18)

5

2 Litteraturöversikt

Detta kapitel belyser, med hänsyn till studiens syfte, relevanta teorier och resultat från tidigare studier gällande strategiska- och asymmetriska allianser. De teoretiska områden som denna litteraturstudie behandlar kommer fungera som grund för den teoretiska referensramen. Dessa teoriområden är därmed nödvändiga för att kunna besvara forskningsproblemet och således uppfylla studiens syfte.

2.1 Strategiska allianser

Det har utvecklats en rad olika ramverk och definitioner av strategiska allianser från olika perspektiv (Das & Teng, 2003; Parkhe, 1993). Porter (1990) definierar strategiska allianser som långsiktiga relationer och överenskommelser som sträcker sig utanför vanliga marknadstransaktioner. Dussauge, Garrette och Mitchell (2000) beskriver strategiska allianser som ett samarbetsavtal mellan två eller flera oberoende organisationer i syfte att förbättra dess prestanda och kompetens, med förutsättning att en sådan förbättring inte hade kunnat uppnås av någon av de enskilda organisationerna. Phan och Peridis 2000 definierar kort och gott allianser som förtroendebaserade långsiktiga relationer. Enligt Gulati (1995) är en strategisk allians en ändamålsenlig relation mellan två eller flera oberoende företag där parterna delar, utbyter eller gemensamt utvecklar resurser eller förmågor för att ömsesidigt uppnå relevanta fördelar. Denna definition används även av Kale och Singh (2009). Li, Qian och Qian (2013) använder sig av en liknande definition och beskriver strategiska allianser som frivilligt initierade samarbetsavtal mellan företag där företagen delar, utbyter eller gemensamt utvecklar resurser eller företagsspecifika tillgångar. Tavallaei, Hosseinalipour och Mohebifar (2015) definierar strategiska allianser som en samarbetsform där två eller flera parter delar på sina resurser för att uppnå gemensamma mål (Takac & Singh, 1992) och därmed öka effektiviteten i företagens konkurrensstrategier (Inkpen & Ramaswamy, 2006).

Begreppet strategisk allians avser en mängd olika långsiktiga samarbeten mellan företag (Parkhe, 1991) vilket också förklarar bredden av definitioner (Dadfar et al., 2014). Då samarbeten mellan företag kan se ut och beskrivas på olika sätt har de därför också olika namn (Dadfar et al., 2014) och kan sträcka sig över antingen en eller flera delar av värdekedjan (Kale & Singh, 2009). Vanliga strategiska allianser är exempelvis joint venture, produktlicensiering, tekniklicensiering, outsourcingavtal, långsiktiga leveransavtal, gemensam forskning och utveckling, gemensam marknadsföring, gemensam tillverkning, gemensam innovation och teknikutveckling, olika typer av aktieinvestering samt andra typer av relationer mellan företag (Dadfar et al., 2014; Kale & Singh, 2009). En strategisk allians kan alltså ha olika organisatoriska konfigurationer baserat på förekomsten alternativt avsaknaden av eget kapital i relationen (Kale & Singh, 2009).

Enligt Demirkan och Demirkan (2014) kan strategiska allianser formaliseras som en joint venture, vilket innebär att företagen tillsammans bildar en separat enhet för deras gemensamma aktiviteter, alternativt att företagen kvarstår som separata företag, vilket Demirkan och Demirkan (2014) benämner som avtalsallianser. De företag som ingår i ett partnerskap har gemensam ledning och kontroll över utförandet av de gemensamma aktiviteterna samt delar på de fördelar som aktiviteterna ger (Demirkan & Demirkan, 2014). Dock är företag som ingår i en strategisk allians fortfarande juridiskt oberoende av varandra efter att alliansen har bildats (Yoshino & Rangan, 1995).

(19)

6

2.2 Fördelar med strategiska allianser

Det är naturligt att de företag som väljer att ingå i en strategisk allians förväntar sig fördelar från partnerskapet, men vilka typer av fördelar är det då som faktiskt erhålls från en strategisk allians? (Kang, Han & Shin, 2014). Enligt Kang et al. (2014) så är ekonomiska fördelar, tekniska fördelar, förvaltningsmöjligheter och nätverksfördelar några av de förmåner som forskning har antytt att företag som ingår i en strategisk allians kan förväntas få. Genom att samarbeta med andra företag kan företagen som ingår i alliansen minska på olika kostnader (Flatten, Greve & Brettel, 2011). En minskning av kostnader resulterar därmed i en ökad tillgänglighet av kapital (Das & Teng, 1998). En alliansbildning kan också medföra att företag får tillgång till eller möjlighet att förverkliga teknik som annars hade varit otillgänglig eller omöjlig att uppnå, detta gäller i synnerhet för IT allianser (Hagedoorn, 1993). Nya förvaltningsmöjligheter uppstår i samband med att företag kan nyttja de anläggningar och processer som det nya partnerskapet medför (Flatten et al., 2011). Genom alliansen kan företag också utöka sitt nätverk genom nya kontakter med tredje part vilket enligt Lavie (2006) medför strategiska möjligheter.

Cummings och Holmberg (2012) menar att det har blivit allt vanligare och betydande i många branscher att bilda strategiska allianser för att få tillgång till nödvändig kapacitet, erhålla kunskap samt för att uppnå konkurrensmässiga fördelar. Enligt Chan, Kensinger, Keown och Martin (1997) så ingår företag i strategiska allianser för få till gång till andra parters resurser eller för att bibehålla och vidareutveckla egna resurser genom att kombinera dessa med partnerns resurser. Att förvärva institutionell kunskap och minska kostnader som härstammar från samordningssvårigheter är andra förmåner som Chan et al. (1997) menar bidrar till att företag bildar strategiska allianser. Enligt Kale och Singh (2009) så bidrar allianser till att företag kan öka effektiviteten (Ahuja, 2000), få tillgång till kritiska eller nya resurser eller kapacitet (Rothaermel & Boeker, 2008), öka inflytandet på marknaden och därmed stärka konkurrenskraften (Kogut, 1991) samt ger möjlighet för etablering på nya marknader (Garcı ́a-Canal, Duarte, Criado & Llaneza, 2002). Hitt, Dacin, Levitas, Arregle, och Borza (2000) fastställer att företag bildar allianser för att minska produktutvecklingskostnader, dela på resurser och risker, ta sig in på nya marknader samt leverera värde till kunderna.

Enligt Jiang, Bao, Xie och Gao (2016) är ett av de huvudsakliga incitamenten för att ingå i strategiska allianser att lära sig och skaffa användbar kunskap från den andre parten (Das & Teng, 2000a). Dessa kan vara teknologiska kunskaper, kunskaper inom marknadsföring och tillverkning, förvaltningskunskaper samt andra färdigheter (Khanna, Gulati & Nohria, 1998; Kale, Singh & Perlmutter, 2000; Li, Eden, Hitt & Ireland, 2008; Oxley & Sampson, 2004). Doz och Hamel (1998) menar också på att strategiska allianser är ett sätt för företag att skaffa sig nya kunskaper och färdigheter, då särskilt de tysta och inbäddade kunskaperna.

Dadfar et al. (2014) förklarar varför företag väljer att bilda strategiska allianser utifrån de teoretiska perspektiven transaktionskostnadsteori, resursbaserat syfte, kunskapsbaserat syfte, nätverks- och inter-organisatoriskt perspektiv samt ledning och ledarskapsteori. Transaktionskostnadsteorin bygger på att minimera transaktionskostnader och produktionskostnader varpå allianser anses vara den mest transaktionskostnadseffektiva organisationsformen (Judge & Dooley, 2006). Inom det resursbaserade syftet är den logiska grunden för bildandet av allianser att skapa värde genom att sammanföra företagens resurser (Das & Teng, 2000a). Inom resursbaserat syfte och transaktionskostnadsteori engagerar sig företag därmed i allianser för att förvärva resurser och minska på kostnader som annars hade varit otillgängliga (Saxton, 1997; Yasuda, 2005). Det kunskapsbaserade syftet innefattar att företag, som bemöter osäkerhet i dess omgivning, kan minska den strategiska osäkerheten genom att bilda allianser för att förbättra eller påskynda organisatoriskt lärande (Grant & Baden‐Fuller, 2004). Nätverksperspektivet förklarar hur parternas aktiviteter och resurser är anslutna till alliansens nätverk (Sullivan Mort & Weerawardena, 2006) varpå det interorganisatoriska perspektivet fokuserar på det dynamiska förhållandet och interaktionen mellan parterna (Dyer & Singh, 1998). De huvudsakliga motiven för att delta i allianser inom nätverks- och inter-organisatoriskt perspektiv är därför för att få tillgång till information, resurser, marknader och teknik (Gilmore, Carson & Rocks, 2006). Ledning och

(20)

7

ledarskapsteori fokuserar på betydelsen av engagemang från nyckelpersoner eller ledande befattningshavare för alliansbildning (Eisenhardt & Schoonhoven, 1996).

Att företag kan skapa värde genom att få tillgång till och använda allianspartnerns kompletterande resurser inklusive information, marknader och teknik är den huvudsakliga uppfattning som beskrivs i strategisk allianslitteratur (Pérez et al., 2012). Motiven för att företag väljer att investera i strategiska allianser är antingen ekonomiska eller tekniska eller har att göra med förvaltning (Townsend, 2003; Wong, Tjosvold & Zhang, 2005). Särskilt för små företag är strategiska allianser användbara för att säkerställa eller uppnå konkurrensfördelar (Sambasivan, Siew-Phaik, Mohamed & Leong, 2013).

2.3 Utmaningar med strategiska allianser

Strategiska allianser kan vara både gynnsamma och ogynnsamma för de deltagande företagen, i vissa situationer kan allianser bidra till ökad konkurrenskraft hos företagen medan de i andra situationer kan medföra kritiska förluster och skador för företagen (Kang et al., 2014). Så ofta som var 90:e sekund bildas en ny allians, dock misslyckas 60 procent av alla allianser som bildas (Dadfar et al., 2014). Misslyckade allianser kan leda till följder som exempelvis icke kompenserad överföring av information och teknik, förlust av potentiella intäkter, operativa svårigheter och problem, meningsskiljaktigheter, oro över förlorad patentskyddad information samt förlorat rykte (Hamel, Doz & Prahalad, 1989; Park & Ungson, 2001).

Enligt transaktionskostnadsteorin är det bristande förtroende och engagemang mellan företagen i alliansen som är orsaken till att alliansen misslyckas (Das & Teng, 2000b). Bristande förtroende och engagemang leder till opportunistiskt beteende vilket i slutändan kan leda till uppsägning av alliansöverenskommelsen (Das & Teng, 2000b).

Enligt Kumar (2014) så finns det tvetydigheter vid bildandet av allianser, under alliansens gång samt under resultats fasen av alliansen som chefer måste leva med. Kumar (2014) har också identifierat att olika typer av tvetydigheter är olika dominerande under de olika faserna bildande-, drift- samt resultats fasen av alliansen. Under bildandefasen är det tvetydigheter gällande allianspartnern som är dominerande, under drift fasen är interaktionstvetydigheter framträdande och under resultats fasen är de dominerande tvetydigheterna angående utvärdering av alliansen (Kumar, 2014).

Jiang, Bao, Xie, och Gao (2016) tar upp ett framträdande dilemma som speciellt företag i strategiska allianser står inför. De flesta studier som undersöker kunskapsutbyte mellan företag gör detta på en endimensionell nivå (Van Wijk, Jansen, & Lyles, 2008), det vill säga de tar inte hänsyn till att kunskapsflödet kan ske i båda riktningar. I en alliansrelation tillåter den ena parten den andra parten ta del av dennes externa kunskaper men detta medför också en risk att förlora den egenutvecklade- eller patenterade kunskapen till den andra parten (Kale et al., 2000; Li et al., 2008; Oxley & Sampson, 2004). Spänningen mellan kunskapsinhämtning och kunskapsläckage utgör därför ett stort problem i strategiska allianser (Kale et al, 2000).

Kang et al. (2014) beskriver upplevda risker i strategiska allianser som ofta nämns i tidigare studier. Dessa risker är relationsrisk, tekniska risker samt prestandarisk. Om man ser till prestandarisk så är denne mer objektiv och har att göra med uppfyllelsen av alliansens mål medan relationsrisker är mer subjektiva och avser effekten av samarbetet mellan parterna (Das & Teng, 1996). Att få tillgång till den andra partens teknik är ofta syftet för att bilda en strategisk allians (Hagedoorn, 1993). Detta medför dock att det finns en risk att någon av parterna i alliansen lägger beslag på den teknik som delas eller byts mellan parterna och som inte går att förutse av kontraktet (Kang et al., 2014). Företag som bildar allianser kan därmed inte vara säkra på att de kommer uppnå de planerade målen inom alliansen eller om den andra parten kommer att bete sig kooperativt eller opportunistiskt i partnerskapet (Kang et al., 2014).

(21)

8

Pérez et al. (2012) benämner också att opportunistiskt beteende och privata intressen är bland de huvudsakliga källorna till konflikter mellan parterna i horisontella allianser. Detta kan komma att uppstå när kommersiella mål och strategiska avsikter är för lika. Horisontella allianser avser allianser mellan företag i samma nivå av värdekedjan (Pérez et al., 2012). När det finns brister med avseende på hur företagen kompletterar varandra och hur de passar ihop kommer detta oundvikligen leda till undanhållande av kunskap och information mellan parterna (Pérez et al., 2012).

Pérez et al. (2012) tar också upp att problem kan uppstå i allianser vid hanterandet av de olika partnerorganisationernas enskilda agendor. Det kan vara nog svårt att fatta beslut i enskilda stora organisationer. Detta då det kan finnas motstridiga intressen inom företaget vilket gör att strategiska beslut ofta påverkas av kraftfulla medlemmar och deras agendor för att förbättra eller skydda deras egna intressen (Pérez et al., 2012). När företag använder sig av tekniker som syftar till att enbart förbättra eller skydda dess egna intressen i ett partnerskap kommer detta påverka alliansen prestanda negativt (Eisenhardt & Zbaracki, 1992; Walter, Lechner & Kellermanns, 2008).

Kelly et al. (2015) beskriver utmaningen med att genomföra allianser som handlar om att ägna tillräckligt med tid och resurser under alliansens gång för att säkerställa framgång. Det har visat sig att högsta ledningens engagemang i allianser snabbt avtar med tiden (Parkhe, 1998). Av den totala tid som ledningen allokerar för alliansen används 46 procent till konceptsfasen för att utveckla alliansen, 23 procent till att utveckla affärsplanen och endast 9 procent till genomförandet (Kelly et al., 2015). Enligt Doz och Hamel (1998) är det få chefer som faktiskt förstår hur man ska förvalta alliansen för att uppnå strategiskt värde efter att avtalet har slutits och de strukturella aspekterna av alliansen har fastställts. Många företag går in i allianser med stora förhoppningar om vad de vill uppnå men har ingen riktig plan för hur dessa förhoppningar faktiskt ska förverkligas (Frerichs, 1999). Att genomföra allianser innebär en svår och tidskrävande period som ofta innefattar hög risk (Kelly et al., 2015). Detta kan försvåras ytterligare av parternas önskan av få igång de gemensamma aktiviteterna så snabbt som möjligt för att kunna påvisa resultat (Kelly et al., 2015). Dilemmat med detta är att mänskliga faktorer, som att bygga upp relationer och skapa förtroende, är tidskrävande aktiviteter medan påtryckningar från marknaden kräver snabba åtgärder från parterna (Wildeman, 1998). Raphael (1993) varnar för att om parterna inte har omfattande erfarenheter av att förvalta och leda allianser eller har samarbetat tidigare så kan det vara väldigt riskabelt att kräva en allt för snabb uppstart av alliansen.

Enligt Kelly et al. (2015) kommer med största sannolikhet själva genomförandefasen av alliansen vara en upplevelse som medför utmaningar för de flesta företag. Detta oavsett hur mycket uppmärksamhets som har ägnats åt de strukturella och strategiska aspekterna vid bildningen av alliansen. Att lära sig arbeta tillsammans är svårt (Sherman, 1992). Dock läggs grunden för ett gott samarbete under det inledande skedet av alliansen vilket därmed är en kritisk period (Anderson & Weitz, 1989). Doz och Hamel (1998) konstaterar dock att vid den initiala fasen av alliansbildning uppmuntras sällan samarbete. De personer som deltar i alliansen kan ha olika attityder, antaganden och förväntningar om alliansen samt även privata farhågor angående deras roll i alliansen (Kelly et al., 2015). Dessa personer befinner sig därmed troligen på ett obekant område utan någon tydlig referensram (Kelly et al., 2015). Kulturella skillnader, kommunikationsbarriärer, misstankar gällande partnerns motiv samt dolda invändningar inom partnerföretagen gör att denna situation kompliceras ytterligare (Kelly et al., 2015). Om dessa tidiga osäkerheter och konflikter inte hanteras noggrant kan det orsaka misstro samt förstärka avskildheten mellan parterna vilket därmed försvagar grunden för alliansen (Kelly et al., 2015).

(22)

9

2.4 Kritiska faktorer för att uppnå framgångsrika strategiska allianser

Strategiska allianser kan alltså medföra både fördelar och utmaningar för de deltagande företagen. Hur kan man då gå till väga för att på bästa sätt hantera dessa utmaningar som kan komma att uppstå? Kumar (2014) beskriver att tvetydigheter gällande allianspartners hanteras bäst genom strategisk konsensus, interaktionstvetydigheter genom arbetskonsensus och utvärderingstvetydigheter genom omstrukturering.

Kumar (2014) beskriver att för att först och främst minimera konflikter i allianser är utveckling av strategiskt konsensus med den andre parten avgörande. Förhandlingsprocessen mellan parterna är därför väldigt viktig för att fastställa strategiskt konsensus (Kumar, 2014). Detta medför också att missförstånd kan hindras från att växa fram under alliansen gång (Kumar, 2014). För att underlätta utvecklingen av strategiskt konsensus kan externa mallar användas samt engagemang från högsta ledningen och att relationen sätts i fokus (Kumar, 2014). I de fall strategisk konsensus inte uppnås innebär detta att förhandlingsprocessen på ett fördelaktigt sätt har bidragit till att sålla bort potentiella partners som därmed inte lämpar sig att samarbeta med (Kumar, 2014).

Kumar (2014) tar också upp att avvikande förväntningar mellan parterna kan uppstå efter att samarbetspartnern har valts och alliansen har påbörjats. I många fall är det mest troligt inte samma personer som arbetar med alliansen på en dagsbasis som var med i förhandlingen av alliansen (Kumar, 2014). Ineffektiva ledningsmekanismer, opportunistiskt beteende och skillnader i företagskulturen kan därmed leda till ogynnsamma processavvikelser (Kumar, 2014). Det är därför kritiskt att utveckla konsensus i arbetet för att därigenom eliminera eller på ett effektivt sätt ta hand om dessa skiljaktigheter (Kumar, 2014). Detta kräver gemensam problemlösning, hantering av känslor samt att över tid identifiera ogynnsamma processavvikelser (Kumar, 2014).

Vid utvärderingsfasen av alliansen beskriver Kumar (2014) att negativa avvikelser kan komma att uppstå gällande utfallet av alliansen. Orealistiska förväntningar av alliansen, olösta processavvikelser eller instabilitet i miljön är exempel på vad som orsaka sådana avvikelser (Kumar, 2014). I dessa sammanhang är det därför viktigt att göra en kognitiv omstrukturering vilket kan ske genom att förändra kriterier i alliansen, förskjuta alliansens tidshorisont, förbättra insatsen i alliansen eller förändra alliansens ledningsstruktur (Kumar, 2014). En person som verkligen är dedikerad till att säkerställa framgången i den strategiska alliansens, en så kallad allianschampion, är oftast bäst lämpad för att göra dessa omstruktureringar (Kumar, 2014).

Kumar (2014) beskriver också vikten av enskilda individer och att dessa i många fall kan vara avgörande för alliansens framgång. Allianschampions, det vill säga personer som är mycket engagerade i alliansen och villiga att gör uppoffringar för att alliansen verkligen ska lyckas, spelar ofta en avgörande roll och kan i vissa fall vara anledningen till att alliansen faktiskt blir av (Kumar, 2014). Alliansers livslängd beror i högsta grad på hur skickligt de förvaltas av partnerföretagen, även om de ofta bildas av strategiska skäl (Kumar, 2014). Någon form av tvetydighet kommer sannolikt uppstå i de flesta strategiska allianser (Kumar, 2014). För att lyckas nå sin fulla potential behöver därför dessa tvetydigheter hanteras inom alliansen (Kumar, 2014).

Om man ser till dilemmat gällande oönskad kunskapsöverföring mellan alliansparterna beskriver Jiang et al. (2016) partnerns pålitlighet som en gemensam faktor för kunskapsinhämtning och läckage. Jiang et al. (2016) beskriver också att alliansens regimer är avgörande för hur effektivt denna faktor är för att lösa dilemmat. Enligt Jiang et al. (2016) uppstår dilemmat på grund av idiosynkratiska egenskaper vid förvaltningen av konkurrens samt attributen för partnerpålitlighet. Även om förtroende, som härrör från pålitlighet, underlättar kunskapsinhämtning samt kunskapsutbyte mellan alliansparterna medför pålitlighet hos allianspartnern ett minskat behov av övervakning och opportunistiskt beteende (Jiang et al., 2016). Till skillnad från ej konkurrenskraftiga samarbeten där alliansparterna inte ser varandra som rivaler är dessa risker mer framträdande än i allianser bestående av konkurrenter (Jiang et al., 2016). Företag har ett starkare incitament att internalisera kritisk kunskap från den andre parten

(23)

10

samt en högre absorptionsförmåga av kunskapen i konkurrenskraftiga samarbeten med avseende på den liknande kunskapsbasen i båda företagen (Jiang et al., 2016).

Enligt Hoffmann och Schlosser (2001) är kritiska framgångsfaktorer de variabler som meningsfullt påverkar framgång. Bullen och Rockart (1981) definierar kritiska framgångsfaktorer som ett begränsat antal områden där tillfredställande resultat kommer garantera konkurrenskraftig framgång för den enskilde individen, avdelningen eller organisationen. Bullen och Rockart (1981) menar också på att kritiska framgångsfaktorer är de få huvudsakliga områden som måste gå rätt för att verksamheten ska utvecklas och målen uppnås. Tavallaei et al. (2015) beskriver kritiska framgångsfaktorer som egenskaper, tillstånd eller variabler som påverkar organisationens prestanda samt bidrar till att organisationen framgångsrikt uppnår sina mål och når en överlägsen ställning på marknaden jämfört med dess konkurrenter.

Marxt och Link (2002) beskriver att ett samarbete kan vara framgångsrikt även om det inte uppfyller de ursprungliga målen men istället genererar nya affärsidéer. Dadfar et al. (2014) beskriver att vissa studier betraktar alliansens hållbarhet som en parameter för framgång medan andra studier mäter dess bidrag för att förbättra konkurrenskraften eller den strategiska positionen hos de allierade företagen (Fontanari, 1995). Enligt Dadfar et al. (2014) kan framgång därför förutom graden av måluppfyllelse även vara den positiva känslan av samarbetet i sig samt intäkterna som helhet. Enligt Marxt och Link (2002), Fontanari (1995) och Sheng-yue och Xu (2005) kan en allians framgångsfaktorer och framgångs-/misslyckandefaktorer kortfattat beskrivas som:

 Att uppnå de ursprungliga målen  Intäkterna för samarbetet som helhet  organisatoriskt lärande

 Subjektiva personliga känslor  Alliansens hållbarhet

 Förbättra den strategiska positionen eller företagens konkurrenskraft  Värdet av ökad kundtillfredsställelse

 Inne konkurrens mellan alliansparterna  Ofullständigt kontrakt

 Orättvist utbyte av resurser och fördelning av förmåner  Oenighet om alliansens strategiska mål

 Opportunistiska beteenden av medlare för riskhantering

 Låga barriärer för att lämna alliansen och svag kontroll av moderbolaget  Kulturkonflikter mellan alliansparterna

 Olämplig intern kommunikation mellan alliansparterna

Enligt Gulati (1998) så beror framgången för varje enskild strategisk allians på somliga nyckelfaktorer som är relevanta i varje fas av alliansutvecklingen. Detta avser de tre faserna: bildande fasen, där företag beslutar om att bilda allians och väljer lämplig partner, konstruktionsfasen, där parterna inrättar lämplig styrning för att övervaka alliansen samt efterformationsfasen, där företag på en löpande basis förvaltar alliansen för att skapa värde (Schreiner, Kale & Corsten, 2009).

Kale och Singh (2009) har utifrån tidigare forskning granskat och sammanställt de faktorer som anses mest kritiska för att uppnå en framgångsrik allians. Dessa faktorer har även kopplats samman med den fas av alliansens livscykel där de har störst påverkan. Figur 1 nedan ger en översikt av detta.

(24)

11

Figur 1: Kritiska framgångsfaktorer i de mest centrala faserna av allianslivscykeln Källa: (Kale & Singh, 2009, s. 48)

Kale och Singh (2009) beskriver att företag har större chans att lyckas med allianser om de i samband med alliansbildning väljer en kompletterande, kompatibel och engagerad partner samt när det gäller utformningen av alliansen gör relevanta val med avseende på eget kapital, avtalsvillkor och hur relationen ska styras. För att alliansen ska lyckas under själva förvaltningsfasen krävs en effektiv användning av samordningsmekanismer, för att hantera det ömsesidiga beroendet mellan parterna, samt en framgångsrik utveckling av förtroende mellan parterna (Kale & Singh, 2009).

Dadfar et al. (2014) anser också att framgångs-/misslyckandefaktorer bör inhämtas från hela livscykeln av alliansen och därmed innefatta både bildande samt inriktningsfaserna av alliansen. Enligt Marxt och Link (2002) kan samarbeten mellan företag tolkas som en fem-fas process bestående av faserna: initiering, val av partner och utveckling av partnerprofil, utformning av partnerskap, genomförande och förvaltning av partnerskap samt avslutning. Dessa fasuppdelningar av allianslivscykeln har även använts av Hoffmann och Schlosser (2001). Den inledande fasen innehåller nödvändig strategisk analys för att välja strategisk allians som verktyg i syfte att uppnå avsedda mål (Marxt & Link, 2002). I partnervalsfasen och utveckling av dess profil samlas information in och partner väljs med avseende på profilen, förvärvsmöjligheter samt övertalning av partnern (Marxt & Link, 2002). Vid utformandet av partnerskapet skrivs alliansen ner i ett kontrakt (Marxt & Link, 2002). Under genomförandefasen är det driften av den strategiska alliansen samt kontinuerlig förbättring som står i fokus (Marxt & Link, 2002). Med koppling till dessa faser har Dadfar et al. (2014) sammanställt 33 framgångsfaktorer för strategiska allianser. Dessa visas i tabell 1 nedan.

(25)

12

Tabell 1: Framgångsfaktorer för strategiska allianser kategoriserade efter allianslivscykelns faser. Källa: (Dadfar, Dahlgaard, Brege & Arzaghi, 2014, s. 818)

Alliansfas: Initiering, beslut om samarbete

Val av partner Utformning av partnerskap Genomförande och förvaltning Avslutning Framgångsfaktorer: 1. Hög strategisk flexibilitet 2. Bidra med en specifik styrka och leta efter liknande resurser 3. Härleda alliansens mål från affärsstrategin 4. Medvetenhet om tidsåtgången 5. Utveckling av samarbetskultur 6. Allianserfarenhet 7. Positiv inställning till alliansen 8. Förtroende-baserad relation 9. Den bästa partnern för samarbetet 10. Kompatibel affärsstrategi 11. Avtal gällande grundläggande värden 12. Engagemang för partnerskapet 13. Partnerns erfarenhet av allians 14. Noggrann definition av rättigheter och plikter 15. Lika bidrag från alla parter 16. Betoning av gemensamt värdeskapande 17. Behålla sin egen kärnkompetens 18. Undvika opportunistiska beteende 19. Avtal om tydliga mål 20. Ta fram en tydlig handlingsplan 21. Etablera informations- och samordningssystem 22. Inrätta de resurser som krävs 23. Support från högsta ledningen 24. Undvika oönskad kunskapsöverföring 25. Förmågan att lära av sin partner 26. Snabb implementering av mätning och snabba resultat 27. Kontinuerlig granskning av alliansen prestanda 28. Skapa laganda 29. Effektiv konfliktlösning 30. Terminering genom godkännande av alla partner 31. Förberedelser för termineringen i konstruktionsfasen 32. Analysera samarbetet som en helhet 33. Lär sig om risker, misslyckanden och framgångsfaktorer

2.5 Asymmetriska allianser

Att små teknikföretag ingår i allianser med stora samarbetspartners har under de senaste åren blivit en växande trend (Kelly et al., 2015). Enligt Minshall, Mortara, Valli och Probert (2010) innebär ett asymmetriskt partnerskap att parterna avsevärt skiljer sig i storlek, resurser eller kommersiell erfarenhet. Pérez et al. (2012) beskriver allianser mellan små teknikföretag och stora industriledare som asymmetriska allianser och att denna typ av allians generellt kännetecknas av stora skillnader mellan parterna. Enligt Kelly et al. (2015) så kan samarbeten mellan små teknikföretag och stora samarbetspartners variera från formella arrangemang, som exempelvis olika typer av licensiering, distributionsavtal, gemensam upphandling, gemensam produktutveckling samt gemensam forskning och utveckling, till mer informella samarbetsavtal och gemensamma projekt. Dessa allianser, de mellan små teknikföretag och stora samarbetspartners, kan också variera mellan fullskaliga joint venture till en minoritetsandel av aktieinnehav när aktieinvesteringar är involverade (Kelly et al., 2015).

2.6 Fördelar med asymmetriska allianser

Att bilda en allians med ett annat företag är ett av de mest effektiva sätten för små och medelstora företag att fylla ett resurs- eller kapacitetsgap (Street & Cameron, 2007). Ett samarbete med ett stort företag kan avsevärt stärka ett litet företags affärssystem inom områden som forskning och utveckling, tillverkning, marknadsföring och distribution samt även förbättra det mindre företagets rykte och ekonomiska situation (Kelly et al., 2015).

En av de huvudsakliga anledningarna varför små teknikföretag ingår i en strategisk allians med ett större företag är för att undvika inkurans och istället snabbt ta sin teknik genom kommersialisering (Kelly et al., 2015). Ett samarbete med ett större företag som har resurser möjliggör att små företag får sina produkter kommersialiserade och därmed utöka marknadsandelen som ofta är en naturlig strategi (Kelly et al., 2015).

Enligt Pérez et al. (2012) är det de stora skillnaderna i både mängden och typen av resurser i asymmetriska allianser som gör denna typ av allians värdefull för båda parter. Den stora parten har

(26)

13

marknadskunnandet och den mindre parten har den tekniska kunskapen vilket gör att de på ett effektivt sätt kan fylla den andra partens resursluckor (Street & Cameron, 2007; Zahra, Jennings & Kuratko, 1999). Den större parten får tillgång till det mindre teknikföretagets teknik och kunskap som är nödvändigt för att fortsätta vara uppdaterade medan den mindre parten får möjlighet att utveckla lösningar som inte hade varit möjliga på egen hand samt får möjligheten att styra ett företags innovationsarbete (Pérez et al., 2012).

En annan fördel med asymmetriska allianser är enligt Pérez et al. (2012) att de stora skillnaderna i mäng och typ av resurser medför att det mindre företaget inte anses utgöra ett hot och därmed blir en partner med låg risk, vilket i sin tur innebär att den kooperativa konkurrensen minskar. Detta underlättar relationshanteringen i och med att det finns lägre potential för konflikter i relationen, om exempelvis vilken part som ska bidra med vad, vilket därmed underlättar utvecklingen av förtroende och samarbete mellan parterna (Pérez et al., 2012).

Kelly et al. (2015) har sammanställt de fördelar som kan komma att tillfalla små teknikföretag som samarbetar med stora företag utifrån tidigare allianslitteratur. Dessa visas i tabell 2 nedan. Kelly et al. (2015) påpekar dock också att det inte bara är de små företagen som gynnas av asymmetriska allianser då dessa allianser kan medföra betydande fördelar även för de stora företagen. Genom att samarbeta med små teknikföretag får stora företag tillgång till det mindre företagens innovationer och innovativa förmåga och kan därmed hålla sig konkurrenskraftiga på marknaden (Kelly et al., 2015).

Tabell 2: Potentiella fördelar med allianser med stora företag. Källa: (Kelly, Schaan & Joncas, 2015, s. 62)

Aktivitet Fördelar

Finansiering  Åtkomst till finansiella resurser, licensavgifter, forskning och utveckling, finansiering, etc.

 Minska kostnader

FoU/Produktutveckling  Nyttja kunskap om marknaden

 Tillgång till publikationer  Erhålla tekniska insikter  Erhålla kärnkompetens

 Åtkomst till kompletterande teknik

 Tillgång till laboratorier och testanläggningar

Tillverkning  Erhålla tillverkningskunskap och kapacitet

 Kapitalisera på komponentköpkraft  Tillgång till kvalitetssäkringsfunktioner

Marknadsföring/Distribution  Förbättra tillgång till marknaden (distributionskanaler och globala nätverk)

 Tillgång till en etablerad och trogen kundkrets

 Förvärva marknadsundersökningar och personliga insikter  Minska cykeltiden

 Öka trovärdigheten

 Anknytning till en partner som kan driva branschstandarder Juridiska föreskrifter  Råd om reglerings- eller patentgodkännanden

Kundtjänst/Support  Upprätta garanti, service och kundsupportförfaranden

Rykte  Nyttja "haloeffekten" som kommer från godkännanden

(27)

14

2.7 Utmaningar med asymmetriska allianser

Med avseende på den komplementära passningen av resurser kontra behov så kan allianser mellan små teknikföretag och stora samarbetspartners vara mycket fördelaktiga (Kelly et al., 2015). Trots att dessa allianser är viktiga för båda företagen har de stora företagen generellt sätt fler alternativ att välja bland än vad de mindre företagen har om alliansen skulle misslyckas (Kelly et al., 2015). Detta medför att de små företagen är mer sårbara med avseende på den procentandel av företagets resurser som små företag investerar i alliansen samt betydelsen alliansen kan ha för det mindre företagets strategiska inriktning (Kelly et al., 2015). Detta innebär att det kommer ligga större ansvar på det mindre företagets chef att vårda förvaltningen av relationen för att alliansen ska bli framgångsrik (Kelly et al., 2015).

Kelly et al. (2015) beskriver ett flertal olika utmaningar som små företag står inför i samband med strategiska alliansbildningar med stora företag. Små företag väljer ofta att gå in i en allians på grund av omedelbara eller strategiska problem (Yoshino & Rangan, 1995). En utmaning är dock att små företag ofta agerar reaktivt vid alliansbildning genom att svara på närmanden från större företag (Harbison & Pekar, 1998). Detta istället för att genomföra en aktiv och genomtänkt bedömning av sina egna kapacitetsbrister och prioritera sin ideala partner efter det (Harbison & Pekar, 1998).

En annan utmaning som Kelly et al. (2015) tar upp är dolda agendor och intressekonflikter. I samband med alliansförhandlingar har ett flertal av dessa förhandlingar ofta syftet att få information och kunskap från den andra parten istället för att bygga upp alliansen (Kelly et al., 2015). Enligt Kelly et al. (2015) kan därför små teknikföretag komma att förhandla med stora företag som vill:

 Nyttja eller lägga beslag på tekniken från små företag.

 Förvärva eller beslagta exklusiva marknadsrättigheter och avskriva produkten som ett sätt att eliminera en potentiell konkurrent.

 Använda partnerskapet som en försäkringsstrategi mot en teknik eller en marknad och därmed ha lite verkligt intresse i att partnerskapet ska bli framgångsrikt.

 Hindra små företag från att ingå i en allians med en konkurrent.  Har en konkurrerande projektgrupp som arbetar internt.  Använda alliansen som en inledning till förvärv.

Kelly et al. (2015) beskriver också asymmetrin i sig, gällande företagens storlek, som en utmaning. Vid allianser mellan företag kan alltså storleksskillnader vara ett hinder för framgång i partnerskapet, även om de större företagen ofta kommer fylla resursgapet som behövs för att ta i tu med identifierade brister hos det mindre företaget (Harrigan, 1986; Doz & Hamel, 1998). Om man ser till den typiska skillnaden av företagens fördelning av resurser inom allianser så investerar små företag nästintill alla sina resurser i alliansen medan stora företag endast investerar en liten del av sina resurser (Kelly et al., 2015). Dessa ojämlikheter kan i sin tur orsaka allvarliga konflikter på både strategisk och operativ nivå (Kelly et al., 2015). I värsta fall kan detta omintetgöra, eller åtminstone äventyra, den framgångsrika driften av verksamheten om inte konflikterna undviks eller hanteras på ett effektivt sätt (Kelly et al., 2015).

Skillnader i organisationskulturen är en annan utmaning som Kelly et al. (2015) tar upp. Hur man får människor från olika organisationskulturer att arbeta effektivt tillsammans är en vanlig utmaning i de flesta allianser. Storleken av parterna har generellt en betydande inverkan på företagskulturen vilket gör att denna utmaning förstärks i asymmetriska allianser (Kelly et al., 2015). Stora företag är ofta mer hierarkiska och har djupt inrotade byråkratier och politiska beslutsfattande strukturer (Kelly et al., 2015). Små företag däremot är ofta mer flexibla och företagande vilket göra att långsamma byråkratier hos den större partnern ofta medför frustration för det mindre företaget (Kelly et al., 2015).

(28)

15

Enligt Botkin och Mathews (1992) är dålig kommunikation mellan parterna den ledande orsaken till att asymmetriska allianser misslyckas. Harrigan (1994) menar att hinder för alliansens framgång såsom parternas skillnader i storlek, organisationskomplexitet samt olika erfarenheter och perspektiv på detaljer inom verksamheten kan övervinnas av god kommunikation mellan parterna. Under första året av en allians existens har kommunikationsproblem angivits som det huvudsakliga operativa problemet enligt Kelly, Schaan och Joncas (2002). Pérez et al. (2012) påpekar dock att det kan vara svårt för små företag i asymmetriska allianser att få tillgång till sin partners högsta ledning till skillnad från symmetriska allianser där chefer ofta befinner sig på motsvarande nivåer vilket förenklar åtkomsten till varandra. Utöver dessa strukturella skillnader kan även andra organisatoriska skillnader så som storlek och kultur hämma kommunikationen mellan parterna (Kelly et al., 2015).

Pérez et al. (2012) tar upp att många allianser misslyckas med att skapa ekonomiskt värde samt att det ekonomiska värdet inte fördelas rättvist mellan den större och mindre parten i de fall ekonomiskt värde väl lyckas skapas. Om man ser till asymmetriska allianser disponeras ofta det mesta av värdet av den större parten medan den mindre partens överlevnad sätts på spel (Baum, Calabrese & Silverman, 2000; Fischer & Reuber, 2004; Prashantham & Birkinshaw, 2008).

2.8 Kritiska faktorer för att uppnå framgångsrika asymmetriska allianser

Allianser mellan små och stora företag har stora möjligheter att skapa betydande värde för båda parter (Kelly et al., 2015). Små företag står dock inför många utmaningar i samband med alliansbildningar med stora företag. De är ofta mer sårbara med avseende på den stora del av företagets resurser som investeras alliansen samt att alliansen ofta har en avgörande strategisk betydelse för de små företagen (Kelly et al., 2015). För att små företag ska kunna tillgodo göra sig den förväntade andelen fördelar och för att säkerställa att värde skapas måste de proaktivt hantera arbetet gällande utformandet och genomförandet av alliansen (Kelly et al., 2015). Kelly et al. (2015) har sammanställt en rad riktlinjer som små teknikföretag därför bör ha i åtanke i samband med alliansbildning med större företag. Dessa riktlinjer visas i tabell 3 nedan.